空降项目经理，该如何服众？

案例分析

话说空降的项目经理真不好干，我目前就是这种情况，既要分配任务又要和其他人学习业务。现在在团队中遇见了这一问题。团队里有一个技术很强的工程师，私下里和我的关系也不错。可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。

另外一个是比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，虽然说的都是理论上的东西，但说的还挺对，不理想的是操作起来比较难。

可是遇见这样的情况也不能找他长谈，怕打击他的积极性。我个人想法是我们大家共同出主意，共同为项目负责。如果你遇到这种情况会怎么办？

@PM张

对于年轻人：如果不想打击积极性，让他按照自己的想法，在项目中找到不大影响项目成功的环节实操一下。

@PM杜

1、对于项目经理本身把控整体规划和进度就可以，不需要工程师来把控，利用私交反而可以了解到真实的工程进度。只需要明确告诉工程师时间节点和输出产物就可以。

2、对于年轻人不做实事，可以求助更上级领导进行协调。

@PM马

通用办法往里面套就行了！

1、直接命令

2、人情影响

3、奖金砸他

哪种合适用那种，交情好的谈交情，对付理性的人用奖金或者命令。也可以选择一些风险可控范围的事情，让他按照他的想法去实现， 碰壁后再谈效果会好些。

@PM林

1、针对工程师，建立健全考核制度，定期考核，制定奖罚制度。

2、针对年轻人，加强沟通，指出理论知识与实践的偏差，尽可能选几个有代表性的实例，随时关注他的动态，及时有效沟通。

@PM孔

1、工程师：绩效考核以及动用私人关系。

2、年轻人：先提前简单沟通一次，控制范围让他实践，踩坑后再一次长谈沟通。

@PM李

1、工程师:指定每个任务阶段的开始时间以及交付时间，形成共识后纳入绩效考核中。

2、年轻人：加强沟通，可以给他一个小case，让他试错，理解理论与实践的区别，并且及时帮助总结、指导。

@PM史

对那个只讲理论的那个员工来说，如果他的想法都是出于项目目标实现的考虑，那说明他仅仅是对理论与实践之间的区别认识不到位。

考虑到对于他的培养和历练，可以将他自己认为很对的任务模块分派给他执行，但要做好一旦执行失败而进行补救的措施，这样既保证项目正常执行，又能让他亲自体验问题所在，应该会有较大的成长。

@PM唐

1、工程师：加强沟通，让他按照进度交互任务

2、年轻人：以项目管理规范和业主要求，让他出文档，最终以项目结束，项目奖励诱导。

@PM赵

1、工程师是专家，多和他沟通项目的一些情况，多向他请教技术方面的东西。

2、年轻人有锐气，多鼓励，尝试让他多操作，几次做不下去了，自然会买帐。

@PM刘

1、对工程师的处理办法：制定严格的考核制度，实施项目进度责任则，奖惩分明。

2、对年轻人的处理办法：要交谈，要沟通，规范工作要求。

@PM彭

1、组织团队建设活动，树立共同目标意识，增加团队凝聚力。

2、明确组织上的规范制度，以及分工明确与职责定义清晰。

3、针对有冲突的成员可以私下沟通，明确冲突原因并协商解决方案，杜绝无效的沟通，方法总会比问题多。

4、另外项目经理不是管理岗，新人上任很容易进入一个是升职的误区。