德鲁克日志读后感之七十

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[b]三月十三日 将战略转化为行动

再好的计划，如果没能融入实践工作中，也只不过是美好的愿望而已。[/b]

判断一项计划是否能创造出成果，其显著特点就在于：关键人物在特定任务上是否履行了义务。除非他们履行了这种义务，否则企业只会空有承诺与期盼，而没有任何计划可言。要检验一项计划，只需问经理人如下问题：“如果要今天完成这项任务，你会派出哪位最出色的员工来做？”如果经理人回答（大多数经理人都会这样）说：“恐怕他们现在腾不出时间。他们得先把今天自己手头的工作完成，我才能让他们干明天的活儿。”经理人若给出这样的答案，也就等于承认了他根本没有计划。

工作就包含着责任、时间期限，以及最终的成果评价——从工作成果中得来的反馈。我们评价的对象和方法，决定了评价的相关内容。因此，我们进行评价的对象，不应仅是我们所能看到的表象，还得包括我们和他人的工作成果。

[b]行动指南：[/b]

建立特定的量化标准来评价成果，并给你自己和组织设定创造工作成果的时间期限。

[b]摘自：[/b]

彼得.德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management : Tasks, Responsibilities ，Practices）
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[b]评注:[/b]

本篇日志源自《管理：任务、责任与实践》“任务篇”第10章“战略规划：企业家技能”。德鲁克一开始没有说明战略规划是什么，而是论述了战略规划不是什么。

战略规划不是魔术箱，不是一堆技术。是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术；战略规划不是预测，他并不想掌握未来，任何想掌握未来的企图都是愚蠢的。

战略规划不涉及未来决策，他所涉及的，只是当前决策的未来性。战略决策不是决定明天应该做什么，而是决定今天要为未来做哪些准备工作；战略规划不是企图去消除风险，而是让企业具有承担更大风险的能力。

在接下去的“一切都要转化为工作”小节中，德鲁克强调了行动的重要性，管理者一定要将战略规划转化为行动。临渊羡鱼，不如退而结网，这个道理显而易见。没有实实在在的行动，战略规划就算不上规划，而只是一种承诺和希望。

最常遇到的问题,不是没有战略规划,而是规划不可行。判断战略规划是否可行，德鲁克提出了一个简单的检验原则。那就是假如今天就要具体实施，管理者是否已经安排好了合适的人选。管理者总能找到延迟行动的无数借口，但是如果连人力资源都没有调配好，表明这种战略规划仍然停留在思想上或者纸面上，离真正的实施还有相当远的距离。

规划不能流于形式，要有Smart的目标，要有特定的标准，要有可评价的工作成果。把战略规划真正付诸行动的时候，这些都是顺理成章的事情。对于管理者来说，重要的不是战略规划多么高瞻远瞩，多么让人头晕目眩，重要的是行动。在行动中修正思想，调整方向，让规划变成现实。

我们也许能购买价值几十万元的黄金套杆，能加入世界顶级高尔夫俱乐部，有量身定制的专业训练计划，但是如果不亲自下场，一球一杆去体会，就只能是眼高手低的业余初哥。