阅读笔记 Marketing Management Chapter 8

来源: Marketing Management, Kotler and Keller (2016), 15th edition

Chapter 8 Tapping Into Global Markets

本章围绕以下四个问题展开：

• 在决定走向海外之前，公司应该考虑哪些因素?

• 公司如何评估和选择要进入的特定国际市场?

• 发展中市场和发达市场的营销有什么不同?

• 进入国外市场的主要途径是什么?

• 公司必须在多大程度上使其产品和营销计划适应每个国家？

• 营销人员如何影响原产国效应?

引入

近年来，世界变得越来越紧密，各国日益多元文化化，来自一个国家的产品和服务在其他国家也获得了热烈的接受。例如，一位德国商人可能穿着意大利西装，去一家日本餐厅见他的英国朋友，而后者回家喝俄罗斯伏特加，观看美国电影，使用韩国电视。接受资本主义和消费主义的新兴市场尤其吸引人。一些营销者在发展中市场和发达市场都取得了成功，值得关注的例子是现代汽车的快速崛起。

现代汽车公司曾因“便宜且不可靠的汽车”而声名不佳，但自1999年新任董事长郑梦九宣言现代将不再追求销量和市场份额，而是专注于质量后，公司经历了巨大的全球转型。现代开始以行业领导者丰田为标杆，采用六西格玛（Six Sigma）流程，跨部门组织产品开发，与供应商更紧密合作，并增加质量监督会议。在2001年J.D. Power对美国新车质量的研究中，现代排名37个品牌中的第32位，但到2009年迅速上升至第4位，仅次于豪华品牌雷克萨斯、保时捷和凯迪拉克。现代还在营销上进行转型，其开创性的10年保修政策向消费者传达了可靠性和质量的强烈信号，越来越多的消费者开始认可其时尚汽车的价值。现代的关注不仅限于美国市场，其年轻且更具性价比的品牌兄弟起亚也在迅速崛起。现代是印度第二大汽车制造商，在欧洲投资了14亿美元在捷克共和国建厂，以及在著名的德国赛车赛道附近建立了7500万美元的研究中心，并且其市场份额已超过丰田。与北京汽车的合资企业也在瞄准中国市场。

尽管在国际市场竞争的机会巨大，但风险也相对较高。然而，销售全球行业的公司别无选择，只能国际化其业务。本文将回顾在全球市场扩展中面临的主要决策。

Ⅰ Competing on a Global Basis

许多公司如壳牌（Shell）、拜耳（Bayer）和东芝（Toshiba）等，长期以来一直是成功的全球营销者。在珠宝、手表和手袋等奢侈品领域，全球化形象对如普拉达（Prada）、古驰（Gucci）和路易威登（Louis Vuitton）等公司至关重要。然而，全球竞争在越来越多的产品类别中加剧，许多新公司正崭露头角。

在中国快速发展的手机市场，摩托罗拉（Motorola）曾经的市场份额急剧下降，成为第八大竞争者。为了更好地理解中国市场，万豪国际的首席执行官和高管团队在2011年暂时迁至上海五周，因为他们注意到60%的顾客是本地中国人，预计未来将有更多中国游客出国旅行。

发展中市场的竞争也在加剧。源自危地马拉的Pollo Campero（西班牙语“乡村鸡”）在美国开设了超过50家店，结合传统美食与美国料理。印度塔塔集团（Tata Group）则在印度建立了强大的市场力量，并瞄准全球其他市场。2009年，塔塔推出了售价2500美元的塔塔纳诺（Tata Nano），被称为“人民汽车”。尽管价格在西方看来非常低，但在印度市场的潜力巨大，因为每千人仅有7辆汽车。

然而，塔塔纳诺在印度的推出并不顺利，部分原因是“便宜”车的污名化。在收入迅速增长的国家，许多消费者更倾向于购买更大的马鲁蒂-铃木（Maruti-Suzuki）Alto车型。尽管如此，塔塔依然希望在非洲、东南亚等“金字塔底层”市场找到机会。

美国企业虽然有意通过保护立法消除外来竞争，但更好的方式是持续改进本土产品，扩大海外市场。在全球产业中，竞争者的战略地位受到整体全球布局的影响。全球公司在多个国家运营，能获得研发、生产、物流、营销和财务等多方面的优势。

为在海外销售，许多成功的美国品牌利用普遍的消费者价值和需求，例如耐克（Nike）关注运动表现，MTV关注年轻文化，可口可乐（Coca-Cola）传递年轻的乐观精神。这些公司在海外雇用大量员工，并确保其产品和营销活动与当地文化相符。全球营销不仅限于产品，服务是全球经济中增长最快的部分，占全球产出三分之二、就业三分之一和全球贸易近20%。

