项目管理工作对于产品经理，是杂活吗？

项目管理工作对于产品经理，是杂活吗？当然不是，有做“杂活”的体验，大多是没有找对方法，效率不够高。不仅不是杂活，而且还会给工作、自身带来很多附带的价值。

刚开始负责一个项目或产品线的产品经理一定会有相同的感受：拿不准项目经理与产品经理在项目管理中的职责边界，感觉自己做了很多杂活。甚至某些B端产品经理觉着自己干着干着就成了项目经理。

从而产生怀疑：项目管理工作对于产品经理来说，是杂活吗？

结论当然不是，有做“杂活”的体验，大多是没有找对方法，效率不够高。不仅不是杂活，而且还会给工作、自身带来很多附带的价值。

项目管理工作简述

在进行今天的讨论之前，笔者先对项目管理的工作进行简单的阐述及定义。

1. 产品管理工作与项目管理工作区别？

从产品经理的角度来思考项目管理，则首先要对产品管理工作与项目管理工作的定义进行区分：

从以上信息可知：

产品管理工作关注“结果”：产品管理工作为最终结果负责，更关注的是用什么解决方案可以达到该结果，并提出要求：项目各干系人如何配合项目，做什么工作、何时交付才能达到该结果。

项目管理工作关注“过程”：项目管理工作为项目成立时的项目范围负责，更关注的是项目运行过程中如何推动、组织各干系人在要求的时间范围内保质保量的完成工作。

综上所述，产品管理重“结果”，工作关键字“解决”；项目管理重“过程”，工作关键字“协调”。

2. 项目管理工作内容概述

一个项目从0-1的项目管理过程分为四个主要阶段：项目启动、项目规划、执行监控、收尾复盘。

1）项目启动阶段——做什么

项目启动阶段主要是将商业目标转化成具体的项目目标。在这个阶段首先需要搞清楚的便是“做什么”。搞清楚项目的始与终，才可对症下药，去调配相关的人力及资源。

2）项目规划阶段——怎么做

项目规划阶段主要是规划如何在既定时间内高质量的完成项目任务，即为“怎么做”。

主要分为三个部分：项目规则的制定、需求优先级梳理、排期制定、风险评估。

3）执行监控阶段——做得怎么样

大多项目管理类的文章，会将执行与监控分为两个步骤，但是实际情况下，两者是并行的。

执行：根据项目排期，在规定时间内完成指定工作。

监控：监控项目是否按照排期进行，执行内容是否准确。随时解决工作中发生的任何问题，包括人事、执行内容偏差、需求变更等。

4）收尾复盘阶段——怎么做更好

收尾为项目生命周期的最后阶段。不过除合同制的项目外，一般项目没有特别明确的项目结束分界线，大多只是一个阶段的结束，下一阶段又有新的功能迭代。

如何避免做“杂活”

项目管理过程中有做“杂活”的感觉，说明项目管理工作效率不高。如何提高效率不做杂活呢？

笔者有以下几点建议：

1. 提前制定好规则

在项目开始执行前，需要制定项目规则，作为后续工作、变更的基准。没有规则的项目容易导致管理失控，徒增很多不必要工作。

主要是两类规则：确认整体项目基调、需求变更规则

整体项目基调：工作基调为整个项目进行中所有判断的基准，有了基调，才不会被人牵着鼻子走。

主要为以下几类：

1）项目性质：定制？标准版？新增需求是否收费（人天？人时？）

2）商务关系：纯甲乙方关系？合作关系？

3）规定流程：所有需求都必须经过产品经理，技术有权拒绝非产品经理提供的需求。

4）需求变更流程：几乎不存在没有变动的项目，所以不要拒绝变更，但是一定要制定一套完整的需求变更流程，“可以改，但是不轻易改”。完善的需求变更流程让发起人认真思考该变更是否必须，以及其优先级，让所有项目干系人都要知晓该变更。

