pmp知识点
知识点
EngineerForSoul
我醉欲眠卿且去,明朝有意抱琴来
书山有路勤为径,学海无涯苦作舟
同是天涯沦落人,相逢何必曾相识
展开
-
可交付成果生成,内部确认,客户确认,收尾。
可交付成果先后应该经过哪些人确认4.3指导与管理项目工作 (产出可交付成果)指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动,以完成项目可交付成果并达成既定目标。本过程需要分配可用资源并管理其有效使用,也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响,按项目管理计划中的规定,开展相关过程,完成项目工作,并产出可交付成果。8.3 控制质量 (团队已经确认的可交付成果,可供客户验收)控制质量是为了评估绩效,确保项目输出完整、正确且满足客户期望原创 2020-08-16 10:01:17 · 1322 阅读 · 0 评论 -
变更日志 批准的变更请求 收尾流程 原型法 名义小组 习题
变更日志变更日志用于记录项目期间发生的变更,它包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。同时它也用于向受影响的相关方传达变更,以及变更请求的批准、推迟和否决情况。变更通常与具体相关方相关联,因为相关方可能是:变更请求的提出者,变更请求的审批者,或受变更实施影响者。批准的变更请求由项目经理、CCB 或指定的团队成员,根据变更管理计划处理变更请求,做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求,应通知提出变更请求的个人或小组,以项目文件更新原创 2020-08-08 23:46:01 · 1881 阅读 · 0 评论 -
第十二章 采购管理 采购合同类型以及其区别 合同类型与风险分担 自制与外购分析 招标文件 工作说明书(SOW) 工作大纲 (TOR) 投标人会议 采购谈判 检查 审计 索赔管理 采购合同争议解决方式对
采购管理 采购合同类型以及其区别 合同类型与风险分担 自制与外购分析 招标文件 工作说明书(SOW) 工作大纲 (TOR) 投标人会议 采购谈判 检查 审计索赔管理 采购合同争议解决方式对原创 2020-08-06 22:37:58 · 3741 阅读 · 0 评论 -
工作绩效数据 工作绩效报告 偏差分析 变更控制流程 变更控制委员会
工作绩效数据 工作绩效报告 偏差分析 变更控制流程 变更控制委员会原创 2020-08-06 20:41:23 · 1058 阅读 · 0 评论 -
头脑风暴 指导与管理项目工作 问题日志 项目管理信息系统 变更请求 习题
头脑风暴 指导与管理项目工作 问题日志 项目管理信息系统 变更请求 习题原创 2020-08-05 22:50:44 · 1158 阅读 · 0 评论 -
第十三章 相关方管理 权利利益方格 凸显模式 相关方立方体 相关方登记册 相关方参与评估矩阵
相关方管理过程组相关方管理启动识别相关方规划规划相关方参与执行管理相关方参与监控监督相关方参与总结:从标题就可以看出,相关方管理就管理相关方参与度、相关方期望、相关方的积极度。相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。不同的相关方对项目的关注度不同,所以参与度也不同,需要根据相关方的权利、利益、以及对项目的影响合理管理相关方参与项目。何时参与,何时与不同的相关方沟通,使其对项目产生积极的影响。识别相关方的工具与技术数据收集 问卷和调查、头脑风原创 2020-08-05 00:00:54 · 14718 阅读 · 0 评论 -
项目发起人、商业论证、PMO、组织过程资产、组织结构类型
项目发起人项目商业论证项目管理办公室PMO组织过程资产组织结构类型原创 2020-08-03 23:24:48 · 1620 阅读 · 0 评论 -
项目文件3 项目范围说明书、项目团队派工单、质量控制测量结果、质量测量指标、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、 资源分解结构
17. 项目范围说明书18. 项目团队派工单19. 质量控制测试结果20. 质量测量指标21. 质量报告22. 需求文件23. 需求跟踪矩阵24. 资源分解结构原创 2020-08-03 00:01:27 · 3493 阅读 · 0 评论 -
项目文件2 问题日志 经验教训登记册 里程碑清单 实物资源分配单 项目日历 项目沟通记录 项目进度计划 项目进度网络图
问题日志经验教训登记册里程碑清单实物资源分配单项目日历项目沟通记录项目进度计划项目进度网络图原创 2020-08-02 23:49:42 · 6496 阅读 · 0 评论 -
项目文件1 活动属性 活动清单 假设日志 估算依据 变更日志 成本估算 成本预测 持续时间估算
活动属性活动清单假设日志估算依据变更日志成本估算成本预测持续时间估算原创 2020-08-02 16:34:11 · 4024 阅读 · 0 评论 -
启动过程组-知识点总结
启动过程组项目章程权利利益方格启动过程组考点项目管理原创 2020-08-02 15:50:52 · 1433 阅读 · 0 评论 -
PMBOK第六版中文版十五至尊图
PMBOK第六版中文版十五至尊图记忆方法52222 33334 记忆法原创 2020-07-30 23:51:30 · 827 阅读 · 0 评论 -