任何规模和类型的公司要实现全球化，必须做出一系列决策。本文将逐一探讨这些决策。

Ⅱ Deciding Whether to Go Abroad

大多数公司更愿意留在国内市场，如果国内市场足够大，他们就不需要学习其他语言和法律，不用应对波动的货币、政治和法律的不确定性，也不需要重新设计产品以满足不同顾客的需求和期望。在这样的环境下，商业活动会更简单和安全。然而，有几个因素促使公司走向国际市场：

• 一些国际市场提供的利润机会优于国内市场（profit opportunities）。

• 公司需要更大的客户基础来实现规模经济（economies of scale）。

• 公司希望减少对单一市场的依赖（dependence）。

• 公司决定对抗全球竞争对手在其本土市场的竞争（counterattack）。

• 客户在国外并需要国际服务（international service）。

随着文化在不同国家间交融，全球扩张的另一个好处是能够将一个市场的想法和产品或服务转移到另一个市场。例如，Cinnabon发现其在中南美洲开发的产品在美国也取得了成功，因为美国有大量的西班牙裔人口。

反映这些力量的影响，2013年出口约占美国GDP的14%，是40年前的两倍多。然而，在决定走向国际市场之前，公司还需权衡几个风险：

• 公司可能不理解外国消费者的偏好，无法提供具有竞争力的产品（competitively attractive product）。

• 公司可能不熟悉外国的商业文化（business culture）。

• 公司可能低估外国的法规，从而产生意外成本（unexpected costs）。

• 公司可能缺乏具备国际经验的管理者（international experience）。

• 外国可能改变商业法律、贬值货币，或经历政治动荡并征用外国资产（political revolution）。

许多公司在事件的推动下才进入国际市场。国际化过程通常有四个阶段：

1. 阶段1：没有定期的出口活动（No regular export activities）。

2. 阶段2：通过独立代理进行出口（Export via independent representatives）。

3. 阶段3：建立一个或多个销售子公司（Establishment of sales subsidiaries）。

4. 阶段4：在国外建立生产设施（Establishment of production facilities abroad）。

第一步是从阶段1转到阶段2。大多数公司会与独立代理合作，并进入附近或类似的国家。之后，公司会建立出口部门来管理代理关系。接下来，在较大的出口市场中，用自己的销售子公司取代代理。这将增加投资和风险，但也会带来更高的盈利潜力。随后，公司将用国际部门或分部替代出口部门，以管理子公司。如果市场庞大且稳定，或东道国要求当地生产，公司将在当地建立生产设施。

到此时，公司已经作为跨国公司运作，优化其全球采购、融资、制造和营销。根据一些研究，当国际市场收入超过15%时，管理层将开始关注全球机会（global opportunities）。

Ⅲ Deciding Which Markets to Enter

在决定走向国际市场时，公司需要明确其营销目标和政策。它需要确定国际销售占总销售的比例。大多数公司在首次出海时选择小规模开展业务，有些公司计划保持小规模，另一些则有更大的扩展计划。

进入多少市场

公司必须决定进入多少个国家以及扩展的速度。常见的市场进入策略有两种：

• 瀑布式（waterfall approach），逐步按顺序进入国家

• 喷洒式（sprinkler approach），同时进入多个国家。

尤其是对于技术密集型企业或在线企业，越来越多的公司从一开始就采取全球市场策略。例如，松下、宝马、通用电气等采用了瀑布式策略，这种策略可以帮助公司更好地规划扩展，减少人力和财务资源的压力。当首次进入优势至关重要且竞争激烈时，喷洒式策略更为有效。例如，微软在2012年全球发布Windows 8的前10周内就销售了超过6000万份许可证，营销覆盖了42个国家。喷洒式策略的主要风险在于需要大量资源，并且为多个市场制定进入策略较为困难。

评估潜在市场

公司还需根据产品及地理、收入、人口、政治气候等因素选择进入的国家。竞争因素也很重要，进入已有竞争者的市场，可以迫使他们捍卫市场份额，同时借鉴他们在该环境中的营销方式。市场增长是一个关键考虑因素，快速增长的市场即使竞争激烈也极具吸引力。例如，肯德基通过特许经营和文化相关的营销进入了许多国家，成为全球最大的快餐鸡肉连锁店。

不同国家和地区的市场特点各异，市场对不同产品和服务的接受度取决于其人口统计、经济、社会文化、自然、技术及政治法律环境。许多公司更倾向于向邻近国家销售，因为他们对这些市场更了解且能更有效地控制进入成本。比如，美国最大的出口市场是加拿大和墨西哥，瑞典公司最初也主要向斯堪的纳维亚邻国销售。

在某些情况下，心理距离（psychic proximity）会影响选择。许多美国公司更喜欢在加拿大、英国和澳大利亚等熟悉语言、法律和文化的市场销售，而不是在更大的市场如德国和法国。然而，公司在根据文化距离选择市场时要谨慎，以免忽视更好的市场机会。

