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管理的外部环境
组织文化
定义：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
组织文化的三个层次：
潜层次（精神层）——核心和主体，包括价值观、道德观念、管理哲学等
表层（制度层）——体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总和，以及组织结构
显现层（物质层）——包括组织的活动过程、各种行为，也包括具体的设备设施，如健身器材、图书馆、工作环境等
组织文化的功能
整合——培养成员的认同感和归属感，建立起成员与组织的信任和依存关系，形成相对稳固的文化氛围，激发组员的主观能动性。
适应——组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。
导向——组织文化是一种软性的约束，使得组织自动生成一套自我调控机制。
发展——组织不断发展中形成的文化沉淀，通过无数次反馈和强化，会不断更新和优化。
持续——组织文化一旦形成，会具有持续性，不会因为组织战略或领导层的人事变动而立刻消失。
组织文化的反功能
变革阻碍— — 组织文化有一种软约束能力，容易让人们形成思维定势，当组织正在经历快速变革，根深蒂固的组织文化会不合时宜，成为变革的阻力。
多样化的障碍— — 一个强势的组织和文化要求成员和组织的价值观一致，必然导致决策的单一，抹煞了多样化带来的优势。
兼并和收购的障碍— — 如果兼并两方的组织文化无法成功整合，必然出现大量冲突、矛盾乃至对抗。
强弱文化
职场精神及组织文化
职场精神定义——
提倡员工通过在集体中从事有意义的工作来获得对目标的感知
拥有职场精神的组织认同人拥有意志和精神，期望中工作中寻找到目标、渴望与其他人联系。
拥有职场精神的组织通常具有的五种特点：
- 强烈的目标感
- 对个人发展的关注
- 信任和开放
- 员工授权
- 对员工意见的包容
员工多样性
定义：表层多样性包括——年龄、性别、种族、民族；深层多样性——价值观、个性、工作偏好的差异。
多样化可以影响人们看待组织工作、沟通、对领导者做出反应等工作方式。
员工多样性好处：
管理多样性的挑战
刻板印象——基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。
“女性数理化不好，逻辑思维能力不好”、“有家庭的人没有拼劲”、“95后叛逆、不好管”。
玻璃天花板效应——阻碍女性或少数群体获得高级管理职位的无形障碍。
管理变革和创新
正式组织和非正式组织
区别：维系正式组织的，主要是理性的原则。
非正式组织主要以情感和融洽的关系为标准，要求其成员共同遵循不成文的规则。
非正式组织积极作用：
• 满足员工心理和情感的需要
• 在非正式组织中的频繁接触，会使关系精神更和谐融，从而易于产生和加强合作精神
• 非正式组织对其成员能给予自觉、善意的帮助
• 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中的良好形象，往往会自觉或自发帮助正式组织维护正常活动秩序
非正式组织可能造成的危害：
• 非正式组织如果目标和正式组织冲突，则可能对正式组织产生非常不利的影响
• 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展
• 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
变革类型
减少变革阻力的技巧
创新文化的特点
挑战和参与其中 — — 员工参与其中、感受到激励，并为组织的长期目标和成功努力
自由 — — 员工独立定义他们的工作、进行自由决定
信任和开放 — — 互相支持和尊重
创意时间 — — 在行动前不断思考新方法，提出创新点
快乐/幽默 — — 工作场所和氛围自发有趣
冲突解决 — — 基于组织利益还是个人利益解决问题？
讨论 — — 允许员工表达观点并提出供考虑和评论的想法
承担风险 — — 容忍不确定性，员工承担风险得到奖励
创新组织的特点
• 接受模糊性
• 包容奇思妙想
• 宽松的外部控制
• 容忍风险
• 包容冲突
• 重视结果甚于手段
• 重视开放系统
• 提供积极反馈
• 展示授权式的领导风格
人力资源管理
人力资源管理模块
人力资源管理和人事管理
人事管理——大多是指处理企业内部劳动力的管理部分，比如员工的组织关系、薪酬发放、社保缴纳等。人事管理将工人视为工具或机器，而人力资源管理将其视为组织的重要资产。
人力资源管理是人事管理的高级版本。人力资源管理包含了人事管理，人事管理只是人力资源管理的第一阶段，人力资源管理是人事管理的继承和发展，除了与人事管理大体相似的职能外，还具备有分析人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，将建立互相信任、充分参与、合作的关系。
外部招聘和内部提升
绩效管理
绩效：Performance。
定义：各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
方式：
• 书面描述法
• 关键事件法
• 行为定位法
• 多人比较法
• 目标管理法
• 360度评估法
薪酬福利
群体发展阶段
高效团队的特点
支持：健全的基础结构，完成目标的必备资源
目标：目标清晰，每个人致力于实现目标
技能：个体具备必要的技术技能和人际交往技能
信任、承诺：成员之间互相信任，对团队高度忠诚
沟通：良好沟通、高效分享想法感受
谈判：需要不断调整任务执行者，因此需要具备谈判能力，团队成员需要正视和调节分歧
领导：有效领导
冲突与团队绩效
冲突管理技巧
领导
领导方式的基本类型
独裁型风格 — — 领导个人决定一切，要求下属绝对服从
民主型风格 — — 领导发动下属讨论，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作
放任型风格 — — 下属完全自由，领导的职责只是提供信息、并与组织外部取得联系
领导权变理论
领导权变理论亦称“领导情境理论”。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。
领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。
情境领导理论
告知型 — — 领导者设定工作角色，对于不同的任务，告知员工做什么、怎么做和在哪里做；
推销型 — — 领导者同时表现出指挥和支持的行为；
参与型 — — 领导者和下属共同进行决策，领导的主要角色是促进和沟通；
授权型 — — 领导很少提供具体指导。
根据员工所属象限，领导应采取不同风格和方式
管理权力
法定权力 — — 权威、所在职位赋予的各种权力
强制权 — — 实施惩罚和控制的权力
奖赏权 — — 评估、晋升决定等
专家权力 — — 基于专业技术等拥有的权力
参照权力 — — “个人魅力”引起他人追随的权力。
四种员工类型
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