项目管理网络图概念总结
网络图的相关概念单代号和双代号的区别ES、EF、LS、LF、TF、FF关键路径原创 2020-07-30 22:27:01 · 5008 阅读 · 0 评论 -
项目管理-挣值分析-总结
挣值分析概念、考点总结。PV、EV、ACSV、SPICV、CPI进度偏差、进度绩效指数成本偏差、成本绩效指数BAC最初预算ETC 完工尚需估算(典型偏差、非典型偏差)EAC 完工估算VAC 完工偏差TCPI 完工尚需指数挣值分析万能公式原创 2020-07-30 23:28:05 · 7391 阅读 · 0 评论 -
21、【易混淆概念集】-第十三章 相关方参与度评估矩阵 VS 相关方参与计划 相关方登记册 VS 相关方参与计划 相关方立方体 VS 凸显模型 权力/利益方格
本讲主要介绍PMBOK第十三章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、相关方参与度评估矩阵VS相关方参与计划二、相关方登记册 VS 相关方参与计划三、相关方立方体 VS 凸显模型四、权力/利益方格一、相关方参与度评估矩阵 VS相关方参与计划【出处】PMBOK P521,13.2.2.5 相关方参与度评估矩阵;P522,13.2.3.1 相关方参与计划。(图片点击可放大查看)★常考点清晰两者区别,做题时读题干是否是关于相关方参与程度,以此排...原创 2020-07-08 18:55:56 · 25763 阅读 · 0 评论 -
20、【易混淆概念集】-第十二章 采购甲乙双方的职责 合同类型 采购工作说明书 索赔管理 采购管理
本讲主要介绍PMBOK第十二章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、采购甲乙双方的职责二、合同类型三、采购工作说明书四、索赔管理五、采购管理 11 问一、采购甲乙双方的职责在复杂项目中,可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下,不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系,可存在于项目的许多层次上。甲方(买方)可以是:最终产品所有人,分包商,收购机构,服务需求者或购买方。乙方(卖方)可以是:承包..原创 2020-07-08 18:53:03 · 1178 阅读 · 0 评论 -
19、【易混淆概念集】第十一章3 应急计划 VS 弹回计划 实施风险应对 监督风险
本讲主要介绍PMBOK第十一章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、应急计划 VS 弹回计划二、实施风险应对三、监督风险一、应急计划 VS 弹回计划应急计划、弹回计划的区别?应急计划:也是针对的已识别的风险,而且这个风险是有预警的,这个时候可以制定应急计划,在预警出现的时候去应对。因此应急计划可以说是一种特殊的应对计划。弹回计划:是包含一组备用的行动和任务,以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。很多人认为弹回计划就是类似我们所说的还原,回滚...原创 2020-07-08 18:46:51 · 3739 阅读 · 0 评论 -
18、【易混淆概念集】第十一章2 实施定量风险分析 模拟、敏感性分析、决策树分析 风险应对策略 消极/威胁应对策略 积极/机会风险应对策略 开拓和提高的区别
本讲主要介绍PMBOK第十一章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、实施定量风险分析二、风险应对策略一、实施定量风险分析【出处】PMBOK P428,11.4 实施定量风险分析。作用量化整体项目风险敞口,并提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划。并非所有项目都需要实施定量风险分析,定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目,或主要相关方要求进行定量分析的项目。输入此时的风险登记册:包含了用作定量风险分析的..原创 2020-07-08 18:39:55 · 6668 阅读 · 0 评论 -
17、【易混淆概念集】第十一章1 项目风险 风险临界值 VS 风险承受力 风险管理流程 风险管理及变更流程 规划风险管理 识别风险
本讲主要介绍PMBOK第十一章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、项目风险二、风险临界值 VS 风险承受力三、风险管理流程四、风险管理及变更流程五、规划风险管理六、识别风险一、项目风险【出处】PMBOK P397。项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。1、单个项目风险一旦发生,会对一个或多个项目目标产生正面或者负面影响的不确定事件或条件。2、整体项目风险是不确定性对整..原创 2020-07-08 18:32:36 · 2541 阅读 · 0 评论 -
15、【易混淆概念集】-第九章 职责分配矩阵(RAM) 活动资源估算、资源分解结构 获取资源 资源/项目/自然日历区别 虚拟团队、集中办公、认可与奖励 塔克曼阶梯理论 冲突管理 权力类型