2. 学会推动

在跨部门沟通的时候，经常会遇到“推不动”的尴尬情况，导致效率没法提高。可以用价值一致、找领导借力等方法解决。

（1）价值一致

大家做同一个项目，目的都是相同的。所以要让整个团队的价值一致，成员才有自趋力去完成工作。

价值一致的方式有多种：

1）项目前期：让所有成员都明白这个项目的目的；

2）项目执行阶段：业务负责人牵头，设立奖惩机制；

3）项目运行阶段：将可对外的运行数据每周/月同步给所有项目成员，建立团队认同感、自豪感。

（2）找领导借力

实在推不动的情况，要学会借力，让你的领导与对方领导沟通，从上至下的去推动。

项目管理工作对产品经理的价值

既然项目管理工作对于产品经理来说不是杂活，那一定会有其产生的价值，本文将从两个方面来对其价值进行阐述，分别是：于私·面试加分、于公·项目把控。

3. 于私·面试加分

（1）项目管理为产品经理必备技能

招聘条件中对项目管理能力都提出了相应的要求。

企业需要的不仅是一个“执行者”，更需要的是一个“组织者”；组织协调各方资源快速高效的完成目标，即“以结果为导向”。

简单的需求分析、功能实现工作会将你的视野局限在“点”，能力难以达到提升；参与项目管理工作，从“面”的角度去关注整个产品，快速提升组织、沟通、协调等能力。

招聘条件对项目管理能力要求

腾讯产品经理能力模型

（2）熟悉业务

随着工作年限的增长，企业更希望招聘者为招来即用的“熟手”，所以在3年以上产品经理的招聘要求中，都会提到“熟悉某一业务”的职能要求。

项目管理工作中需要参与一整条业务线，有助于产品经理快速熟悉业务及流程。

跨部门的沟通，有助于了解相关业务线的逻辑。例如做股票智能交易产品，通过跨部门的沟通会协助了解交易系统、风控系统、券商柜台、券商合规、推送系统等的业务及运作机制。

招聘条件对业务能力的要求

4. 于公·项目把控

项目管理过程中，会接触到整个项目的进展、变动，也会接触到外部客户、合作商，处理得当的话，产品经理可以把控整个项目进度、质量，确保在规定时间内保质保量的交付项目，以保证后续业务的顺利开展，不会有意料之外的问题阻碍业务开展。

（1）把控项目进度

1）合理的规划可以提升效率、规避风险

项目管理四个阶段中，最重要的就是“规划”阶段，合理的规划可以提升效率、规避风险。

规划阶段，是开始执行前的准备工作，包括项目规则的制定、需求优先级梳理、排期制定、风险评估。

产品经理是最懂业务、懂需求的人，结合对业务的理解来梳理优先级、组织排期，可以充分利用有限资源，提升效率。

项目运行过程中，突发的风险可能导致项目延迟，甚者推翻重来。产品经理对产品架构、数据流转的了解，有助于在规划过程中提前梳理出可能的风险，有效的进行风险的规避，并制定相应的应急方案。

P.S.风险一般存在于项目的假设、与项目中各环节的交互过程中，可能是人员变动风险、延期风险、合规风险、信息供给风险、资金风险等。

2）对相关部门的业务了解有助于提升沟通效率

项目管理过程中，总免不了跨部门沟通。沟通过程中，可以了解到相关部门负责的业务范围、负责人、执行人。

掌握了这些信息，在可以在出现问题/实现功能的时候，快速定位这个问题/功能涉及到的模块有哪些、每个模块应该由谁负责，减少询问的时间，提高解决效率；高效的组织执行力会使你被合作部门认可，开展后续工作更加顺利。

3）与外部的接触有助于业务开展

项目管理过程中，不仅要接触内部工作人员，也会接触到外部的客户、合作商。

与客户、合作商的近距离接触，可以分析出其喜好、风险承受能力、工作严谨程度。合作过程中对症下药，有助于业务的顺利开展。

与客户关系的拉近，会对后期合作项目进展的推动起着积极作用。例如需要依赖外部提供数据资料、依赖外部改进系统、需要外部帮忙排查问题、出事故后外部可容忍的程度等。都会受客户合作关系的影响。

客户关系的推进，不仅需要依赖前期商务打好基础，在产品经理进行对接的过程中也需要进行关系的管理。

（2）把控项目质量

项目规划完成后，若产品经理坐等产出结果，那么最终的产出可能质量不可控，或者没有按期完成。所以项目执行中的监控工作也需要产品经理参与。

项目质量的检查最为重要，因为产品经理只能从业务的角度进行检查，是否实现了所需的功能。但是无法检查代码的质量，可能隐藏着某些未知风险。所以代码质量的检查需要借助外力：

1）测试人员对代码质量的感受最直接，bug的数量即可代表代码质量；

2）由技术负责人组织，定期进行代码review会议。

以上方式再结合一定的奖惩制度，可以提升整个项目的交付质量。

综上

综上所述，项目管理工作对于产品经理来说并不是杂活，有做“杂活”的体验，大多是没有找对方法。通过提前制定好规则、学会价值一致、找领导借力等推动方式，可有效提高工作效率。

产品经理做好项目管理工作：

对于公司内部而言，借助产品对业务的了解，在前期及工作开展过程中就把可能的坑跳过，有效避免后期无法预测的风险及bug，按时保质保量的交付产品；。

对产品经理自身而言，可以提升职业素养，全面了解业务线的规则及流程，为将来的面试加分。

所以我们并不需要对其有抵触心理，只要掌握技巧，这都不是事～