通常情况下，公司选择在少数国家深入投入，而不是在更多市场上浅尝辄止。一般来说，公司更倾向于进入市场吸引力高、风险低且具有竞争优势的国家。比如，牙买加的Digicel公司就选择在政治不稳定的发展中国家如巴布亚新几内亚、海地和汤加扩展，专注于为低收入且往往被忽视的消费者提供移动通信产品和服务，积极赞助当地运动队并通过社区项目建立品牌形象。

总的来说，公司在选择国际市场时，需考虑市场的吸引力、风险、竞争环境及自身优势，以制定最佳的市场进入策略。

成功进入发展中国市场

全球营销中一个重要的区别是发达市场和发展中市场（例如：巴西、俄罗斯、印度、中国和南非）。这些国家被统称为“金砖国家”（BRICS）。另外，印度尼西亚也是一个具有重要经济和市场意义的发展市场。近年来，这些市场提供了许多机遇，但也面临着许多挑战。

市场潜力

发展中国家的未满足需求代表了巨大的市场潜力，包括食品、服装、住房和电子产品等。许多市场领导者依赖这些市场来推动增长。例如，雀巢估计未来十年内将有10亿消费者能够负担其产品，现如今其约40%的收入来自新兴市场。联合利华的销售中，超过50%来自发展中市场，卡夫食品的业务也有30%来自这些地区。

发展中市场约占全球人口的82%，预计未来90%的人口增长将在这些国家发生。因此，如何服务于这一庞大、购买力较低的人口成为了营销人员面临的挑战。

各国市场特点

巴西（Brazil）

• 巴西是拉丁美洲最大经济体，拥有丰富的自然资源。

• 该国在数字用户数量上名列前茅，约有9100万人上网。

• 营销者需要针对低收入人群采取创新销售策略，比如雀巢通过缩小产品包装和降低价格成功提升了销售。

俄罗斯（Russia）

• 1991年苏联解体后，俄罗斯经济逐渐融入全球市场，成为自然气体和石油的主要出口国。

• 尽管如此，腐败、基础设施差等问题使得市场进入变得困难。市场营销者需要适应当地的法律、价格和物流挑战。

印度（India）

• 印度的经济改革使其成为全球增长最快的市场之一，人口年轻且众多。

• 手机普及率高，尤其在农村地区，企业在这里有很大的市场机会。然而，印度地区差异大，复杂的税收政策和基础设施不足也是挑战。

中国（China）

• 中国是世界上人口最多的国家，市场竞争激烈。

• 尽管政府鼓励与外国企业的合作，知识产权保护和市场准入仍然存在问题。

• 中国的中产阶级正在崛起，消费能力逐渐增强，但品牌需要本土化，以适应消费者的口味和偏好。

南非 (South Africa)

• 市场地位: 南非是发达市场，并作为进入非洲的跳板。

• 经济发展: 尽管面临政治动荡，非洲在健康、教育等领域有所改善，经济前景乐观。

• 消费趋势:

  • 麦肯锡预测到2020年，非洲可支配收入家庭将增加50%，达到1.28亿。

  • 非洲消费者对品牌的关注增加。

• 公司策略: 联合利华等公司根据当地需求推出定制产品。

• 经济多样化:

  • 农业是最大经济部门。

  • 电信、能源、消费品和医疗保健等领域快速增长。

• 数字化: 手机用户数量增加，互联网在市场营销中变得越来越重要。

印度尼西亚 (Indonesia)

• 市场潜力:

  • 世界第四大国，政治稳定和经济增长吸引投资。

  • 中产阶级预计到2030年将大幅增加。

• 消费者特征: 消费者越来越重视品牌。

• 市场挑战:

  • 由于由众多岛屿组成，面临分销和基础设施的挑战。

  • 大型进口商建立了有效的分销网络。

• 企业例子:

  • L’Oréal在该国快速增长。

  • IKEA也成功进入市场。

• 社交媒体:

  • 超过20%的互联网用户在Twitter上活跃，社交媒体使用率高。

  • 品牌通过社交媒体与消费者互动。

• 销售策略:

  • 小包装和低价格的产品受欢迎。

  • 企业重视通过小商店进行分销，利用智能手机的普及来提升品牌影响力。

发展市场的营销策略 (Marketing Strategies for Developing Markets)

成功进入发展中国家市场需要特别的技能、计划以及以不同方式进行多项操作的能力。一些公司通过开创性的方式为这些市场的“隐形”消费者提供服务，例如：

• Grameenphone通过雇佣村妇作为代理，在孟加拉国的35000个村庄推广手机，按次出租电话。

• 高露洁-棕榄在印度的村庄利用视频车展示刷牙的好处。

• Corporación GEO在墨西哥建造低收入住房，提供可扩展的两卧室住宅。

这些营销人员通过改变传统的营销实践来利用发展市场的潜力。发展地区的销售不能“一成不变”。经济和文化差异普遍存在，营销基础设施可能几乎不存在，地方竞争也出乎意料地激烈。

