德鲁克日志读后感之八十二

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[b]三月二十五日 从法律拟制到经济现实

生产活动应该分配到经济链的哪个环节上？[/b]

经济程序越来越取决于建立在企业战略联盟、联合经营和外包为基础的结构之上。这种结构不是以所有权和控制权为基础，而是以战略为基础。这种结构日益成为全球经济增长的新模式。这些合伙制公司的管理层应该将公司的战略、产品策划和产品成本作为一个经济总体来加以组织和管理。

例如，有一家全球领先的消费品生产商。这家公司原先认为：生产环节越集中地控制在企业内部，效果会越好。而如今，该公司会问：“这些生产活动应该分配到经济链的哪个环节上？”因此，公司决定将成品组装等生产活动投放到顾客所在的近180个国家，而把核心零部件的生产集中在世界少数几个地区。这些核心零部件可能是由一家位于爱尔兰的大型工厂生产，并提供给整个欧洲和非洲地区。通过这种方式，公司把核心要素的生产集中化，以达到质量监控的目的；产品的最后组装程序则实行外包。公司是立足于整个经济价值链的宏观角度来决定生产活动的地域分配。

[b]行动指南：[/b]

反思你自己的工作。是否有人能够用更低的成本将它做得更好？如果答案是肯定的，不妨通过阅读、调研和与人交谈的方式，以制定一个在公司内采用新技术的计划，从而改善整个经济链的结构。
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摘自：[/b]

彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
《从数据到信息普及》（From Data to Information Literacy）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
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[b]评注：[/b]

本篇日志源自《21世纪的管理挑战》第4章“信息挑战”。经济学中的需求定律说，在其他条件不变时，需求价格与需求量成反比。产品卖不动就降价、商家不能总是赔本赚吆喝，这些道理大家都明白。

产品如何定价是个大问题，传统做法是先计算企业成本，再加上必要的利润。这种成本导向的定价模式，很受行业领袖的青睐。顾客问为什么Thinkpad笔记本那么贵，商家常常很绅士地回答，因为我们成本高。这种以企业自己成本为主的定价模式，现在已经不合时宜了。

现代企业开始从成本导向，逐步转向为价格导向。关键不是商家的生产和营销花费了多少，而是顾客愿意付出多少。中国成为制造大国、水货战胜行货、日韩汽车崛起、山寨机泛滥等等，无不显示出价格的力量。

降低价格需要控制成本，这个成本不再是企业内部成本，而是整个经济链的成本。看看“供应链管理”的定义：为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起、进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。传统行业的竞争非常残酷，参与竞争的上下游企业也很自然地捆绑在一起。那些自说自话的龙头老大，基本上都被后浪拍死在沙滩上了。

为了降低成本，企业之间需要分工，各自去做自己擅长的事情；为了降低产品价格，经济链上的企业又要通力合作。分分合合之中，企业容易失去自己的目标和方向。搬出德鲁克的老生常谈，企业的宗旨和使命是“满足顾客的需要”。

大道至简，看似朴素的真理往往更经得起推敲。理解不了企业“作为法律实体的现实性”和“作为经济实体的虚拟性”也没什么，真正把“满足顾客需要“做到极致，这种企业就算想死也不容易。