本讲主要介绍PMBOK第九章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、职责分配矩阵(RAM)二、活动资源估算、资源分解结构三、获取资源四、预分派五、资源/项目/自然日历区别六、虚拟团队、集中办公、认可与奖励七、塔克曼阶梯理论八、冲突管理九、五种权力类型一、职责分配矩阵(RAM)【出处】PMBOK P317,9.1.2.2 数据表现。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给..原创 2020-07-08 18:20:51 · 10616 阅读 · 0 评论 -
14、【易混淆概念集】-第八章 质量保证/管理质量 VS 控制质量 七种基本质量工具 准确度 VS 精确度 属性抽样 VS 变量抽样 质量审计 VS 风险审计 VS 采购审计 可交付成果线
本讲主要介绍PMBOK第八章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、质量管理大师二、质量保证/管理质量 VS 控制质量三、七种基本质量工具四、准确度 VS 精确度五、属性抽样 VS 变量抽样六、质量审计 VS 风险审计 VS 采购审计七、可交付成果线一、质量管理大师(图片点击可放大查看)★考试建议一般知识点,鱼骨图是考试重点。二、质量保证/管理质量 VS 控制质量(图片点击可放大查看)●为什么质量保证要使用质量控制的...原创 2020-07-08 18:11:41 · 1766 阅读 · 0 评论 -
13、【易混淆概念集】-第七章 质量成本 项目预算 成本基准 应急储备 VS 管理储备 挣值分析
本讲主要介绍PMBOK第七章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、质量成本二、项目预算三、成本基准四、应急储备 VS管理储备五、几种计算一、质量成本【出处】PMBOK P245,7.2.2.6 数据分析。质量成本(Cost of Quality,COQ)是 QP、 QA 和成本估算的工具,是对质量的一种度量。COQ 的两种类型如下:① 一致性成本:为了保障质量而事前采取的行动过程中所发生的成本。② 非一致性成本:由于质...原创 2020-07-08 18:03:26 · 3780 阅读 · 0 评论 -
12、【易混淆概念集】-第六章3 资源平衡 VS 资源平滑 进度压缩 制定进度计划 定义活动 里程碑清单
讲主要介绍PMBOK第六章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、资源平衡 VS 资源平滑二、进度压缩三、制定进度计划四、定义活动五、里程碑清单一、资源平衡 VS 资源平滑资源平衡【出处】PMBOK P211,6.5.2.3 资源优化。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变,而可以用浮动时间平衡资源。因此在项目进度计划期间,关键路径可能发生变化。...原创 2020-07-08 17:56:22 · 1882 阅读 · 0 评论 -
11、【易混淆概念集】-第六章2 紧前关系绘图法 排列活动 敏捷发布规划 组织程序链接 依附性活动 提前量与滞后量
本讲主要介绍PMBOK第六章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、紧前关系绘图法二、排列活动三、敏捷发布规划四、组织程序链接五、依附性活动六、提前量与滞后量一、紧前关系绘图法【出处】PMBOK P189,6.3.2.1紧前关系绘图法。紧前关系绘图法也称前导图、单代号网络图。 其特点是用节点表示活动, 箭线表示逻辑关系,其活动之间有 4 种逻辑关系或前导关系:完成到开始(FS)只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,只有完成...原创 2020-07-07 21:44:53 · 4835 阅读 · 0 评论 -
10、【易混淆概念集】-第六章1 三点估算 类比估算和参数估算的区别 储备分析 历时估算 项目进度网络图
本讲主要介绍PMBOK第六章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、三点估算二、类比估算和参数估算的区别三、储备分析四、历时估算五、项目进度网络图一、三点估算【出处】PMBOK P201,6.4.2.4 三点估算。三点估算:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术(PERT)。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间:① 最可能时间(tM)基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产...原创 2020-07-07 21:42:05 · 6406 阅读 · 0 评论 -
9、【易混淆概念集】-第五章 2 WBS 需求文件 VS 需求跟踪矩阵 确认范围 VS 控制质量 确认范围 VS 控制范围
