导读：本文主要概括在第七版的PMBOK中提到八大绩效域之一的项目工作绩效域管理相关内容，项目工作涉及建立过程和执行工作，以便使项目团队能够交付预期的可交付物和成果。该绩效域重点突出项目团队的执行力，既要效率，也要效果。因此，作为项目管理人员需要重点掌握项目工作绩效域管理过程。
目录
1、项目工作绩效域概述
涉及范围：项目工作绩效域涉及与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能。
有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
- 有效率且有效果的项目绩效。
- 适合项目和环境的项目过程。
- 干系人适当的沟通和参与。
- 有效管理实物资源。
- 对采购进行有效管理。
- 通过持续学习和过程改进提高团队能力。
与项目工作绩效域有关的定义：
招标文件：用于从潜在卖方征求信息、报价或建议书的所有文件。
投标人会议：清楚且一致的理解。也称承包商会议、供应商会议或投标前会议。在准备投标或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便确保所有潜在卖方对本次采购都有
显性知识：可以使用文字、数字、图片等符号进行编撰的知识。
隐性知识：难以明确表达和分享的个人知识，如信念、经验和洞察。
项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行。这些工作包括，但不限于：
- 管理现有工作、新工作和工作变更的流程；
- 使项目团队保持专注；
- 建立高效的项目系统和流程；
- 与干系人沟通；
- 管理材料、设备、用品和物流；
- 与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同；
- 监督可能影响项目的变更；
- 促使项目学习和知识转移。
2、项目过程
项目经理和项目团队应建立并定期审查项目团队用于开展工作的过程。这可以采取审查任务委员会 的形式，以确定该过程中是否存在瓶颈、工作是否以预期速度进行以及是否存在阻碍进展的障碍因素。优化环境过程的方法包括：
精益生产方法：精益生产利用价值流图等技术来测量增值活动和非增值活动之间的比率。 计算出的度量指标形成了用以识别和消除生产系统中浪费的基础和测量系统。
回顾会议或经验教训：这些会议使项目团队有机会审查其工作方式，并建议变更以改善流程和效率。
下一笔资金最好花在哪里？提出此问题有助于项目团队确定他们应该继续执行当前任务，还是进入下一项活动，以优化价值交付。
审查过程可能需要确定过程是否高效，或者过程中是否存在可以消除的浪费。
非增值工作示例
项目管理办公室 (PMO) 希望跟踪项目团队成员正在开展的工作类型。PMO要求项目团队在时间表上按特定类别记录他们正在开展的工作类型。项目团队对自己的时间进行归类和记录所花费的时间可被视为非增值工作。
除了有效率之外，过程还应该有效果。这意味着，除了产生预期成果外，它们还需要遵守质量要求、法规、标准和组织政策。过程评估可以包括过程审计和质量保证活动，以确保相关过程正得到遵循，并在实 现预期成果。
3、平衡竞争性制约因素
成功领导项目包括了解与工作相关的制约因素。制约因素可能会采取固定交付日期、遵守法规、预先确定的预算、质量政策、三重底线考虑因素等形式。在整个项目期间，制约因素可能会发生变化。新的干系人需求可能需要延展进度和增加预算。削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围。应平衡这些不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度，这是一项持续进行的项目活动。
4、使项目团队保持专注
项目经理有责任评估和平衡项目团队的专注点和注意力，这涉及根据交付目标对项目进展的短期和长期预测做出评估。
领导项目团队包括平衡工作量和评估项目团队成员是否对其工作满意，从而使他们保持被激励。为了使在整个项目期间交付的商业价值和干系人价值最大化，项目团队的注意力需要保持健康的平衡。以实现整体交付价值最大化为目标的领导工作涉及聚焦生产（交付价值）和保护项目团队的生产能力（项目团队的健康和满意度）。
这样做的目的是使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目何时发生潜在问题、延迟和成本超支。
5、项目沟通和参与
大部分项目工作都与沟通和参与（特别是与使项目团队成员和其他干系人始终参与相关的工作）息息相关。如干系人绩效域所述，除了需要进行口头和书面沟通外，沟通还涉及正式和非正式沟通。可以在会议、对话中以及通过从电子存储库中提取信息的方式，来收集信息。一旦收集完毕，信息就会按照项目管理沟通计划的说明进行分发。
在日常工作中，有人会提出特别沟通请求，要求提供信息、演示文稿、报告和其他形式的材料。大量特别沟通请求可能表明，沟通规划不足以满足干系人的需要。在这种情况下，可能需要干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求。
6、管理实物资源
