PMP项目管理知识体系——第四章 项目整合管理

1、概述

      识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。

      整合是因为项目存在结合部。

      整合者是项目经理的最重要角色，项目经理在项目章程中任命。     

2、整合的内容

      在相互竞争的项目各分目标之间整合；在具有不同利益的各项目干系人之间的整合；在项目所需要的不同技术专业之间的整合；在项目管理的各过程之间的整合；

3、实现过程

      启动：制定项目章程；

      规划：制定项目管理计划；

      执行：指导与管理项目执行；

      监控：监控项目工作，实施整体变更控制；

      收尾：结束项目或阶段。

4、项目章程

（1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授予项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

（2）输入：

              项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

              商业论证：从商业的角度提供必要信息，决定项目是否值得投资。

              协议：如合同、意向书、口头协议、电子邮件、服务品质协议、协议书、谅解备忘录、其他书面协议等。

              事业环境因素

              组织过程资产

          工具与技术：

              专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人。

              引导技术：如头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理

          输出：

              项目章程

（3）项目章程由项目发起人编写，或授权PM编写。

          项目经理的任命尽早在指定项目章程是任命，最迟必须在规划开始前任命。

          项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。

          项目章程的内容：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；假设条件和制约因素；高层级项目描述和边界定义；高层级风险；总体里程碑进度计划；总体预算；干系人清单；项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其权责；发起人及其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

（4）项目启动会议

         没有项目团队成员的参与，在kick-off会议之前召开。

         主要内容：分发项目章程、任命项目经理、宣告项目正式启动

（5）编制商业论证的原因：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要

         获取专家判断的渠道：组织内其他部门、顾问、干系人（客户或发起人）、专业与技术协会、行业团体、主体专家（SME）、项目管理办公室（PMO）。

5、项目管理计划

（1）指定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

（2）主要作用：生成一份核心文件、作为所有项目工作的依据。

（3）输入：项目章程、其他过程的输出、组织过程资产、事业环境因素

        工具和技术：专家判断、引导技术

         输出：项目管理计划

（4）内容：需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、配置管理计划、干系人管理计划、范围基准、进度基准、成本绩效基准、项目生命周期选择、项目治理、过程裁剪结果等。

（5）说明：综合的项目计划，不是任何单一计划；相关干系人参与，项目经理起总负责和整合；项目团队成员对自己相关部分编制计划；项目管理计划需要主要干系人的批准；区分项目管理计划和项目文件。

（6）作用：指导项目执行、监控和收尾

                    为项目绩效考核和项目控制提供基准

                    记录计划编制的前提条件和假设条件

                    记录有关方案选择

                    促进干系人之间的沟通

                    规定管理层审核的时间、内容和方式

                    项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式

（7）编制：主要在规划阶段进行；需要主要干系人的批准；根据经批准的变更请求，更新项目管理计划；滚动式计划方法。

（8）基准baseline：

         基准必须经过高级管理层和主要项目干系人批准；

         基准的变更只有变更控制委员会才有权批准，项目经理无权；

         常见基准：范围基准、进度基准、成本基准和技术基准（又称质量基准），前三者整合起来形成“绩效测量基准”，有时也可包括技术基准。

（9）项目文件

        记录项目各相关信息的文件，如项目估算和支持细节、绩效测量和项目预测、问题日志、干系人登记册、风险登记册、需求文件、项目进度计划。

        指导与管理项目工作：

               输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

               工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

               输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

6、变更请求

     关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

     内容：

            纠正措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

            缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

            预防措施：为了使项目绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。

7、主要项目管理工具

     项目管理系统

     项目管理信息系统

     配置管理系统

     变更管理系统

     工作授权系统

8、监控项目工作

      输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产

      工具与技术：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议

      输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新

9、实施整体变更控制

      定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

      输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

     工具与技术：专家判断、会议、变更控制工具

      输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新

      项目经理对实施整体变更控制负最终责任。

      变更控制委员会（CCB）：是一个正式组成的团队，由主要干系人组成；其角色和职责在配置控制与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一直同意；所有变更都要进行整体变更控制，但不是都要提交变更控制委员会；变更控制委员会可能不止一个；

      变更管理的程序：（1）识别变更；（2）综合评价变更对项目的影响，确保项目对变更有利；（3）寻找各种可行方案；（4）征求项目干系人意见；（5）拒绝或批准变更；（6）更新项目管理计划或文件；（7）通知受影响的干系人；（8）追踪实施情况与效果；

10、结束项目和阶段

        输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产

       工具与技术：专家判断、分析技术、会议

        输出：最终产品、服务或成果移交、组织过程资产更新

       要做的工作：移交项目的产品、服务或成果；

                             财务收尾，支付最后的项目款项，完成财务结算；

                             更新项目记录；

                             总结经验教训，进行完工后评价；

                             进行组织过程资产更新，收集、整理和归档各种项目资料；

                             解散项目团队。

      项目提前终止，需要注意：记录提前终止的原因；移交已完成和未完成的可交付成果。

     合同收尾vs行政收尾：合同收尾在行政收尾之前，但合同收尾中又包括行政收尾。合同收尾、行政收尾和项目收尾的比较如下图所示：