“PMO大会”会后总结

        6月16、17两天参加了“项目管理大联盟”主办的首届PMO大会，两天的时间，16位专家的精彩分享，让人有点目不暇接。因为是PMO的大会，所以主题自然是项目管理办公室，当然也有P3O，项目集、项目组合、项目管理办公室。

        听过所有专家的分享之后，对PMO得出了这样一个结论：PMO就是为了解决那本“家家有本难念的经”而存在的。对一个公司来说，如果销售是为了“开源”而存在的话，那PMO就是为了“节流”而存在的。降低内耗，使资源最优化组合和使用，在市场中获取更多的利益，为了达到这些目的，PMO才应运而生。

        PMO通常情况下可以分成三种：战略型、控制型和执行型。战略型PMO的主要职责是致力于通过项目和项目群来达成组织的战略；控制型PMO的主要职责是实现对组织关键资源的管理和控制；执行型PMO的主要职责是提供对项目经理和项目团队的支持和服务。这三种类型的PMO中，执行型PMO是最难做的，因为通常这种类型的PMO没什么权利，做的事情也都是支持性的，很难让人感觉到是PMO在起关键作用，价值自然也就最难体现。（很不幸，我现在做的就是支持型的PMO%>_<%）。战略型和控制型的PMO都会有比较大的权利，在组织中的地位也比较高。

        在分享的专家中，没有听到支持型PMO做的比较成功的，在座的参会人员中，倒是提出了很多跟支持型PMO相关的问题，看得出来，现在支持型PMO的状况基本上就像陈和兰老师说的那样“定位：雾里看花；职责：冰火两重天；状态：水深火热；未来：自生自灭”，想来有很多公司的PMO都是这样被灭掉的吧。

        很幸运的是，PMO还是有成功案例的分享的，比如刘羚老师的分享《某企业项目管理部从创建、运作到成熟的完整历程》，虽然是控制型PMO，虽然也有不尽人意之处，但总算差强人意，算是比较成功的了。案例里讲了刘老师从进公司开始的低调调研，发现公司的两大问题“‘闹心’的效率，‘要命’的质量”，到组建PMO并进行定位，进行强矩阵管理，将所有的产品经理和项目经理都归到PMO的旗下，再到为了解决公司的两大问题而采取的一系列措施，进行体系建设，平衡各种矛盾和冲突等，当然这过程中也有失败的事情，比如绩效考核，连续出了6版都达不到期望等。

        在各位专家分享的内容中，也有跟PMO关系不是很紧密，但对项目管理仍有帮助的内容。比如路宁老师分享的敏捷，还有一个专家分享的“项目化管理”，就是把具有项目特性的工作都按照项目管理的方式进行管理，觉得用在日常工作中也不错。

        印象最深的还是马旭晨老师，很有邻家伯伯的感觉，马老师给出了一个能力结构公式：能力=知识+经验+个人素质+哲学素养，其中哲学素养是最核心的内容，往外分别是个人素质和经验，知识是最外层的内容，个人深表赞同，在平时用人的时候，也是觉得知识是权重最低的部分，其他三项比较高的话，知识地点也没问题。马老师的分享中，主要侧重于PMO人员的能力，包括能力的构成要素，能力的培养等等。

     会上各位专家的分享都很精彩，这个总结是根据自己的专业领域和所具备的知识进行的总结。