售前和实施的较量

售前和实施是合作伙伴关系，售前是实施的总包单位，实施是售前的供应商。售前和实施的三个关节点：成本、工期、规格。

实施根据售前的规格要求提供成本估算，说明工期。如果我们将实施和售前看做两个独立的经营单元，这个“成本”即为实施“公司”给售前“公司”的报价。在售前看来，这是售前“公司”的成本；在实施看来，这是实施“公司”的报价。

实施“公司”的报价与成本相当，具体取决于总公司在实施成本估算方面对人工单价、管理费等费用的评估政策。实施的奖金等各项费用相对是稳定的。

售前如果以实施“公司”的产品为中心，将会被实施“公司”掣肘。实施“公司”将趋于僵化，成本（报价）攀升。最终“售前”公司无以为继。实施如果以售前“公司”为中心，则可能面临售前“公司”的压制，售前为了抢单甚至让利、暗操作，大幅压低实施成本。不论实施还是售前，都必须以“最终客户（出钱方）”为中心，努力摆脱对方的制衡，一方面售前可以通过引入第三方合作伙伴应对实施“公司”的不思进取，漫天要价，成本高企；另一方面，实施可以通过第三方售前抵消己方售前过分的低水平引导。

无论如何，售前和实施一定不能绑死到一块。二者本是矛盾的双方，绑得越死，死得越快。（除非一方胜出，领导另一方，并对另一方的业绩负责）