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前言
在此,总结下本人在数年研发管理过程中的一些经验,供参考,先列一些关键点,后面会不断完善。
目标
保证高效率、高质量地完成项目的研发和上线工作,并保证软件在线上运行过程中的高性能和安全性。
保证项目进度可控,风险可控。
保证研发团队良好、合理、稳定的梯队。每个角色及其不同职级,都有良好的成长、晋升路径和机会。
团队内有良好的技术氛围、创新氛围,并且保持激情,有很强的战斗力和进攻力。
自我管理
在此,先列举管理者必须具备的基本素质。
孙武曰:将者,智、信、仁、勇、严。曹操曾批注:将宜五德皆备。有谓:偏施智则贼;固守信则愚;重仁则懦;持勇则暴;令过严则残。
智,能谋略通权变,任智则贼。
- 技术能力;
- 逻辑思维能力;
- 悟性、学习能力、举一反三的能力;
- 能化繁为简,去伪存真;
- 审慎,不非黑即白,做到一分为二,分析&权衡利弊;
- 不盲从,有原则;
- 不死板,知应变;
- 敬畏
- 豁达
- 自知
信,能明赏罚,号令一也,固守信则愚。
- 信用
- 言出必行;
- 兑现承诺;
- 对下:不立法不杀人,先立法再杀人,若立法必杀人;
- 对上:凡事有交代,件件有着落,事事有回音;
- 威信
- “打成一片”并“保持距离”,度很难把握,但每一件事情尽量考虑到这一点。
- 自信
- 感恩、珍惜
仁,能附众得人心,遍施仁则懦。
- 公正
- 双赢
- 量宽,量宽足以得人
- 爱护下属,用心对待,必要的心理辅导,保护隐私
- 为团队争取利益,甚至护犊
- 谦恭进取
- 乐于助人
勇,能果断,恃勇则暴。
如果你想拥有从来没有拥有过的东西 那就要去做从来未做过的事
- 坚毅果敢,有担当
- 敢于面对自己的不足,不回避
- 敢于开始
- 向弱者低头,向强者拔刀
- 直面恐惧,依旧前行
- 拒绝平庸
- 有被别人讨厌的勇气
勇能鼓舞士气
是否有一颗强者之心,一颗超脱平庸的心,是平庸与出众者的分水岭,勇是强者的重要素质。人只是会思想的苇草,最高贵的就是会思想。有了一颗拒绝平庸的心,终有人会从你眼中的坚定,从你不俗的谈吐与紧握的双拳看出你的不凡。即使结果还是不尽如人意,即使会有“心比天高,命比纸薄”的诋毁,即使“零落成泥碾作尘”,仍会有“香如故”。
严,能立威,过严则残。
- 自律,律己足以服人
- 自己不断学习 不断成长
- 身先足以率人
- 慎独,表里如一
- 始终如一
- 有合适的机制,法令严,严格的纪律
- 赏罚严
大局观
自省能力
谨言
向上管理
老板,以及老板的老板,也是自己管理的对象,不容忽视。
据说,升职,就是让老板的老板看到自己的亮点,让老板的老板发现老板因为关键人物“你”超出预期。所以,站在老板的视角思考问题,非常重要。
主要目的
下情上达
掌握一线信息
锻炼思维,提升自己
自我呈现
具体技巧
参见:研发团队管理--向上沟通
希望管理
- 宏伟&现实的组织愿景(内部、业界)
- 良好的组织梯队,晋升机会
- 树立身边的榜样,不吝鼓励
- 善于创造机会,或争取机会
- 传达公司&上层的好消息、好资讯,鼓舞士气
leader管理
- 建立信任,并推动其和下属建立信任;
- 明确职责,并让其梳理自己的职责、及其下属的职责;(待完善)
- 明确职责边界,且弱化边界(即清楚边界,不冒犯,但不自扫门前雪)
- 提升其自主决策力,明确哪些该请示,哪些自己决策,放权放事给leader;
- 每周定期汇报:项目、团队;
人员管理
做为管理者,需要扮演好以下四个角色:
3~10人团队,有前面三种角色,基本可以较好应付,10人以上团队,机制和规范就显得尤其重要。
并且加强自己的影响力:
如果缺乏其中某种,可以想办法补充。
