导读：本文主要概括在第七版的PMBOK中提到八大绩效域之一的团队绩效域管理相关内容。团队的绩效决定项目交付和效率和效果，团队绩效管理往往是最难管理的，因为涉及人性的复杂管理，而人是感性跟理性的结合体，感性部分对项目管理一直以来都是极大的挑战。因此掌握团队绩效管理并且能够做好团队绩效管理工作对项目管理是重中之重。
目录
1、团队绩效概述
涉及范围：团队绩效域涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能。
这一绩效域需要创建文化和环境，使不同个体的集合能够演变成为高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有项目团队成员实施领导力行为。
有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
- 共享责任。
- 高绩效团队。
- 所有团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能。
以下定义与团队绩效域相关：
- 项目经理：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。
- 项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成员。
- 项目团队：执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
2、项目团队的管理和领导力
项目管理需要将知识、技能、工具和技术应用于管理活动和领导力活动。管理活动聚焦于实现项目目标的手段，例如制定有效的程序、规划、协调、测量和监督工作等。领导力活动关注于人。领导力活动包括影响、激励、倾听、促使，以及与项目团队相关的其他活动。这两个方面对交付预期成果都很重要。
2.1 集中式管理和领导力
虽然领导力活动应由所有项目团队成员来实践，但管理活动可以是集中式，也可以是分布式。在管理 活动集中实施的环境中，担责（对成果负责）通常分配给某位个人，例如项目经理或类似角色。在这种情况下，项目章程或其他授权文件可以批准项目经理组建项目团队，以实现项目成果。
2.2 分布式管理和领导力
服务型领导力（Servant leadership）这种领导风格聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况，以便尽可能促成最高的项目团队绩效。服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员， 使其发挥最大潜能：
- 项目团队成员个人是否在成长？
- 项目团队成员是否在变得更健康、更明智、更自由、更自主？
- 项目团队成员是否更有可能成为服务型领导者？
- 消除障碍：由于是项目团队创造了大部分商业价值，因此，服务型领导者的关键角色是通过消除进展中的障碍因素来最大化地交付商业价值。这包括解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素，项目团队可以更快地向企业交付价值。
- 避免分心：服务型领导者会使项目团队免受内部和外部分心之事影响，这些分心之事会使项目团队偏离当前目标，时间碎片化会降低生产率，因此使项目团队免受非关键外部需求影响有助于项目团队保持专注。
- 鼓励和发展机会：服务型领导者还提供相关工具和鼓励，让项目团队保持满意度且工作富有成效。了解激励项目团队成员个人的因素，并想方设法奖励他们的出色工作，这有助于使项目团队成员保持满意。
2.3 团队发展的共同方面
无论管理活动如何安排，项目团队发展中总有一些与大多数项目团队相关的共同方面。这些共同的方面包括：
- 愿景和目标：每个人都必须了解项目的愿景和目标。在整个项目期间应沟通项目的愿景和目标。 这包括当项目团队参与决策和解决问题时应参考预期成果。
- 角色和职责：确保项目团队成员了解并履行其角色和职责是很重要的。这可以包括识别知识和技能的差距，以及通过培训、辅导或教练解决这些差距的策略。
- 项目团队运作：促进项目团队沟通、解决问题和达成共识的过程可能包括与项目团队共同努力制定项目团队章程和一套行动指南或项目团队规范。
- 指导：可以向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。项目团队个体成员也可以就特定任务或可交付物提供指导。
- 成长：确定项目团队表现良好的领域并指出项目团队可以改进的领域有助于项目团队成长。项目团队协同工作，可以识别改进目标，并采取措施实现这些目标。这也适用于项目团队中的每个人。个人可能希望提高自己在某些领域的技能和经验，项目经理可以为此提供帮助。
3、项目团队文化
每个项目团队都会发展出自己的团队文化。项目团队的文化可以通过制定项目团队规范来有意识形成，也可以通过其项目团队成员的行为和行动来非正式形成。项目团队文化在组织文化中运作，但反映了项目团队中个体的工作和互动方式。
