NPDP第三章：新产品流程

一、新产品开发成功关键

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1.1新产品开发的概念

风险与回报的博弈、资源集中于最佳机会

新产品的成功率仅为61%,在表现好的公司能够达到82%,其他是59%

不确定性-，累计成本+（反比关系）

1.2成功关键

• 重视前端

• 正确决策

  信息来源:内部、外部

  环境因素动态变化、降低产品开发的风险

• 用好流程

二、重视前端

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2.1模糊前端FFE

进入到产品开发之前的阶段。包含：创意生成、概念开发、立项分析

2.2产品创新章程PIC

一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心，涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界，回答了产品项目中"谁、什么、哪里、何时、为什么"等5个问题

背景	市场现状分析、解释为什么做这个项目
聚焦领域/重点舞台/领域	目标市场、关键技术、营销方法、竞品分析
目的与目标	较细的目标定位、市场份额、营业收入、上市时间
特别准则	如何合适开会、汇报频率和形式、外部机构参与等

三、正确决策

3.1决策来源

知识、信息、数据

3.2具体来源

内部、外部；

3.3决策的基本框架（感冒看病事例）

• 识别问题和机会

• 搜集信息

• 分析情况

• 识别解决方案选项

• 评估选项

• 基于决策而行动

四、用好流程

4.1新产品开发流程定义

为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。（把想法变成现实的过程）

4.2博斯，艾伦和汉密尔顿基础六阶段（"所选评估法策划"）

探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化

4.3门径管理流程

4.3.1概念

过五关斩六将流程、宏观流程；

核心思想：找到产品开发过程中的问题点，通过关口尽可能的屏蔽掉这些风险，从而降低不确定性

①阶段（干事情）

三因素：活动、综合分析、可交付成果

②关口（做评判）

三要素：可交付成果、标准、输出

4.3.2步骤（"现选项法测试"）

发现：寻找新的机会和产品创意

筛选：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性，也可能被叫作观察，产品概念的形成在这个阶段

立项分析（商业评估）：建立在筛选阶段上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析（更 多关于财务的分析）。也叫商业评估，在这个阶段产生商业论证，进行概念测试

开发：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划

测试与修正：测试产品及商业计划的所有方面，以修正所有假设和结论

上市：产品完整的商业化，包括规模制造以及商业化上市

4.3.3优劣势

优势	劣势
为产品开发提供准则和约束	有可能变得过度官僚化
强调有质量的决策	在没有完全理解的情况下可能会引起过于僵化和成本昂贵的误解
对所有参与者而言都是透明的	遵循准则和约東可能一定程度上创新有所扼杀
适用于多种类型组织

4.4瀑布模型（集成产品开发前身）

4.4.1定义

结构化的线性模型、强调顺序性和依赖性、需求分析的预先定义（冻结需求）（预测型，应用于软件行业）

4.4.2步骤

要求：了解用户需求

设计：软件、硬件、转化为物理设计

实施：编写实际代码

验证：确保符合期望

维护：发现问题，进行修正

4.4.3缺点

需求无法提现定义-无法满足客户需求

最大缺陷导致灾难性的结果

效率低下

4.4.4螺旋瀑布模型（改进）

辅以迭代

重视风险分析

用敏捷的思维发布产品

4.5集成产品开发IPD

4.5.1并行工程

概念：跨职能团队、并行整合、非按顺序、从概念到实施的全部要素

• 特征

  并行交叉：部件交叉进行、环节并行

  尽早开始工作：为了争取时间

具体做法：跨职能合作、多沟通交流、有问题早发现

4.5.2定义

集成产品开发(IPD: Integrated Product Development):系统综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品，满足客户需求的方式。

4.5.3特点

起源于IBM，井井行工程发展而来，跨职能合作理念，利相关者早期参与，过程较为复杂本质上是改进的框果指导，这个框架囊括了常见的流程中的本原则，特别注重学习和持续改进