选择人
- 明确每个岗位的职责,这里的明确,是角色*环节的方式去细化明确;
- 把关键的人放到关键的位置;
- 合适的人放到合适的位置;
- 招聘|简历|面试
此处,除了技术和一般能力之外,还有一点非常重要。
人分为三种类型:自燃型、点燃型、阻燃型。
自燃型:无须借助外力,自己燃起来;工作上自我驱动力强、积极主动做事,是企业渴求的人;
点燃型:像火柴一样一点就着,通过别人的点,就会燃起来;是企业重点培养的人;
阻燃型:怎么点都不燃,陶瓷材质;一直不燃就会被淘汰的人;
阻燃型的人,不管是在面试过程中,还是既存团队中,都推荐将其淘汰。除非你真需要一个默默无闻重复无脑工作的职位。
了解人
- 员工的生活与家庭背景
- 员工的性格和诉求
- 员工所处的阶段
- 定期面谈(组长+抽选员工)
要求人
- 有效授权
WHY:说明目的与背景;
WHAT: 提出目标与要求;(时间限制)
HOW: 明确步骤与方法
ACTION:明确行动计划
将责任与权力一并授予
SUPPORT:表达信任与支持;
CHECK:授权后的跟进
- 放权和放事给leader
- 绩效目标设定、分解、跟进、调整、评价、改进;
- 绩效设定可参考:如何做好绩效管理
- 绩效细则可参考:研发团队绩效评定机制&细则
激励人
- 赞赏
赞赏要具体,要有针对性
赞赏要及时
善始善终,结尾不要批评对方
赞赏要当众(批评要私下)
赞赏要真诚
- 绩效|升职|加薪|年终|期权|股票
培养人
- 事和诉求的匹配
- 对每个成员的成长负责
- 员工的上升渠道
- 团队技术培训和提升
- 骨干培养
评估人
- 日常考勤请假
- 绩效考核
- 述职、定期总结
- 异常成员跟踪
淘汰人
这一点比较难跨出去
招聘时的看走眼,或者接手新团队的成员,都有可能出现无能、懒散、老白兔等。
如果不及时淘汰,积累下来,难免会影响团队氛围、士气、公平,需果断将其淘汰。
因为一些不可描述的因素,实在不能全部淘汰,尽量保证占比较低。
向下沟通
具体参见:研发团队管理--向下沟通
项目管理
建议实施看板敏捷,若1.0项目或重大重构项目,可以酌情选择小瀑布。
项目管理最推荐的方式就是通过机制,帮助项目组建立起良好的自管理能力。
敏捷过程参考:基于story的敏捷分享
迭代需求把关
- 下迭代需求范围
- 下迭代需求质量
- 下迭代需求是否按时保质提交
进度管理
项目资源协调
- 沟通
- 外部资源协调(运维,DBA,兄弟团队)
确定目标一致性
避免认为对方一定懂自己的专业
尊重对方的技术权威及主导权
双赢,考虑对方的利益点
说服关键人员或意见领袖
具体参见:研发团队管理--跨部门沟通
- 内部资源协调(产品,测试,研发,前端)
团队管理
自管理能力(自驱)
建立很好的汇报机制,包括进度、风险、问题
上线内容预告
上线结果通知
线上问题汇报 :线上问题管理----记录、复盘、追责
进度(delay)风险预警
里程碑设置及汇报
项目结项、成果呈现汇报
新人日报、日常周报
建立很好的向下传达、周知机制
例会通报
邮件周知,抄送规则、机制
团队优化
跟进线上问题、及时通报周知处理结果
- 监控报警
- 日常工单
- 大工单
- 紧急线上问题
- 资损
绩效管理
- 团队目标制定
- 团队成员目标拆解与制定
- 组织绩效自评|考核|排名
- 绩效面谈
文档沉淀与积累
团队wiki搭建,首页集成分区,类似hao123
需求、管理机制、测试环境、工具、入门文档、新人入职例行事宜、线上问题、分享ppt等
文档积累列入KPI考核
团队对外技术影响力提升
团队外、公司内影响力
业界影响力
决策链梳理
(上线?回滚?升级再上线?时间?)
会议质量&效率
参考:会议纪要模板
技术管理
新涉及技术选型
团队技术栈