许多公司正在利用发展市场不断增长的中产阶级。波士顿咨询公司预计，到2020年，中国和印度的中产阶级将接近10亿人。许多人希望购买高端产品和全球品牌。

例如，联合利华在巴西推出TRESemmé时，获得了40家大型零售商的支持，吸引了时尚博主，分发了1000万份免费样品，并发起了该公司史上最大的一天在线广告轰炸，最终吸引了100万名粉丝。在不到一年内，TRESemmé的销售超越了宝洁的潘婷，在超市和药店中获得了成功，增强了联合利华向印度和印尼扩展的信心。

尽管中产阶级的市场相对更易接触，但到达“四个金字塔底层”中的40亿低收入消费者却需要谨慎的规划和执行。传统的观点认为，“低价、低利润、高销售量”的商业模式是吸引低收入市场的关键。虽然有些策略在此成功（例如印度的Hindustan Unilever的Wheel洗衣粉），但其他公司却遭遇挫折。宝洁在印度推出的Pur水净化产品，尽管价格仅为10美分，但在市场上表现不佳，最终转型为慈善事业。

企业正在学习在新兴市场更广泛地营销的细微差别，特别是在由于公司已有的供应链很难实现成本降低的情况下，生产方法、分销策略和定价策略也难以获取。正确处理发展市场的营销方程式可以带来巨大的收益：

• 小包装和低价格在收入和空间有限时往往至关重要。联合利华的四美分洗衣粉和洗发水在印度农村大受欢迎，70%的人口仍然生活在农村。

• 大多数新兴市场的消费者通过小商店、摊位和夫妻店购买产品。印度的食品主要通过1200万个被称为kirana商店的邻里夫妻店销售。这些商店通过提供便利、信用和家庭送货等服务而繁荣，尽管现代零售业也正在逐步入侵市场。

• 诺基亚派遣市场营销、销售和工程人员到中国、泰国和肯尼亚的农村家庭观察手机使用情况。通过开发价格合理且功能合适的手机，诺基亚在一些非洲和亚洲地区保持了市场领导地位，尽管在发达国家的其他品牌中被超越。

数字化策略在发展市场中至关重要，因为智能手机的普及不仅仅是为了沟通。一项研究表明，社交媒体在印度尼西亚和泰国等发展市场对品牌的重要性是日本或英国的六倍。

发展与发达市场 (Developing and Developed Markets)

来自发展市场的公司的竞争也在增长。例如，印度的Wipro、墨西哥的Cemex、台湾的HTC和马来西亚的Petronas已经从发展市场崛起，成为强大的跨国公司，销售到多个国家。关键在于开发全球商业模式和建立全球品牌，使其在所有目标市场中有效。

一些来自新兴市场的公司成功地识别了大市场中的被忽视的细分市场。马欣达公司在美国向农民销售小型拖拉机已有20多年，利用其制造小型拖拉机的专业知识，拓展到草坪护理和高尔夫球场维护等细分市场。

另一个全球化的策略是收购发达市场的公司。印度的Apollo Tyres收购了荷兰和南非的企业。2005年，联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务，许多其他中国企业开始寻找海外收购机会，导致人们评论“中国产”的说法将很快被“拥有中国”的说法所取代。

另一方面，许多来自发达市场的公司正在利用从发展市场获得的经验教训，以更好地在其本土或现有市场竞争（回顾第三章的“金字塔底层”讨论）。产品创新已成为发展与发达市场之间的双向街道。

面临的挑战是创造性地思考营销如何实现全球大多数人对更高生活水平的梦想。许多公司正押注于这一点。为了满足到2050年全球人口达到90亿的预测，分析师估计全球粮食生产必须增加60%，这是约翰·迪尔正在应对的挑战。

约翰·迪尔 (John Deere)

约翰·迪尔的新8R系列是第一款配备设备智能技术的可与全球任何地方连接的拖拉机，致力于支持农民在全球范围内对粮食的需求。

该公司正在进行全面的数字化转型，涵盖产品、服务、文化和内部运营，以此迎合新市场中出现的消费者习惯。约翰·迪尔的部分主要战略包括通过其数字平台农业与人工智能投资，与政府和大学合作建立技术，通过预测性维护和精确的机器设计来提高工作效率。

该公司的未来增长在很大程度上依赖于为不同市场开发适当的营销策略。这意味着建立品牌资产，充分了解消费者的需求和渴望，为他们提供个性化的解决方案。

Ⅳ Deciding How to Enter the Market

一旦公司决定针对特定国家，它必须选择最佳的品牌进入模式。其主要选择有：间接出口 (Indirect Exporting)、直接出口 (Direct Exporting)、许可 (Licensing)、合资企业 (Joint Ventures) 和 直接投资 (Direct Investment)。每种策略的承诺、风险、控制和利润潜力各不相同。

1. 间接出口 (Indirect Exporting)

• 定义: 通过独立中介进行出口。

• 优势:

  • 投资少: 不需建立出口部门或海外销售团队。

  • 风险低: 国际营销中介提供专业知识，减少错误。

• 方式:

  • 国内出口商、出口代理、合作组织和出口管理公司。

2. 直接出口 (Direct Exporting)

• 定义: 公司自行处理出口事务。

• 投资和风险: 较高，但潜在回报也更大。

• 方式:

  • 自设出口部门、海外销售分支、出差销售代表和外部分销商。

3. 许可 (Licensing)

• 定义: 许可方授权外国公司使用其制造工艺、商标、专利等，以获得费用或版税。

• 优势: 许可方风险小，许可方获得生产专长或知名品牌。

• 缺点: 对许可方的控制较弱，可能会导致竞争对手的出现。

• 变体:

  • 合同制造（如大众汽车与GAZ集团的协议）和管理合同（如万豪和凯悦的酒店管理）。

4. 合资企业 (Joint Ventures)

• 定义: 外国投资者与当地投资者共同成立的公司，分享所有权和控制权。

• 原因: 经济或政治原因，外国公司可能缺乏资源，或当地政府要求共同拥有。

• 优点: 分享品牌价值，增强市场进入的可能性。

• 缺点: 合作伙伴间可能存在意见分歧，影响决策。

5. 直接投资 (Direct Investment)

• 定义: 外国公司在当地公司中购买部分或全部权益，或建立自己的制造设施。

• 优点:

  • 降低成本（如劳动力和原材料）。

  • 加强与当地的关系，适应本土市场。

  • 完全控制投资，制定长期政策。

• 缺点: 投资风险较大（如货币贬值和市场恶化）。

6. 收购 (Acquisition)

• 定义: 通过收购当地品牌进入市场。

• 优势: 强大的当地品牌能够更好地打动消费者。

• 案例: SABMiller通过收购多个品牌，如米勒啤酒，在全球75个国家建立了业务。

总结

公司在进入国际市场时，需权衡各种进入模式的优缺点，根据市场情况、资源和战略目标选择合适的方式。这些策略从间接出口到直接投资，各有其特点，企业需谨慎考虑。

Ⅴ Deciding on the Marketing Program

营销方案

国际公司需要决定在多大程度上根据当地条件调整其营销策略。营销方案可以分为两种极端情况：

全球标准化营销方案 (Standardized Marketing Program)：这种方案承诺最低成本，具有以下优点和缺点：

• 优点 (Advantages)：

  • 生产和分销的规模经济 (Economies of scale in production and distribution)

  • 较低的营销成本 (Lower marketing costs)

  • 品牌形象一致性 (Consistency in brand image)

  • 能够快速有效地利用好创意 (Ability to leverage good ideas quickly and efficiently)

  • 营销实践的一致性 (Uniformity of marketing practices)

• 缺点 (Disadvantages)：

  • 忽视消费者需求、偏好和使用模式的差异 (Ignores differences in consumer needs, wants, and usage patterns for products)

  • 忽视消费者对营销活动的反应差异 (Ignores differences in consumer response to marketing programs and activities)

  • 忽视品牌和产品开发以及竞争环境的差异 (Ignores differences in brand and product development and the competitive environment)

适应型营销方案 (Adapted Marketing Program)：企业认为消费者需求各不相同，并根据每个目标群体调整营销策略。例如，Oreo饼干 (Oreo cookies)在全球推出时，Kraft选择了一种一致的全球定位“牛奶的最爱饼干 (Milk’s Favorite Cookie)”，但根据不同国家的文化差异调整产品口味。

全球相似性与差异性 (Global Similarities and Differences)

互联网、电视和电信网络的全球连接导致生活方式的趋同，产生了共享需求的全球市场，但消费者仍然存在显著差异：

• 各国的中位年龄差异：印度和墨西哥约为26或27岁，而日本、德国和意大利为43到45岁。

• 不同文化对早餐的偏好不同：英国消费者不喜欢吃甜甜圈，肯尼亚人需要被说服吃谷物。

• 对品牌和价格的关注程度不同：大约三分之二的美国消费者更关注特定品牌，而在俄罗斯和印度这个比例约为80%。

• 在线用户比例差异：例如，英国为85%，中国为34%，印度为7.5%。

消费者行为与文化维度 (Consumer Behavior and Cultural Dimensions)

消费者行为差异以及历史市场因素使得品牌在不同市场中的定位各不相同。Hofstede定义了四个文化维度来区分国家：

1. 个人主义与集体主义 (Individualism vs. Collectivism)：集体主义社会中，个人的自我价值更依赖于社会系统而非个人成就。

2. 高权力距离与低权力距离 (High vs. Low Power Distance)：高权力距离文化较不平等。

3. 男性气质与女性气质 (Masculine vs. Feminine)：反映了文化的果断与关怀特性。

4. 强不确定性规避与弱不确定性规避 (Weak vs. Strong Uncertainty Avoidance)：衡量人们对风险的规避程度。

营销适应 (Marketing Adaptation)

鉴于这些差异，大多数产品至少需要一些适应。例如，即使是可口可乐在某些国家的甜度或碳酸含量也会有所不同。公司在进入其他国家时，应该审查以下元素，以确定哪些元素的调整能带来更多的收入而不是成本：