4.5.4精髓

关注商业结果、跨职能团队、风险控制、持续改进设计、关注市场需求和竞争分析

4.5.5系统分级

基本工具、项目与团队、聚焦客户、战略与组合、知识、技能与创新

4.6精益产品开发TPS

4.6.1定义

起源于丰田，目的是：从流程中去掉Muda或浪费、提升生产效率

4.6.2浪费来源

所有降低工作效率，不以客户为中心的都属于浪费

4.6.3常用方法

安灯法

现场现状

4.6.4九大原则

客户定义价值※；不同的解决方案

顺畅的开发流程；尊重标准

首席工程师全程参与※；跨职能合作※

学习不断改进；卓越的文化；团结组织

4.6.5优劣势

优势	劣势
信息顺畅流动	对人员要求高
事件驱动/均匀驱动/价值驱动※	对组织结构和文化要求高
风险管控	有利的供应商管理
适用于各种规模的项目；可视化	组织本身愿景

4.7敏捷开发（SCRUM应用于软件）

低成本快速试错或试对

4.7.1敏捷四宣言

个体和交互胜过过程和工具

可工作的软件，胜过完备的文档

客户协作，胜过合同谈判

响应变化，胜过邋遢计划

4.7.2敏捷十二原则

客户满意度，尽快，持续，交付可运行，合作，面对面，拥抱变化，精益求精，简洁，自组织团队，复盘

4.7.3三个角色

产品主管PO	敏捷教练SM	敏捷团队
代表客户利益；决定产品代办事项列表内容及优先级；决定是否接受团队成果	提供环境支持；促使工作完成；项目信息实时更新	7+-2；跨职能；自组织方式实现目标；对产品负责

4.7.4三个工件

工件名称	内容
产品待办事项列表	所有工作的有序列表，持续完善，由产品负责人进行编辑
冲刺待办列表	一组为当前 Sprint选出的产品待办列表条目，外加交付产品增量和实现 Sprint目标的划，主动领取任务
燃尽图（产品增量）	显示了 sprint中累计剩余的工作量，它是一个反映工作量完成状况的趋势图

4.7.5五个事件

阶段	任务	时间
冲刺	成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期	2-4周
冲刺规划会议	冲刺规划会议需要回答：接下来的 Sprint交付的增量中需要包含什么内容；要如何完成交付增量所需的工作？	最多8小时
每日站会	团队以某种方式“过一下”看板或任务板，而团队中的任何人都可以主持站会	最多15分钟
冲刺评审会	展示产品功能给产品负责人，决定是否接受成果	最多4小时
冲刺回顾会议	检视自身并创建下一个 Sprint改进计划的机会	最多3小时

4.8流程对比

特征	门径管理	瀑布模型	集成产品开发IPD	精益产品开发TPS	敏捷开发
模型类型	宏观计划		宏观		微观计划，项目管理
范围	端点到端点		整个阶段		只有开发和测试阶段
组织广度	跨职能-技术，市场，生产		跨职能		技术
常用行业	硬件	软件	研发型组织的企业（航空航天）	制造业	软件
关键词	阶段、关口	阶梯、顺序	集成框架，跨职能，特别注重学习，持续改进	消除浪费，提高效率	以实践为中心的迭代，相应变化
优点	为产品开发提供准则和约束； 强调有质量的决策； 对所有参与者而言都是透明的； 适用于多种类型组织		并行；为产品开发的改进提供框架	信息顺畅流动； 事件驱动/均匀驱动/价值驱动※； 风险管控； 适用于各种规模的项目； 可视化；	带来新机会； 快速纠错； 可视性强； 应对变化； 提前识别问题； 语言兼容； 运营成本小；
劣势	有可能变得过度官僚化； 在没有完全理解的情况下可能会引起过于僵化和成本昂贵的误解； 遵循准则和约東可能一定程度上创新有所扼杀	需求无法提现定义-无法满足客户需求； 最大缺陷导致灾难性的结果； 效率低下		对人员要求高； 对组织结构和文化要求高； 有利的供应商理； 组织本身愿景	出现范围蔓延；团队要求高； 适用于小型项目； 必须以信任为前提； 难以实施和量化项目质量管理

五、流程治理

5.1治理定义

用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动框架、功能和流程。冶理是采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节

5.2治理和管理

	治理	管理
职能	监督、控制、整合和決策	计划、组织、领导和控制
关注点	结果和目标	方法和技术
层面	宏观	中观和微观
负责人	董事会	管理层
作用	为管理提供框架，功能和过程授予管理者经营权并加以监督	在治理提供的框架和监督下行使经营权、实现经营目标

5.3治理分类

5.3.1一级流程

NPD决策、商业论证评审、项目筛选

5.3.2二级流程

产品组合优化、监管和改善门径管理流程、创新方案监督