有些项目需要第三方提供材料和用品。规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源可能需要投入大量时间和精力。
从实物资源角度看的目标是：
- 减少或消除现场的材料搬运和储存；
- 消除材料等待时间；
- 最小化报废和浪费；
- 促进安全的工作环境。
所有这些工作都应与主项目进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通。
7、处理采购事宜
许多项目涉及某种形式的合同签订或采购。采购可以涵盖从材料、资本设备和用品到解决方案、劳动力和服务的所有内容。在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限。相反，他们会与合同签约官或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。组织通常具有与采购相关的严格政策和程序。这些政策确定了谁有权限签订合同、职权限制以及应遵循的流程和程序。
在进行采购之前，项目经理和拥有相关技术资质的项目团队成员会与合同签订专业人士合作，制定建议邀请书(RFP)、工作说明书 (SOW)、条款和条件以及其他必要的招标文件。
7.1 招标过程
招标过程包括制定和公布招标文件、举行投标人会议和选择投标人。
招标文件可以包括：
信息邀请书：在向一组选定的供应商发送招标文件之前，会使用信息邀请书从市场收集更多信息。
建议邀请书：此招标文档用于复杂或繁杂的范围，在此范围内，买方正在寻找供应商以提供解决方案。
报价邀请书：当价格是主要的决定因素，并且建议的解决方案随时可用时，就会使用此招标文件。
选择最佳供应商（有时称为“供方选择”）通常基于多种标准，如经验、参考信息、价格和能否及时交付。可能会给这些变量分配权重，以反映每个变量的相对重要性。买方会根据选择合适供应商的标准对供应商 投标做出评估。买方和供应商谈判条款和条件。从成本到交付和付款日期，再到工作地点、知识产权的所有 权等，所有一切几乎都可以谈判。
7.2 签订合同
对于某些可交付物采用适应型方法，而其他可交付物采用预测型方法的项目，总体合同可以使用主协议，适应性工作可以放在附录或增补中。这样一来，如果变更发生在适应性范围中，而不会对总体合同造成影响。
一旦选定供应商，就会对项目计划和文件进行更新，以包含供应商日期、资源、成本、质量要求、风险等。从这时起，供应商将成为项目干系人。在整个项目期间，干系人绩效域和测量绩效域中的信息将适用于供应商。
8、监督新工作和变更
适应型项目：可以预期到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事 项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。
对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。
预测型项目：项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。
范围变更可能会增加不确定性；因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。
9、 整个项目期间的学习
项目团队可能会定期开会，以确定他们未来在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及他们如何在即将到来的迭代中对过程做出改进和提出质疑（回顾）。工作方式会不断演变，以产生更好的成果。
9.1 知识管理
在项目期间会有大量的学习。有些学习是针对具体项目的，例如完成特定工作的更快方式。有些学习可以与其他项目团队分享以改进项目成果，例如可以减少缺陷的质量保证方法。还有其他学习可以在整个组织中分享，例如培训用户如何使用新的软件应用程序。
9.2 显性知识和隐性知识
显性知识：显性知识可以使用文字、图片或数字轻松地进行 编辑。例如，达成新过程的步骤是可以记录的显性知识。可以使用信息管理工具（如手册、登记册、网络搜索和数据库）将人员与信息连接起来，以便传递显性知识。
隐性知识：隐性知识难以表达，因为它无法进行编辑。隐性知识由经验、见解和实践知识或技能组成。通过将需要相关知识的人与拥有这些知识的人连接起来，可以分享隐性知识。这可以通过人际交往、访谈、工作跟随、论坛讨论、研讨会或其他类似方法来实现。
由于项目是临时性的，一旦项目完成，大部分知识就会丢失。关注知识转移对组织而言非常有用，因为它不仅能提供项目所要实现的价值，而且能使组织从运行项目的经验中获得知识。
10、与其他绩效域的相互作用
项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和测量。项目工作可为项目团队会议、互动和干系人参与提供有效的环境。项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，并平衡其他项目制约因素及其影响。
11、检查结果
（本文完）
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