• 产品特征 (Product features)

• 标签 (Labeling)

• 颜色 (Colors)

• 材料 (Materials)

• 销售促进 (Sales promotion)

• 价格 (Prices)

• 广告媒体 (Advertising media)

• 品牌名称 (Brand name)

• 包装 (Packaging)

• 广告执行 (Advertising execution)

• 广告主题 (Advertising themes)

全球品牌的例子 (Examples of Global Brands)

• McDonald’s：允许各国根据当地市场定制其基本布局和菜单。例如，在印度推出了McVeggie，在法国推出了Le McBaguette。

• Amazon与Netflix：这两家公司都在向海外市场扩展。Amazon在英国、德国等地取得了成功，而Netflix则从2010年开始在加拿大和拉丁美洲扩展。两家公司在海外都面临激烈的竞争。

国际营销策略需要在全球一致性与地方适应之间找到平衡。成功的公司能够根据不同市场的需求和文化特征灵活调整他们的产品和营销方案，以满足消费者的期望。

全球产品策略（Global Product Strategies）

在制定全球产品策略时，企业需要了解哪些产品或服务可以标准化，哪些适合进行调整。

产品标准化（Product Standardization）

某些产品比其他产品更容易跨国销售而无需调整。例如，许多互联网品牌（如 Google、eBay、Twitter 和 Facebook）在海外市场迅速发展。高端产品通常也能实现标准化，因为其质量和声望在各国都可以相似地推广。然而，食品和饮料的标准化更具挑战性，因为不同文化的口味和习惯差异很大。

例如，Philips 在医疗设备领域，通常将高端产品专门供应给发达市场，而在发展中国家则强调基本功能和经济实惠的产品。不过，Philips 现在也开始在中国和印度等新兴市场进行本地化设计和生产。

产品适应策略（Product Adaptation Strategies）

Warren Keegan 区分了五种产品和沟通适应策略，以下是产品策略的概述：

1. 直延伸（Straight Extension）：将产品不作任何更改地引入外国市场。这种方法虽然简单，但并不总是成功。例如，Campbell Soup Company 在英国推出的浓缩汤遭遇失败，因为消费者未能理解其需加水。

2. 产品适应（Product Adaptation）：为了符合当地条件或偏好而对产品进行修改。灵活制造使这一策略得以实施，例如：

   • 生产地区版本，例如 Dunkin’ Donuts 在不同地区推出不同口味的甜甜圈。

   • 生产国家版本，例如 Kraft 根据不同国家的饮用习惯调整咖啡配方。

3. 产品发明（Product Invention）：创造一种新产品。其形式包括：

   • 倒退发明（Backward Invention）：重新引入适合某国需求的早期产品形式，例如在拉丁美洲等地的 Tang。

   • 前向发明（Forward Invention）：为了满足其他国家的需求而创造新产品，例如低成本高蛋白食品。

品牌元素适应（Brand Element Adaptation）

在全球推出产品和服务时，市场营销人员可能需要更改某些品牌元素，例如品牌名称和颜色等。翻译过程中，品牌名称的语音和语义都需要考虑。例如，Clairol 在德国推出的“Mist Stick”卷发器，结果“mist”在德语中是“ manure”的俚语。

数字和颜色在不同国家也可能具有特殊含义。例如，在亚洲，数字四被视为不吉利，而在缅甸和一些拉美国家，紫色与死亡有关。在中国，红色通常象征好运和繁荣。

经典错误（Classic Blunders in Global Marketing）

市场营销中的错误案例强调了文化差异的重要性：

• Hallmark 在法国失败，因为消费者更喜欢自己写卡片。

• Philips 通过缩小咖啡机和剃须刀的尺寸才在日本获利。

• Coca-Cola 在西班牙撤回其大瓶装可乐，因为很少有西班牙人拥有可以放下的冰箱。

• Tang 在法国失败，因为法国人早餐几乎不喝橙汁。

• Procter & Gamble 的 Crest 牙膏在墨西哥最初失败，因为当地消费者并不太关心预防蛀牙的好处。

以上内容概述了全球市场中产品和品牌策略的复杂性，强调了适应和标准化的平衡对于国际成功的重要性。

全球传播策略

1. 传播适应（Communication Adaptation）

• 定义：针对每个本地市场调整市场传播的过程。

• 双重适应（Dual Adaptation）：同时调整产品和传播内容。

• 单一信息（Uniform Message）：有些公司使用相同的信息，仅改变语言。例如，Häagen-Dazs在全球推广“奢华享受”的理念，通过不同语言的配音传达同样的信息。