每个人都有很多偏见，其中有些偏见是无意识的，而有些偏见则是有意识的。例如，某个人可能会认为，除非使用软件生成的甘特图显示进度，否则就不是真实或有效的进度计划。而另一人则可能有相反的偏见，比如超出 30 天的详细规划都是浪费时间。公开而透明地对待偏见可建立一种坦诚和信任的文化，这种文化有助于促成共识和协作。
项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通。实现这一目标的一种方法是把所期望的行为树为典范，例如∶
- 透明：在思考、做出选择和处理信息的方式上保持透明有助于他人识别和分享自己的过程。这也可以延伸适用于对偏见保持透明。
- 诚信：诚信是由职业道德行为和诚实组成。个人通过以下方式表现出诚实：揭示风险、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确描述项目状态等许多其他方式。职业道德行为可以包括在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。
- 尊重：要尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队带来的观点和专业知识，这可为所有项目团队成员采取这种行为奠定基础。
- 积极的讨论：在整个项目期间，将会出现各种各样的意见、应对情况的不同方式以及误解。这些是开展项目的正常组成部分。它们提供了一个对话而非辩论的机会。对话需要与他人合作解决分歧意见。对话旨在达成一项各方都能接受的决议。另一方面，辩论是一种赢-输的情景，与开诚布公地接受问题的替代解决方案相比，人们对自己获胜更感兴趣。
- 支持：从技术挑战、环境影响和人际互动的角度来看，项目可能具有挑战性。通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，这样可以建立一种支持性的文化，并形成了一个信任和协作的环境。支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与积极倾听来加以展现。
- 勇气：推荐采用新的问题解决方法或工作方式可能会令人望而生畏。同样，与主题专家或拥有更大职权的人意见相左也可能是一个挑战。然而，勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种实验文化，并可向他人传递出勇气与尝试新方法是安全的信息。
- 庆祝成功：聚焦于项目目标、挑战和问题，通常会忽视这样一个事实：单个项目团队成员和项目团队作为一个整体正在朝着这些目标稳步前进。由于优先考虑了工作，项目团队成员可能会延缓认可有关创新、适应、服务他人和学习的展示。然而，实时认可这些贡献可以保持激励项目团队和个人。
4、高绩效项目团队
有效领导的一个目标是打造高绩效的项目团队。有许多因素有助于打造高绩效的项目团队。下面并没有完全列举，但确定了一些与高绩效项目团队相关的因素。
- 开诚布公的沟通：在可促进开诚布公而安全地沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议， 解决问题，开展头脑风暴等活动。它也是共识、信任和协作等其他因素的基石。
- 共识：大家共享项目的目的及其将带来的收益。
- 共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，他们表现得就越好。
- 信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。如果人们不信任自己的项目团队成员、项目经理或组织，他们就不太可能去做额外工作以取得成功。
- 协作：项目团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终会获得更好的成果。
- 适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，会使工作更加有效。
- 韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。
- 赋能：项目团队成员觉得自己有权就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项目团队成员。
- 认可：项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色绩效。即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。
5、领导力技能
5.1 建立和维护愿景
每个项目都有一个目的。了解这一目的对于人们将时间和精力投入到实现其目的的正确方向至关重要。项目愿景简明扼要地总结了项目的目的。它以现实且有吸引力的观点描述了未来的项目成果。
除了简要描述理想的未来状态之外，愿景也是一个强大的激励工具。这是一种为项目预想目标赋予激情和意义的方法。共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行。当人们专注于日常工作的细节时，明确理解了最终目标有助于指导当前决策，从而实现预期的项目成果。
