关于产品的一些思考与总结

本文的一部分是《人人都是产品经理》、《启示录》的书摘。

B端和C端产品的区别

B端：业务场景复杂，不同行业不同客户需要不同的专业解决方案。
C端：业务场景简单

B端：注重效率、成本、管控。追求服务的稳定性、保证能力、安全性。
C端：注重个人的体验，使用简单，有乐趣。

B端需要的是专业和深度，理解企业的经营运转，组织管理、决策、财务制度等。
C端要求理解人性和注重体验。

B端用户决策链条长，开发客户更难，一般需要销售团队专业跟进，原因是企业客户更多的角色和场景，例如：财务、行政、采购、业务部门、管理层，每种角色又有不同的等级人员。业务开始多以销售驱动，慢慢到业务驱动，再到产品驱动。
C端相对推广比较容易，多是以产品驱动切入，或者营销驱动，再到运营推动。

B端： 基于服务思维，工具化思维，更理性，B端更多的是帮助B端用户联结客户
C端：产品化思维，游戏化思维，更感性

B端：由于其服务的特殊性，容易建立壁垒，客户切换成本很高。
C端：相对建立壁垒不容易，用户切换成本相对低。

B端不容易切换角色带入体验。所有需要产品经理有很深的专业背景能力，或者有一些行业专家、顾问团帮提供建议。
C端容易切换角色带入体验。但是当人成长到一定年龄后，很难在了解新生一代人的诉求，很难切入年轻群体的世界，所以C端产品经理都愿意招年轻的人群。

B端：业务多是作为一种解决方案出发，偏向于企业内部的管控，流程的变更，效率的提升，提供的产品或者服务多是企业自身业务的一种延展，需要考虑和对方自身业务的对接，比如和erp、OA、财务、采购、供应商系统进行对接，实现订单推送，项目预算预警，费用报销等跨系统需求。

产品和项目的区别

外包做项目，本部做产品。
项目只用对合同甲方负责（比如我的毕设），产品则需要在整个目标用户群中与竞品持续竞争（比如淘宝和拼多多）。

关键角色、职责、关系

产品经理：评估创意，确保产品有价值，即确保用户渴求此产品，搞清需求
用户体验设计师（含UI）：设计产品使用流程，确保产品有可用性，即用户明白如何使用产品
项目经理：制定计划，跟踪进度，即什么时候发布什么内容
开发团队
运维团队
产品营销：宣传产品，拓展销售渠道
产品管理既不应该放在市场部门，也不应该放在开发部门。应该把产品管理部门提升到与开发部门和市场部门相等的级别。理想的情况下，产品管理部门应该包含设计团队，因为产品管理和用户体验设计必须紧密合作。

• 定义产品的人（产品经理）和营销产品的人（产品营销）不应该混为一谈
• 产品定义者和用户体验应当协作
• 产品经理的工作不应该只是制作各类文档，这会限制创新思维
• 产品经理和项目经理不应该混为一谈
  互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短(通常是每周或每月发布一次)，大部分项目的开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化，很快出现了并行开发和火车模型发布模式。许多成熟的互联网公司都在使用火车模型发布模式。火车模型发布模式本身是一个很大的课题。每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，它不局限于具体项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能。如果采用火车模型发布模式，指派项目经理来控制产品发布，就不需要产品经理兼任项目管理工作了。
• 产品经理应该如何跟开发团队协作
  产品经理需要预留一定的技术能力，eBay称为余量(headroom)。很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术构架能够满足团队的要求。
  与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20％的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码，完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“需要停下来重写代码”的情形发生。而不是一直迫使开发团队满负荷工作，开发尽可能多的功能。

公司管理注意事项

• 用户体验是产品的核心竞争力，不适合外包

• 如果不得不重写代码
  制订切实可行的计划和时间表，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，哪怕会因此把九个月的工作时间延长至两年，也一定要采用这种方式。