• 创意主题全球一致：GE的“Ecomagination”广告在不同地区采用不同的创意内容以适应当地文化。

2. 全球广告适应（Global Adaptations）

• 法律和文化适应：确保传播内容在当地合法且文化上可接受。例如，在某些国家，儿童广告受到严格限制。

• 比较广告：在一些国家如日本和印度，比较广告可能不被接受或是违法。

• 信息传递的差异：不同文化对洗发产品的使用频率存在差异，因此广告内容需要调整。

3. 全球定价策略（Global Pricing Strategies）

• 价格升级（Price Escalation）：如Gucci手袋在不同国家的售价不同，因运输、关税等成本增加。

• 定价选择：

  1. 统一定价（Uniform Pricing）：在所有国家设定相同价格。

  2. 市场导向定价（Market-Based Pricing）：根据各国的市场情况定价。

  3. 成本导向定价（Cost-Based Pricing）：在每个国家根据成本定价。

4. 转让定价（Transfer Prices）

• 当公司内部不同单位之间交换商品时，设置合适的转让定价以避免高关税或低税收的情况。

5. 灰色市场（Gray Markets）

• 灰色市场是指非正式渠道销售品牌商品，这可能影响品牌形象和分销渠道的完整性。公司需采取措施防止这种情况。

6. 假冒产品（Counterfeit Products）

• 随着全球供应链的扩展，假冒产品日益增多。假冒产品不仅侵害品牌利润，也可能危害消费者安全。

7. 全球分销策略（Global Distribution Strategies）

• 渠道选择：进入新市场时，公司需选择合适的本地分销商，并与其建立良好合作关系。

• 渠道差异：各国的分销渠道差异很大，例如日本的分销系统较复杂，而在印度则以小型零售商为主。

• 全球零售商的挑战：虽然大型零售商如沃尔玛在国际市场上拓展，但也面临着文化适应性问题。

Ⅵ Country-of-Origin Effects

国别形象的构建

各国政府意识到国家形象不仅影响旅游业，还对商业有重要价值。政府希望通过提升国家形象，促进国内企业的出口以及吸引外国企业和投资。例如，日产在其英菲尼迪豪华车的全球广告活动中，利用其日本的根源和与日本艺术与工程的关联来强化品牌形象。

国家营销

国家正在像品牌一样被市场营销。新西兰通过“新西兰之路”（New Zealand Way）等项目，推广其产品并吸引游客，利用《指环王》电影中的壮丽景色来强化新西兰作为新鲜与纯净的形象。相对而言，英国喜剧演员萨查·巴伦·科恩（Sacha Baron Cohen）的电影《波拉特》对哈萨克斯坦的负面描绘，尽管令人争议，却意外地增加了该国的签证发放量。

公司形象与国家形象

成功的全球企业可以显著提升一个国家的形象。例如，二战前，日本由于索尼等公司的成功而改善了其形象。当前事件也会影响国家形象，例如希腊的抗议活动导致旅游预订量下降。

消费者对国别的感知（Consumer Perceptions of Country of Origin）

全球营销者清楚消费者对不同国家品牌或产品持有不同态度和信念。这些国别感知在决策中可能成为重要因素。研究显示：

• 消费者通常倾向于购买本国的产品，尤其是当其本国发展相对较好时。

• 国家形象越好，产品的“产地标签”应更明显地展示。

• 不同类型的产品对国别的影响不同，例如消费者更想知道汽车的产地，而非润滑油。

• 某些国家因其特定产品而享有声誉，例如日本以汽车和消费电子闻名。

爱国情感与市场策略（Patriotic Appeals and Marketing Strategies）

营销者需考虑国别感知的国内外视角。在国内市场，这些感知可能唤起消费者的爱国情怀或历史回忆。调查显示，超过四分之三的美国消费者表示，如果有选择，他们更倾向于购买本国制造的产品。许多小企业利用社区自豪感强调本地根基以获得成功。

品牌与国别的混淆（Brand Confusion and Country of Origin）

在全球化的背景下，消费者有时并不清楚品牌的真实来源。例如，许多人认为喜力（Heineken）是德国品牌，而诺基亚（Nokia）是日本品牌。随着外包和外国制造的普及，判断产品的真实来源变得更加困难。

海尔的全球化策略（Haier's Globalization Strategy）

作为中国领先的家电制造商，海尔在国内市场享有良好声誉，然而它决定首先向美国和西欧市场进军。海尔在美国的成功始于进入一个被忽视的市场——迷你冰箱，并与沃尔玛、塔吉特等顶级零售商建立了分销渠道。海尔通过在南卡罗来纳州投资4,000万美元建立制造厂，并与国家篮球协会（NBA）建立合作关系，成功地将自己定位为“本土化的美国品牌”。

总之，尽管美国在国际上面临一些问题，但其品牌仍然受到全球的欢迎，证明了品牌与国家形象的复杂关系。

Summary

1. 全球化运营的必要性

   尽管存在国界变化、不稳定的政府、外汇问题、腐败和技术盗版等挑战，全球行业的公司仍需国际化其运营。

2. 国际市场营销目标与政策

   公司决定走向国际市场后，需要明确其国际市场营销目标和政策。它必须决定是在少数国家还是多个国家进行营销，并根据市场吸引力、风险和竞争优势这三个标准对候选国家进行评估。