本讲主要介绍PMBOK前五章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、WBS二、需求文件 VS 需求跟踪矩阵三、确认范围 VS 控制质量四、确认范围 VS 控制范围一、WBS【出处】PMBOK P156,5.4 创建WBS。WBS是项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层,代表对项目工作更详细的定义。工作包 :WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的...原创 2020-07-07 21:40:03 · 5413 阅读 · 0 评论 -
8、【易混淆概念集】-第五章 1 项目范围管理 收集需求和定义范围的工具与技术 项目范围说明书
本讲主要介绍PMBOK前五章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、项目范围管理二、收集需求和定义范围的工具与技术三、项目范围说明书一、项目范围管理【出处】PMBOK P129,5 项目范围管理。确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内。●核心概念项目范围:为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。产品范围:某项产品、服务或成果...原创 2020-07-07 21:37:41 · 888 阅读 · 0 评论 -
7、【易混淆概念集】-第四章 3 结束项目或阶段 回归分析法 会议分类
本讲主要介绍 PMBOK 第四章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、结束项目或阶段二、回归分析法三、会议分类一、结束项目或阶段【出处】PMBOK P121,4.7 结束项目或阶段。常考①:项目或阶段收尾的动作1. 获得客户和项目发起人验收2. 移交最终成果3. 总结经验教训4. 更新组织过程资产5. 存档6. 释放资源7. 相关方满意度调查8. 庆功会(自选)常考②:假设项目提前终止(异常终止)1. 记录终止的原...原创 2020-07-07 21:35:46 · 864 阅读 · 0 评论 -
6、【易混淆概念集】-第四章 2 项目章程 制定项目管理计划 问题日志 监控项目工作
本讲主要介绍PMBOK第四章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、项目章程二、制定项目管理计划三、问题日志四、监控项目工作一、项目章程【出处】PMBOK P81,4.1.3.1 项目章程。制定项目章程是为了立项并正式授权项目经理动用组织资源的权利;让执行组织与需求组织之间建立伙伴关系,通过编制项目章程确定项目符合组织的战略和日常运营需要。任命项目经理最好在制定项目章程时任命,最晚在规划开始前。项目章程内容--记忆小技巧项...原创 2020-07-07 21:30:37 · 737 阅读 · 0 评论 -
5、【易混淆概念集】-第四章 1 项目启动会 VS 项目开工会 变更控制的流程
本讲主要介绍PMBOK第四章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、项目启动会 VS 项目开工会二、变更控制的流程一、项目启动会 VS 项目开工会【出处】PMBOK P86,4.2.2.4 会议。 概念 项目启动会 initial meeting 项目开工会 kick-off meeting 过程组 启动过程组 规划过程组 .原创 2020-07-07 21:28:02 · 1543 阅读 · 0 评论 -
4、【易混淆概念集】-前三章 4 工作授权系统 项目团队 VS 项目管理团队
本讲主要介绍PMBOK前三章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、项目经理二、工作授权系统三、项目团队 VS 项目管理团队四、项目五、渐进明细 VS 滚动式规划六、阶段关口一、项目经理【出处】PMBOK P52,3.2 项目经理的定义。项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。1、影响范围【出处】PMBOK P52,3.3 项目经理的影响力范围。①项目 1 领导项目团队实现项目目标和相关方的期望 .原创 2020-07-07 21:26:14 · 1284 阅读 · 0 评论 -
3、【易混淆概念集】-前三章 3 生命周期 组织结构
本讲主要介绍PMBOK前三章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、生命周期二、组织结构一、生命周期【出处】PMBOK P19,1.2.4.1 项目和开发生命周期。(图片点击可放大查看)1、产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。市场营销学定义典型的产品生命周期为:引入期、成长期、成熟期、衰退期。例如:引入期:自动驾驶;成长期:5G;成熟期:微信;衰退期:诺基亚2、项目生命周期指项目从开始到完成..原创 2020-07-06 00:31:45 · 552 阅读 · 0 评论 -
2、【易混淆概念集】-前三章 2 净现值 NPV 内部报酬率 IRR 投资回报率 ROI
本讲主要介绍PMBOK前三章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本节目录一、组织过程资产二、事业环境因素三、财务指标——NPV、IRR、ROI一、组织过程资产【出处】PMBOK P39,2.3组织过程资产 。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还...原创 2020-07-06 00:14:35 · 1764 阅读 · 0 评论 -