项目团队成员和关键干系人协作制定的愿景应该能够回答以下问题：
- 项目的目的是什么？
- 项目工作成功的定义是什么？
- 项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？
- 项目团队如何知道自己偏离了愿景？
良好的愿景应该清晰、简明和可行。愿景应该：
- 用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括；
- 描述可实现的最佳成果；
- 在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面；
- 激发人们对实现成果的热情。
5.2 批判性思维
在各个项目绩效域中，都需要识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题，例如模 糊性、复杂性等。批判性思维有助于完成这些活动。批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证 据的思维。它需要具备开放思维和客观分析的能力。批判性思维（尤其是在应用于发现过程时）可以包括概 念想象力、洞察力和直觉。它还可以包括反思性思维和元认知（“思考之上的思考”和“认知之上的认知”）。
项目团队成员可应用批判性思维来进行：
- 研究和收集无偏见的、均衡的信息；
- 识别、分析和解决问题；
- 识别偏见、未说明的假设，以及价值观；
- 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响；
- 分析数据和证据，以评估论点和观点；
- 观察事件，以识别模式和关系；
- 适当地运用归纳、演绎和溯因推理；
- 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑。
5.3 激励
激励项目团队成员涉及两个方面：
- 第一个方面是了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素；
- 第二个方面是与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果。
对团队成员表现的激励可以是内在的，也可以是外在的。内在激励源自个人内心或与工作相关。它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是关注奖励。外在激励是因为外部奖励（如奖金）而开展工作。项目的许多工作都与内在激励相一致
内在激励因素的示例包括：
- 成就；
- 挑战；
- 对工作的信念；
- 改变现状；
- 自我指导和自主权；
- 责任；
- 个人成长；
- 相互关系和谐的需要；
- 成为项目团队的一员。
要想有效地激励项目团队成员，了解每位成员的首要激励因素是很有帮助的。例如，以挑战为激励因素的项目团队成员将能够很好地应对延伸目标和要解决的问题。以相互关系和谐的需要为激励因素的项目团队成员会对成为充满活力的工作小组的一员反应积极。
如果项目团队成员能够形成自己的工作方式，甚至能够确立自己的工作时间和节奏，则愿意寻求自主权的项目团队成员将表现得更为出色。因此，根据个人偏好对激励方法进行裁剪有助于实现最佳的个人和项目团队绩效。
5.4 人际关系技能
在项目中经常使用的人际关系技能包括情商、决策和冲突解决等。
情商：情商是识别我们自己的和他人的情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。由于项目由人实施，且为人实施，因此在项目团队环境中，情商（了解自己并有效维持与他人的工作关系的能力）至关重要。
有多种模型可用于定义和解释情商。它们集中在四个关键领域：
- 自我意识：自我意识是进行现实的自我评估的能力。它包括了解我们自己的情绪、目标、动机、优势和劣势。
- 自我管理：它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力。自我管理（也称为“自我调节”）是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力。
- 社交意识：社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受。这包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力。
- 社交技能：社交技能是情商的其他维度的巅峰。它涉及管理项目团队等群体寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系。
决策：项目经理和项目团队每天都要做出许多决策。有些决策对于项目成果而言可能无关紧要， 例如团队去哪里聚餐，而其他决策则会产生非常大的影响，例如使用什么样的开发方法、使用哪种工具或选择哪个供应商。