• 如何招募产品经理
  热情：可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。
  立场：可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
  智力：面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法(智力优于知识)。如果应聘者回答正确，可将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。
  表达能力：口头表达能力可以在面试中测试。应聘者随身携带文字材料证明其书面表达能力，比如，不涉及专利的产品策划文档。

• 好的产品可以减少客服上的人力成本

• 按开发团队的节奏要求产品可能适得其反
  公司看好一个创意，要求你据此定义新产品。这时开发团队还有四周才能完成手头的项目，也就是说，你有四周时间探索新产品。这是按开发团队的节奏要求产品。
  定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学。
  四周后，用户可能对创意不感兴趣，或者对你的产品原型不感兴趣。但是已经没时间了，开发团队等米下锅。不得已，你只好让他们开发有缺陷的产品。
  开发人员是紧缺资源，开发团队无事可做会让管理层抓狂。问题是，这反而导致开发资源被浪费。

• 产品原型的重要性
  有的创业公司求胜心切，产品原型都不做就直接招聘大量开发，用实际产品搭上全部开发时间进行产品探索，孤注一掷。
  处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程，在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后，再全面转入执行阶段。在此之前不需要招聘大量开发人员，已有的开发人员也可以参与探索产品，或者利用这段时间准备基础软件设施。
  产品原型可以作为最生动准确的产品说明文档，也可以用来向投资人展示。

• 项目成本估算
  管理层总是希望尽早获悉成本信息，但开发人员往往要较晚才能精确估算成本(至少要等到具体的解决方案出炉)。

产品经理注意事项

• 产品经理应该抓住主要矛盾
  产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响。几乎所有产品都有些不那么重要的功能——这些功能对提高销量和用户满意度毫无作用。如果去掉这些功能，产品甚至会因为简单、易用获得更多用户的喜爱。过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。

• 产品经理应该是双语的
  产品经理既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

• 产品经理应有的能力
  最宝贵的经验不是行业知识或技术(这些都可能过时)，而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能
  力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。

• 产品经理可以向同事寻求灵感（毕竟人人都是产品经理）

• 执行阶段不要乱加新点子
  一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。

• 产品经理应有产品原则
  产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。
  举例来说，某电影网站的产品原则是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。如果某家制片厂希望借网站发表评论，产品团队就可以根据这条产品原则决定是否采纳。

• 特约用户
  特约用户应该在目标用户中有一定的影响力，免费让他们试用试用版。
  特约用户应当是产品的潜在目标用户，他们需要这个产品来解决问题，而不仅仅是尝鲜者。
  特约用户不用太多，否则没精力与之深入沟通。

• 与用户接触
  产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，而不是仅仅依赖营销团队。

• user profile
  许多产品的用户类型不止一种。对用户类型的优先级进行排序。
  产品团队常常把自己的需求当成用户需求，user profile可以缓解这个问题。
  和产品原则一样，user profile可以帮助团队成员达成共识。

• 市场调研的局限性
  调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。哪怕所有用户都回答喜欢X特性，我们还是可以通过提供Y特性更实际地解决他们的需求。
  用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；
  用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么。

• 用户行为分析有助于改善产品
  如果你的产品是网站，有很多实用的工具可以分析用户访问网站的行为。
  如果你的产品不是网站，可以在产品中添加分析工具，记录用户使用产品的行为。
  应该明确告知用户分析工具的用途，声明只收集统计数据，不涉及用户隐私。这样做虽然麻烦，但很值得。
  包括用户行为分析在内的市场调研应该回答以下问题：
  1.谁是目标用户?
  2.用户会怎样使用产品?
  3.用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?
  4.用户为什么选用你的产品?
  5.用户喜欢产品的哪些特点?
  6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能?

