IT项目管理个人作业06

练习题

1. 教材练习题6；
2. 教材练习题7；
3. 收集网上资料，总结看板在软件项目中的使用（约2-3页）。

一、教材练习题6

表6-4显示的是一个小项目网络图中的数据。所有的工期和时间以天来计算，该网络图共有9个节点。

活动	起始节点	终止节点	估计的工期
A	1	2	2
B	2	3	2
C	2	4	3
D	2	5	4
E	3	6	2
F	4	6	3
G	5	7	6
H	6	8	2
I	6	7	5
J	7	8	1
K	8	9	2

a. 画出该项目的双代号网络图。把节点的号码标在一个圆圈内，画出节点之间的箭线，在每一条箭线上标注代表活动的字母和活动工期。

b. 按照图6-8表示每条路径的方法，找出网络图中的所有路径并标出它们的长度。

• 路径1：A->B->E->H->K，长度 = 2 + 2 + 2 + 2 + 2 = 10天
• 路径2：A->B->E->I->J->K，长度 = 2 + 2 + 2 + 5 + 1 + 2 = 14天
• 路径3：A->C->F->H->K，长度 = 2 + 3 + 3 + 2 + 2 = 12天
• 路径4：A->C->F->I->J->K，长度 = 2 + 3 + 3 + 5 + 1 + 2 = 16天
• 路径5：A->D->G->J->K，长度 = 2 + 4 + 6 + 1 + 2 = 15天

c. 哪条是该项目的关键路路径？它的长度是多少？

• 路径4：A->C->F->I->J->K是该项目的关键路径，它的长度为16天。

d. 完成该项目所需的最短时间可能是多少？

• 完成该项目所需的最短时间可能是16天。

二、教材练习题7

把练习4中的信息输入到Project 2007中。生成网络图和任务进度表，分别找出关键路径和每项活动的浮动时间或时差。打印出甘特图、网络图和任务进度表。写一篇小论文，向不熟悉项目时间管理的人解释这些图表中所包含的信息。

练习4：表6-2显示的是一个大型项目网络图中的数据。所有的工期和时间以周末来计算，该网络图共有八个节点。

活动	起始节点	终止节点	估计的工期
A	1	2	10
B	1	3	12
C	1	4	8
D	2	3	4
E	2	5	8
F	3	4	6
G	4	5	4
H	4	6	8
I	5	6	6
J	5	8	12
K	6	7	8
L	7	8	10

甘特图

网络图

由网络图可以得出该项目的关键路径：

• 网络图中的红色路径即为关键路径：A->D->F->G->I->K->L，长度为48周。

任务进度表

自由时差是指在不耽误其任何紧后活动最早开始时间的前提下，一项活动能够推迟进行的时间。

总时差是指在不耽误整个项目的计划完成时间的前提下，一项活动从它的最早开始时间算起可以推迟的时间。

由任务进度表可以得出每项活动的浮动时差，以周末为单位，如下表所示：

活动	自由时差	总时差
A	0	0
B	2	2
C	12	12
D	0	0
E	6	6
F	0	0
G	0	0
H	2	2
I	0	0
J	12	12
K	0	0
L	0	0

解释图表包含的信息

甘特图

甘特图用于显示项目的信息，视图的左侧用工作表显示每一项任务的详细数据，包括任务名称、工期、开始时间、完成时间和前置任务等。视图的右侧用条形图显示任务的信息，每一个条形图代表一项任务，长度代表工期，箭头连线代表时间依赖，条形图的上方为时间刻度，通过条形图可以清楚地表示出任务的开始和结束时间，各条形图之间的位置则表明任务是一个接一个进行的或相互重叠的。

网络图

网络图以流程图的方式来显示任务及其相关性，用于跟踪项目中的任务流程。一个框代表一个任务，每个任务框中显示每一项任务的详细数据，包括任务名称、开始时间、完成时间、标识号和工期。框与框之间的连线代表任务间的相关性。箭头指向节点的前置任务是箭头的开始节点，需要在前置任务完成后才能开始进行。红色方框连成的路径即为该项目的关键路径，该路径长度表示项目完成所需的最短时间。

任务进度表

任务进度表显示每个任务的进度信息，包括任务名称、开始时间、完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间、可用可宽延时间和可宽延的总时间。可用可宽延时间即为自由时差，可宽延的总时间即为总时差，由此能得出项目的浮动时差。跟踪甘特图视图中可以查看每个任务的进度百分比。

三、总结看板在软件项目中的使用

1. 看板的使用背景和特征

看板出自于世界著名汽车制造企业丰田的生产系统当中，用来解决准时制生产方式的调度问题，避免材料和人力的浪费，管理丰田汽车生产过程中的具体步骤。其主要思想是由需求订单拉动生产，有了汽车订单后再启动生产线进行生产，当预计的生产计划完成后，每一步骤的看板上需要标注生产信息，包括预计目标、完成产品数量、未完成产品数量等关键信息，这样管理者只需随时观察看板，便可以掌握汽车的生产情况。通过看板优化各道工序的资源配比，每一个步骤齐头并进，实现零库存的生产，提高生产效率并且消除浪费。

看板管理需要项目组全员参与，通过简单明了的看板管理，使项目进行过程中出现的进度、质量问题透明化、公开化，并且不断对软件项目进行过程中的进度、质量等问题进行改进。看板符合精益管理的思想，具有以下特征：

