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领导

领导方式的基本类型

独裁型风格 — — 领导个人决定一切，要求下属绝对服从
民主型风格 — — 领导发动下属讨论，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作
放任型风格 — — 下属完全自由，领导的职责只是提供信息、并与组织外部取得联系

领导权变理论⭐️

领导权变理论亦称“领导情境理论”。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。

领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。

领导行为理论–勒温理论⭐️

情境领导理论

告知型 — — 领导者设定工作角色，对于不同的任务，告知员工做什么、怎么做和在哪里做；
推销型 — — 领导者同时表现出指挥和支持的行为；
参与型 — — 领导者和下属共同进行决策，领导的主要角色是促进和沟通；
授权型 — — 领导很少提供具体指导。

根据员工所属象限，领导应采取不同风格和方式

管理权力

法定权力 — — 权威、所在职位赋予的各种权力
强制权 — — 实施惩罚和控制的权力
奖赏权 — — 评估、晋升决定等
专家权力 — — 基于专业技术等拥有的权力
参照权力 — — “个人魅力”引起他人追随的权力。

四种员工类型

案例

案例四：比特丽公司
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定果用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金热怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

根据上述案例回答下列问题：
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
(2)你对德姆的激励方法有何看法?
(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?

答案：
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。
在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
(2)你对德姆的激励方法有何看法?
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进：
一是提高物质激励的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;
二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:
首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。
其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。