产品经理十问

1.产品要解决什么问题?(产品价值)
2.为谁解决这个问题?(目标市场)
3.成功的机会有多大?(市场规模)
4.怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标，一个例子是微软的“您会向朋友推荐xxx吗”)
5.有哪些同类产品?(竞争格局)
6.为什么我们最适合做这个产品?
7.时机合适吗?(市场时机)
8.如何把产品推向市场?(营销组合策略)
9.成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)
10.根据以上问题，给出评估结论。(继续或放弃)

产品经理如何解决争端

1．究竟要解决什么问题?
2．要为哪类人物角色解决这个问题?
3．产品要达到什么目标?
4．每项目标的优先级是什么?
最好把目标按优先级顺序写在白板上，这样每位同事都可以看到评估方案和制定决策的确切依据（决策透明才能让人信服）。在优先级上一定要达成共识，切不可囫囵吞枣地把所有目标都贴上“关键”和“重要”的标签。一定要区分什么最重要，什么第二重要。
这是可以想象的场景，大家都在陈述“如果某目标没有达成，会有什么后果”，这其实就是给每个目标都打上了“重要”的标签，大家各说各的，都觉得自己说的没错（或许客观上也没错），而忽视了争端的本质，也就是优先级。

抖音与快手

地域：抖音一二线，快手一二-五六线，抖音沿海，快手下沉。南抖音，北快手。
性别：抖音女多男少，快手男多女少。
内容呈现：抖音沉浸式，快手瀑布流。
内容来源：抖音PGC，专业生产内容；快手UGC，用户生产内容。抖音对头部流量有倾斜。快手则更加平均更接地气。也可以说是中心化和去中心化的区别。

商业画布

商业画布的价值在于，能帮助一个idea落地为产品。

前端分为五个部分。

• 客户细分，有效的细分应该确保在细分领域有较高的购买密度。
  – 大众市场，比如微信、可口可乐、农夫山泉
  – 利基市场，按年龄、支付能力、偏好细分
  – 区隔化市场，比如云南白药创口贴跟邦迪就有区别
  – 多元化市场，比如中国手机出海
  – 单边/双边，其实双边就是平台经济，比如淘宝/百度/头条/饿了么
• 客户关系，比如开健身房主要提供指导，有道云笔记则扮演助理，强生的babycenter也是类似顾问的角色；
  – 会员制，比如航空公司、银行
  – 共创，比如马蜂窝的UGC
• 渠道铺设，比如中国移动toB经理团队和合作代理点，小米线下体验店；
  – 最简单的划分就是toB和toC
  – 针对大中小客户有不同的策略，比如专门的团队负责大客户，普通电话销售负责小客户
  – 内容嵌入，比如网红直播，喜马拉雅做音箱
• 价值主张，说白了就是卖点，解决了什么痛点
  – 定制化，比如家具定制；
  – 性能，比如intel的PC处理器，arm的手机处理器；
  – 新颖，比如苹果；
  – 外观/设计感
  – 身份象征
  – 价格
  – 带来便利，比如滴滴打车
• 收入来源
  – 广告，百度
  – 租赁，阿里云
  – 佣金，平台抽成
  – 授权，高通，xilinx
  – 订阅，爱奇艺

后端分为四个部分。

• 伙伴关系，比如上游供应商和谁合作，下游渠道和谁合作；
  – 战略联盟，比如微软和intel，一起升级
  – 竞合，开发商联合买地，分摊风险
  – 生态伙伴，比如小米本身并不是做充电宝和电饭锅的，实际上是一些创业伙伴做的，小米提供顺为基金，供应链支持降低成本，渠道支持帮助分销，这样就建立起了小米生态。
• 成本结构
• 关键业务（关键经营活动），COO首席运营官需要考虑
  – 比如华为重视全球各地的研发中心
  – 阿里爱招政委；
• 核心资源，比如房地产商要有土地
  – 比如360掌握了海量安全数据

路径依赖

指的是一种，压倒性的先发优势。正反馈循环、标准制定者。比如微信，先发，一部分人用，剩下的人为了能兼容进来，也用。用户越来越多，越来越主流，成为了标准。