3. 发展中国家的机会与风险

   发展中国家提供了独特的机遇和风险。“金砖国家”（BRICS）——巴西、俄罗斯、印度、中国和南非，以及印度尼西亚等其他重要市场，是许多公司的优先考虑对象。

4. 市场进入模式

   市场进入模式包括间接出口、直接出口、许可、合资企业和直接投资。每种策略的承诺、风险、控制和利润潜力逐步增加。

5. 市场营销程序的适应性

   在产品层面，企业可以选择直接延伸、产品适应或产品创新的策略。

   在传播层面，它们可能选择传播适应或双重适应。

   在价格层面，企业可能面临价格上涨、倾销、灰色市场和打折的假冒产品。

   在分销层面，企业需要整体考虑产品到最终用户的分销渠道。

   企业始终需要考虑在其他国家面临的文化、社会、政治、技术、环境和法律限制。

6. 国别效应

   国别感知会影响消费者和企业。管理这些感知以最大限度地发挥优势是市场营销的重点。

思维导图版总结：

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Example

Twitter的全球影响

自2005年成立以来，Twitter迅速改变了全球信息传播的方式。通过简短的140字符消息（tweets），Twitter使用户能够实时分享和获取新闻，记录历史事件。例如，2009年“哈德逊河上的奇迹”事件通过Twitter迅速传播，标志着其在新闻报道中的重要性。此外，Twitter在阿拉伯之春等政治运动中成为信息传播和组织抗议活动的重要工具。如今，Twitter在35种语言中运营，70%的用户居住在美国以外，进一步证明了其全球影响力。

问题

1. Twitter的全球影响自成立以来有多大？

   Twitter在全球信息传播、社会运动和媒体报道方面产生了巨大影响。它改变了人们获取新闻的方式，使任何人都能通过简短的消息分享重要信息。Twitter在阿拉伯之春等政治运动中提供了一个平台，帮助抗议者传播真实和未经审查的信息，极大地推动了社会变革。

2. Twitter的主要竞争对手是谁？Twitter与其他社交媒体公司有何不同？

   Twitter的主要竞争对手包括Facebook、Instagram、Snapchat和TikTok等社交媒体平台。与这些平台相比，Twitter专注于实时信息分享，用户可以快速获取和传播新闻和事件。此外，Twitter的字符限制促使用户简洁地表达观点，这与其他社交媒体的长内容形式有所不同。

3. 随着全球品牌扩展，Twitter面临哪些市场营销挑战？

   Twitter在全球扩展中面临诸多挑战，包括用户增长放缓、竞争加剧以及如何维护用户活跃度等。此外，内容管理、虚假信息的传播以及用户隐私和安全问题也是Twitter需要应对的重要市场营销挑战。此外，如何吸引广告商并提高营收也是其持续发展的关键问题。

L'Oréal的全球化

L'Oréal成立于巴黎，已经成为全球最大的美容和化妆品公司，业务覆盖130个国家。通过精准的市场定位、收购本地美容品牌和强大的研发支持，L'Oréal不断扩展全球业务，特别是在新兴市场如亚洲、非洲和拉丁美洲。L'Oréal的品牌组合分为四大类：消费品、奢侈品、专业产品和活性化妆品，涵盖护肤、护发、彩妆、染发和香水等多个领域。公司通过精准的目标营销和对全球各地消费者需求的深入了解，推出了如Wondercurl睫毛膏等本地化产品，取得了巨大成功。

问题

1. L'Oréal的品牌组合是如何通过本地和全球营销、明智的收购以及研发增长的？

   L'Oréal通过收购世界各地的本地美容品牌并对其进行战略调整和市场扩展，显著增强了其全球品牌组合。同时，公司在全球设有22个本地研发中心，致力于根据各地消费者的不同需求研发创新产品，这为其品牌成长提供了强有力的支持。

2. 像美宝莲Wondercurl在日本的本地产品成功推出的关键是什么？

   成功的关键在于深入了解本地消费者的需求，例如，L'Oréal发现亚洲女性的睫毛普遍短且直，专门开发了适合其需求的Wondercurl睫毛膏。此外，强大的市场调研、精准的产品定位以及及时满足市场需求的能力，确保了产品的成功。

3. L'Oréal接下来在全球的战略是什么？它的最大竞争对手是谁？如果你是CEO，你将如何保持公司的全球领导地位？

   L'Oréal的未来战略集中在新兴市场，如亚洲、非洲和拉丁美洲，预计这些市场将在未来贡献50%-60%的销售额。它的主要竞争对手包括宝洁（P&G）、联合利华（Unilever）和雅诗兰黛（Estée Lauder）。如果我是CEO，我会继续加大在新兴市场的投入，保持对本地市场需求的敏锐洞察，推出创新的本地化产品，并加强数字化转型以适应全球消费者日益增长的在线购物需求。