- 决策可由项目经理和项目团队单方面做出：与争取吸收不同群体的智慧相比，这种方法的优点是速度快，但容易出错。单方面做出的决策也会降低受决策影响的人的积极性，因为他们可能会感到自己的观点和顾虑未被考虑到。
- 基于群体的决策具有利用群体广泛的知识基础的好处：让人们参与决策过程也会使他们对成果更加认同，即使所选方案可能并非每个人的首选也是如此。一般而言，包容性可增加对决策的承诺。群体决策的缺点是，让员工停下工作就决策向其征求意见耗时较长，而且团队合作可能会中断。
- 项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式：这意味着干系人首先会参与制定一套广泛的备选解决方案或方法。这通常是让干系人分别参与进来，以避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响。然后，项目团队汇聚在一起确定一个首选的解决方案。这样做的目的是快速做出决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识。有些做出的决策可能会朝向某些人不喜欢的方向，但每个人都有机会解释自己的立场。最后，拥有决策权的主体，无论是个人还是群体，都会根据所提出的分析并在考虑到干系人期望的情况下做出决策。仔细选择应就哪些决策进行群体讨论式表决、宽带德尔菲估算和举手表决等许多方法都采用了发散，投票可减少项目团队所经历的工作中断和任务转换。
- 罗马/汇聚模式：他们的目标是在同一时刻投票以充分采纳个人意见，从而最小化群体思维。对于超出项目团队决策权的决策，项目团队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，并将决策升级到拥有适当职权的人员。这一过程与“别给我带来问题，给我解决方案”的理念一致，同时也与决策权相关的组织治理保持一致。
冲突管理：所有项目都会发生冲突。项目在动态环境中运行，面临着许多相互排斥的制约因素， 包括预算、范围、进度和质量，这可能会导致冲突。通常，人们都希望避免冲突，但并非所有冲突都是负面的。处理冲突的方式既可能导致更多的冲突，也可能导致更好的决策和更出色的解决方案。应在冲突已超出有益辩论的范畴而升级之前加以解决，这可带来更好的成果。以下方法可能会有所帮助：
- 沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重：由于冲突可能会引起焦虑，因此必须保持安全的环境来探索冲突的根源。没有安全的环境，人们就会停止沟通。确保言语、语调和肢体语言不具有威胁性。
- 聚焦于问题，而不是针对人：应做到对事不对人。重点是解决问题，而不是指责。之所以会发生冲突，是因为人们对情况有不同看法。
- 聚焦于当前和未来，而不是过去：保持聚焦于当前的情况，而不是过去的情况。如果以前发生过类似的事情，那么旧事重提不会解决当前的问题。事实上，它会进一步加剧当前的冲突情况。
- 一起寻找备选方案：冲突造成的损害可以通过寻找解决办法和替代方案来加以修复。这样还可以建立更具建设性的关系。这种做法会使冲突进入更有利于解决问题的空间，人们可以共同努力，形成创造性的替代方案。
6、裁剪领导风格
与项目的各个方面一样，也会对领导风格进行裁剪，以满足项目、环境和干系人的需要。影响领导风格裁剪的一些变量包括：
- 特定类型项目方面的经验：拥有特定类型项目方面的经验的组织和项目团队可能具有更强的自我管理性，所需的领导力也更少。当某一项目对组织来说是新项目时，组织往往会进行更多的监督，并运用更具指导性的领导风格。
- 项目团队成员的成熟度：与新加入组织、团队或技术专业的项目团队成员相比，在技术领域成熟的项目团队成员可能需要更少的监督和指导。
- 组织治理结构：项目会在一个更大的组织系统内运作。人们可能会期望高层管理人员的组织领导风格得到认可，并体现在团队的领导工作之中。组织结构会影响职权和担责的集中或分布程度。
- 分布式项目团队：如今，项目成员遍布全球的现象比过去更为普遍。尽管已尽到最大努力通过虚拟方式将人们联系在一起，但要达到与面对面工作相同的协作和和谐关系水平仍然面临挑战。 为了最小化分布式项目团队面临的困境，可以通过技术手段增加和改善沟通。范例包括：
- 确保建立方便人们协同工作的协作网站：
- 建立一个项目团队网站，以便提供与项目和项目团队相关的所有相关信息。
- 使用音频和视频功能来举行会议。
- 通过即时消息和短信等技术一直保持联系。
- 及时了解远程项目团队成员。
- 至少举行一次面对面会议，以建立关系。
7、与其他绩效域的相互作用
- 其中一个示例是在进行规划时和整 个生命周期内向干系人沟通项目愿景和收益。
- 另一个示例是在参与项目工作时运用批判性思维、解决问题 和决策。在整个规划绩效域和测量绩效域中都要说明谁应对成果担责。
8、检查结果
（本文完）
1637
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
