PMP 考点 第二章 项目运行环境

第二章 项目运行环境

章节	序号	知识点	考点级别	备注
第二章 项目运行环境	2.1	事业环境因素定义、分类、特点	3
	2.2	组织过程资产定义和分类	3
	2.3	组织结构的类型及对项目的影响	3
	2.4	组织治理	1
	2.5	PMO职能和分类	1

项目的影响

 

事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，

事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。

 

组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

 

考点2.1：

事业环境因素（EEF）：

定义：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种因素。

 

特点：能提高/限制项目灵活性，对项目产生积极/消极的影响，是大多数项目规划过程的输入。

 

分类：

 组织内部（执行组织）和组织外部（行业、国家）

 

 

考点2.2：

组织过程资产（OPA）：

定义：执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。

 

组织过程资产来自任何（或所有）项目执行组织的，

可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。

是大部分项目规划过程的输入。

 

组织过程资产分为两大类：

流程、政策和程序：

一般由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。

更新工作仅需遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。

 

 

 

 

 

组织知识库： 由项目团队在项目期间结合项目信息更新。

 

考点2.3：

组织结构的类型及对项目的影响：

 

组织结构类型	项目特征
	工作安排方式	项目经理职权	项目经理角色	资源可用性	项目管理	预算控制权
职能型	正在进行的工作	很小或者没有	兼职	很少或没有	兼职	职能经理
矩阵型-弱	工作职能	小	兼职	少	兼职	职能经理
矩阵型-平衡	工作职能	小到中	全职	少到中	兼职	职能经理/项目经理
矩阵型-强	工作职能	中到大	全职	中到多	全职	项目经理
项目型	项目	大到几乎全权	全职	多到几乎全部	全职	项目经理

 职能型组织结构

 

 

优点：依照专业划分，有助于提升专业技术

          有明确的上下级关系，部门内沟通效率高

缺点：跨部门沟通困难

          容易职能部门利益优先

 

 

弱矩阵型组织

 

 

优点：项目的联络员（联络沟通）和协调员（一定决策）出现

缺点：项目经理是兼职，职权有限

 

 

平衡矩阵组织：

 

 

 

优点：开始出现项目经理；资源使用率提高

缺点：项目经理未被授权全权管理项目，决策时需要与职能经理协商

 

强矩阵型组织：

 

 

优点：项目有全职的项目经理

          可以兼顾项目和职能部门的工作

 

缺点：员工会出现双重汇报，容易增加沟通难度

 

 

 

项目型组织：

 

 

优点：资源按照项目划分、项目经理有很大的自主性和职权

缺点：项目独占资源导致资源利用率低；

          项目结束后，项目团队会被解散（人员归属感不高）

 

 

 

复合型组织：

 

 

 

特点：

可以根据项目需要建立不同类型的组织

 

考点2.4：

组织治理：

组织治理（OG Organization Governance）

组织为了达到某种目的，制定一套在组织内行使职权的项目管理管理框架，包括相关的项目管理政策、程序和规范等，来管理组织的战略和项目，以便更高效、更规范的实现组织战略目标。

 

组织治理包括三个层次：

组织治理：组织内部的岗位、职责和权利定义；相关奖惩制度、政策和规范

项目治理：项目、项目集合项目组合的管理制度和规范

项目阶段治理：阶段、阶段关口、可交付成果和阶段评审的政策、制度

 

考点2.5：

项目管理办公室（PMO）：

项目管理办公室（PMO Project Management Office）

组织内对与项目相关的治理过程标准化，促进资源、工具、方法论和技术的共享的部门。

 

PMO的主要职能是向项目经理提供支持：

管理全部项目的共享资源

识别和制订项目管理的方法论、最佳实践和标准

指导、辅导、监督和培训

通过项目审计，监督项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度

制订和管理项目政策、程序、模板和其他组织过程资产

跨项目进行协调和沟通

 

PMO的类型

按PMO的职权，以及对项目的影响和控制程度分为：

支持型：提供顾问、最佳实践、项目支持

控制型：制定项目管理规范控制项目管理过程

命令型：直接管理和控制项目

 

 

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