项目需求治理

       最近有一位从业务顾问转成项目经理的同事，在自己的项目中遇到一些麻烦跟我倾诉。他的困扰在于：

1. 项目在售前阶段，没有做仔细的调研，导致当前很多需求似是而非。
2. 客户的项目发起人不断地提出需求变更。
3. 项目中涉及到业务的其它部门的用户将过去已经确认的需求推翻，多处商议好二期再建的功能挪到一期实现。
4. 客户方有些人员根本不清楚自己想要什么，说他没有足够的业务知识，非常不专业。
5. 客户根本不遵守变更流程，想提自己的意见就提出。
6. 他一个人要应付一群用户感到非常累。

        现状是他如实的记录了用户提出的需求变更，并加以标记。也多次对用户提出的需求进行了解释，做或者不做。意识到了控制项目的范围，并采取了一些方法和手段，比如多少号前提出的需求是有效的一期需求，过了日期就算成变更。

       然而，当他做了这些工作以后，他发现仍然缺乏效果。好，我们来分析一下这些问题应该如何解决。

一、问题梳理

1. 售前调研不充分，漏掉细节→详细调研时，需求发生了多处变更。（商务相关）
2. 用户对项目范围没有达成一致→导致提出的需求超过了一期建设范围。（合同相关）
3. 用户没有考虑清楚自己真实的需求→不停地勾画自己心中的业务流程。（业务相关）
4. 项目经理没有对用户需求进行有效管控→客户不认可需求变更流程。（管理相关）
5. 项目经理以业务顾问的身份一人致力于解决用户需求的开发→自己有心无力，客户抱怨不专业。（能力相关）

二、原因分析

1.  项目前期工作因为接单，所以对需求调研没有深入到