1、【易混淆概念集】-前三章 1 工作绩效数据、信息、报告
本讲主要介绍PMBOK前三章中的重要知识点,帮助你进一步理解。本讲目录一、项目发起人二、商业论证三、项目治理四、PMO的工作权利和责任五、工作绩效数据、信息、报告一、项目发起人【出处】PMBOK P65,1.2.6 项目管理商业文件。项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。发起人的定义为:发起人为项目、项目集或项目组合提供资源和支持,并负责为成功创造条件的个人或团体。★属于常考点项目发起人作为项目的重要相关方,应该重点关...原创 2020-07-06 00:14:22 · 1185 阅读 · 0 评论 -
第七讲:第12、13章框架
本讲主要介绍十大知识领域中的采购管理、相关方管理两大领域。项目可能会有从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的情况,因此会涉及采购管理。相关方管理要求项目经理分析相关方期望,评估他们对项目或受项目影响的程度,以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。第 12 章 - 项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订购单、协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA)。被授.原创 2020-07-06 00:13:40 · 256 阅读 · 0 评论 -
第六讲:第9、10、11章框架
本讲主要介绍十大知识领域中的资源管理、沟通管理、风险三大领域。资源管理涉及实物与人力资源的管理,沟通管理需要关注各种信息的流动,传递渠道,对象等,风险管理也是项目经理的特别重要的能力之一。第 9 章 - 项目资源管理项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。(指南P308可见上图)第 10 章 - 项目沟通管理项目沟通管理包括通过开发工件,以及执行用于有效交换信息的各种...原创 2020-07-06 00:13:28 · 327 阅读 · 0 评论 -
第五讲:第6、7、8章框架
本讲主要介绍十大知识领域中的进度管理、成本管理、质量三大领域。进度、成本加上上一讲的范围,这三章在过程中形成我们项目管理的三大基准(范围、成本、进度基准),而质量管理则与项目最终交付关系重大。以上都是评估项目成败可以参考的信息。第 6 章 - 项目进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。(指南P174可见上图)第 7 章 - 项目成本管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从...原创 2020-07-06 00:12:58 · 240 阅读 · 0 评论 -
第四讲:第4、5章框架
本讲主要介绍十大知识领域中的整合管理、范围管理两大领域。整合能力是项目经理的重要技能之一,而范围管理做好了才能确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。第 4 章 - 项目整合管理项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。(指南P71可见上图)第 5 章 - 项目范围管理项目范围管理包...原创 2020-07-06 00:12:47 · 287 阅读 · 0 评论 -
第三讲:项目经理的角色
本讲主要介绍项目管理过程的重要角色-项目经理,项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。项目经理也要关注并及时提升自己的能力,支持更长远的战略目标,以实现项目赢利。一、项目经理的定义项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言,职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。二、项目经理的能力近期的 PMI 研究通过 PMI人才三角®指出了项目经理根据《项目经理能力发展.原创 2020-07-06 00:12:32 · 1109 阅读 · 0 评论 -
第二讲:项目运行环境 事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)
本讲主要向我们介绍项目运行的环境,项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF) 和组织过程资产(OPA)。项目经理需要基于当前的事业环境因素和组织过程资产的前提去进行相应的裁剪,制定项目管理计划。一、事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和(或)外部。事业环境因素是很多项目管理过程,尤其是大多数规划过程的输入。组织内部的事业环境因素:0...原创 2020-07-06 00:12:11 · 5131 阅读 · 0 评论