• 价值单元可视化。这种价值单元可能是用户故事、最小时效特性、需求或其它工作。
• 通过采取在制品（WIP）限制，管理这些价值单元的流动，通过一套完整的制度管理这些价值单元在整个软件项目体系中的流动。

2. 看板的使用步骤

看板主要是在白板上进行项目进度的规划管理。在软件项目管理流程中，看板是实现准时化研发的一种手段，而看板的应用需要建立在节拍化生产和流水线生产的步骤上，否则可能会导致事倍功半。对于使用看板管理的必要条件有：

• 必须是多个步骤流水作业，不适用于单一步骤项目；
• 企业研发秩序稳定，有良好均衡的研发基础，研发流程执行良好，研发质量能够保证；
• 严格遵守看板管理流程指示，按部就班实施看板管理；
• 需求稳定，在一个迭代工作内制定后不再更改。

通常看板的一般管理使用步骤如下：

• 制定看板管理流程。根据项目需求、质量指标、公司战略方向等，制定切合实际的看板管理流程。软件项目从正规的产品化开发转型到看板管理的敏捷开发过程中，需要从现有流程入手，设计符合实际的看板管理流程，严格遵循软件生命管理周期定义。
• 创建看板标签。看板管理流程设计完成之后，需要将所有正在进行的工作制定成看板标签。创建看板标签是看板管理过程中最重要的部分，标签内容的编排关系到看板管理能够有效正确的流转，信息是否准确传递。制作看板标签需要遵循目标清晰、顺序合理、内容充实、格式规范、简洁明了、易于维护等原则。
• 设定团队在制品数量。在制品数量即每个团队的任务吞吐量，也就是看板内任务数的最大数量，超出此数量的任务则不能有效的执行和移动。看板管理过程中容易出现的问题是第一个步骤已经完成，下一个步骤的人员还没有从上一个任务中抽离出来，例如研发人员已经完成了所有编码，而测试工程师还没有完成上一个测试任务，这样就导致该卡片的搁置，所以在制品数量指标的制定，是看板管理能否有效运转起来的关键因素。在看板管理运行初期，很难设置合理的在制品数量，需要随着项目的运转不断调整，最终得出一个比较符合团队效率的在制品数量。
• 管理工作项流动。该步骤是看板管理正式运转起来的标志，是每一个研发工序之间的交互方式，项目经理和研发人员依靠看板来传递、反馈任务信息。看板管理过程中，由需求拉动开发的典型过程如下：研发工程师完成一个用户故事的开发工作，将任务卡片从“正在开发”移至“等待测试”，并且从“需求”队列，拿出一个需求，标明自己的名字，放入“正在开发”队列中。但是在工作项流动初期，对看板规则的不明确，难免会出现不按要求执行的情况，项目经理需要负责监督，积极引导研发人员遵守并且严格执行看板规则。
• 看板管理流程改进。看板管理工作一段时间后，需要根据之前的运转情况进行分析改进，通过对看板使用者、管理者的使用体会进行收集管理，对看板设计之初的一些不合理的地方进行改进。

3. 看板的使用权限

• 产品经理管理看板中的产品需求列，完成需求便签并粘贴移动，参加每日看板站立会，检查项目的进度，确认开发、测试完成的需求是否可验收。
• 项目经理负责检查看板流转过程的操作和看板标签内容的填写情况以及质量，营造良好的沟通气氛和自我激励环境，维护看板工具、数据统计和任务更新的工作。
• 研发工程师负责将需求分解成任务并估算工作量，保证交付软件的质量，参与看板管理回顾会议，进行迭代效果评价，对软件项目进行改进。
• 测试工程师负责项目的测试工作，将便签从测试列移动到验收列，并在便签中说明测试情况。

4. 看板的使用效果

首先在项目成员的工作范围内，选择一个视野宽阔，可容纳多人站立的位置作为看板的使用空间，在该空间内摆放白板、变迁、白板笔（黑、红两色）、胶条以及固体胶等所需材料，同时准备好电脑和摄像设备，定期对看板进行照片记录，方便查阅看板的变化。

然后由产品经理召开第一次的需求讨论会议，整理产品需求并制造需求便签，粘贴在需求甬道内。需求讨论会结束后，研发各小组就开始着手研发环境的准备工作，并从看板上领取需求便签，将其分解为任务便签，并将任务妥善的分配下去。测试小组在看板管理进行的第三个工作日，领取研发完成的需求便签以及它所属的任务便签，开展测试工作。在第五个工作日，产品经理验收第一个需求功能之后，随着需求便签的不断移动，研发、测试以及验收工作相继开展。看板管理工作一段时间后，需要根据之前的运转情况进行不断的分析与改进。

项目组规定工作日每天早上9点，项目各组代表及相关人员聚集在看板前，讨论昨日的工作进展、今日的工作安排以及所面临的风险及问题。同时项目经理定期对看板进行拍照记录，邮件发送给上级领导及市场人员，将项目的进展情况进行公布。

5. 看板的用途

• 第一用途：度量生产率

  • 为进一步估算提供基准
  • 调整资源使进度趋于理想

• 第二用途：提升个人估算能力

  • 精准估算是项目成功保证之一
  • 标签迁移一般不是考核目标

• 第三用途：绩效可视化

• 第四用途：快速分配资源

  • 项目经理要关注目标，用目标引导团队
  • 项目经理要关爱员工，用绩效激励员工
  • 项目经理要关注产品，放手让团队自己安排任务，使自己专心客户服务