项目干系人管理

干系人类别	职责说明	策略综述	正向策略	中立策略	负向策略
发起人	甲方项目的发起者，通常是甲方的高层管理者。负责批准项目预算及决策项目验收。	发起人是项目最关键的干系人。 发起人的态度不仅对项目构成直接应影响，同时因发起人在甲方的重要地位，会对整个甲方支持体制的所有人的太对形成决定性影响。	注意建立与发起人常态沟通机制，如果可以，要在适当的时候与发起人面对面沟通。与发起人的沟通信息要提前与高层管理者确认。	通过沟通寻找发起人不持支持态度的原因，并改善以取得发起人的支持。	发起人不支持通常是由于不信任或者其关心的关键点未得到项目组的保障。需要确认发起人不支持的原因，并建立相应对策取得发起人的信任与支持。必要时需要调动公司高层及市场部与发起人直接沟通，以取得发起人的信任与支持。
决策人	甲方项目的高层领导，通常由甲方技术部门领导或业务部门领导担当。负责项目的决策。甲方的技术/业务核心首席也应纳入决策人。	决策人对于项目的关键节点判断起关键作用。项目过程中随时关注决策人的态度，发现决策人有异常变化要及时上报并寻找原因和对策。	关注决策人态度，建立与决策人的定期沟通机制，优先选择小范围面对面的方式以准确把握决策人的态度变化。	决策人通常都是持中立态度，而不会明确表达其支持或反对态度。项目过程中注意寻找和把握机会争取决策人的信任与支持	决策人负向态度往往可能导致项目在关键节点判断时卡壳。对于负向决策人，要与高层经理一起落实改善对策。
支持者	支持者是项目组外的支持人，包括公司的相关干系人（如：PMO、QA、CM等）、第三方的成员等。需要注意：第三方支持人的直接上级经理应被识别为支持人。	支持者通常不会对项目构成关键影响，但对于项目日常工作进展影响较大。在日常工作中要注意识别支持人的态度，避免支持人的不配合导致工作延误。	随时关注支持人的态度变化；定期与支持人沟通，看是否有可能影响其态度的问题出现	随时关注支持人的态度变化；定期与支持人沟通，看是否有可能影响其态度的问题出现。	沟通，了解负向态度的原因。若无有效对策改变其负向态度，可尝试与支持人的上级管理者沟通，以确保其态度不会影响项目工作进展。
业务骨干	业务骨干是业务需求反馈和确认的集中途径，是项目的关键干系人。	业务骨干的态度随项目进展，往往因其需求被满足或不被满足而产生巨大的变化。项目中要随时了解业务骨干的态度变化并通过沟通了解其变化的原因。 需要注意，业务骨干的要求很多时候和项目范围会发生冲突，项目经理要及时识别并协调处理。	1）持支持态度的业务骨干会与项目组有良好的沟通，保持之。 2）注意持支持态度的业务骨干的沟通随意性可能损害准确的获取信息。 3）可以通过持支持态度的业务骨干去影响其背后的业务人员。 4）定期的团队活动维持其关系。	业务骨干持中立态度是正常情况。中立的窗口但因业务骨干的态度会随时变化，要特别关注中立业务骨干的态度变化情况。尤其是其可能转为负向态度时，要识别其态度变化的原因，并确定解决对策。	持不支持态度的业务骨干会对项目形成重大的损害，可能导致信息获取不完整、需求反映不真实、关节节点设卡等等。需要妥善的处理其关系。 业务骨干不支持往往是其需求未被满足，可与之妥善沟通，若其需求超出项目范围，不要直接拒绝，可与甲方项目经理一起与之讨论其需求，寻求通过预算支持或二期建设的方式来满足其需求。关键时可以做适当让步。 在无法良好沟通的情况下，可以通过与业务方高层的沟通来影响业务骨干。但注意跳过业务骨干的沟通可能会取得反效果。
甲方项目经理	负责协调甲方内部各方的关系，与我方项目组的沟通和项目管理工作，协调第三方的支持。	甲方项目经理是甲方的关键管理者和协调者，要强化与甲方项目经理的沟通，与甲方内部的沟通和发布的信息应先征询甲方项目经理的意见，尽可能保持双方一致意见、一致行动。定期与甲方项目经理就项目中的问题、风险、计划安排进行沟通。与甲方项目经理沟通优选面对面的沟通。infra窗口可套用支持者的应对策略。i	1）保持足够的有效的沟通。 2）通过其组织协调甲方各方的沟通和关系	1）保持足够的有效的沟通。 2）注意发起人和决策者对甲方项目经理的影响	持不支持态度的甲方项目经理会对项目的组织和管理形成重大损害。要识别其不支持的原因并尽量沟通协调解决。若超出项目经理能协调的范畴，要及时上报，通过高层协调解决。
最终用户	项目的最终使用者。	最终用户往往在业务测试阶段才介入，之前的需求都是通过业务骨干传达。因此需求可能存在变形和失真，在项目前中期要适当接触部分最终用户，以保证其从业务骨干接收到的信息真实完整。 最终用户的态度对项目能否顺利通过业务测试影响较大，其态度往往随其需求满足或不满足而变化，当多次其需求不被满足时会转变为质疑和不信任，发生这种情况后其态度就很难被扭转。 最终用户会因为其需求不被满足而抱怨可支持，需求不被满足可能是超范围，也可能是未准确识别其需求。项目经理要注意识别并采取有效对策。	保持良好的沟通，对于最终用户的支持行为公开表达感谢。	保持良好的沟通，注意倾听其诉求，在适当的范围内协调解决其诉求。	了解其持负向态度的原因，注意倾听而不要过多解释，不要推诿。 对于超范围的需求可以和业务骨干及项目经理共同协调寻找解决对策。 对于未准确识别的需求落实整改对策并在和项目经理及业务骨干取得一致后第一时间通知到最终用户。
项目组成员	内部的项目组成员	项目组成员通常都不会持负向态度，对于负向态度的项目组成员要特别注意其态度潜在的扩散影响。	保持良好的沟通和激励 适当的团队活动激励	保持良好的沟通和激励 适当的时候通过1vs1的沟通来鼓励 公开的对其进步进行表扬	1）了解其负向态度的原因，在不违反公司制度和要求的前提下在适当的范围内争取协调解决。 2）与高层经理沟通，准备其替代资源