108页PPT|华为以客户为中心的流程型组织研究：主体+研发体系+营销体系

最新推荐文章于 2025-04-04 19:16:50 发布

公众号：优享智库

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分类专栏：流程管理、战略管理、人力资源、财务管理文章标签：流程管理

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华为以客户为中心的流程型组织展开研究，深入探讨了流程型组织的起源、设计以及华为在这方面的实践经验，旨在为企业提供可借鉴的管理模式和思路。

华为组织结构变迁历程
：历经野蛮生长期、战略驱动期等多个阶段，从职能型组织逐渐发展为流程型组织，实现了业务的快速增长和管理的持续优化。
流程型组织特征
：呈现 “推”“拉” 结合、以 “拉” 为主，龙头原理，前端为精兵组织、后端为平台共享组织，前方有责有权、后方赋能监管，机关精简、流程简单等特征，有效提升了组织效率和客户满意度。
流程架构与组织设计
：华为的流程架构分为价值类、使能类、支撑类，通过水平分解和纵向分层，构建了完整的流程体系；明确了各级组织的定位和职责，如系统部、代表处、地区部等，实现了资源的有效配置和业务的高效运作。
研发体系与营销体系变革
：研发体系从接力棒式串行开发转型为 IPD 开发模式，通过建立结构化的产品开发流程、商业决策机制和责权利对等的重量级团队，提升了研发效率和产品质量；营销体系以订单为核心转型为以客户为中心的管理模式，通过 LTC 流程和铁三角组织，实现了营销业务的流程化和高效协同

1. 流程型组织的起源与演变

1.1 流程型组织的起源

1.1.1 哈默的流程再造思想

哈默提出，传统为大规模生产、稳定环境和增长需求而生的公司已无法适应现代竞争。需从根本上重新设计业务流程，以实现成本、质量、服务、速度等关键指标的大幅提升。
流程再造强调从客户需求出发，通过端到端的业务流程优化，打破部门壁垒，提高企业整体效率和竞争力。

1.1.2 组织结构的演变逻辑

组织结构从直线制、职能制、矩阵制逐步向流程型和网状型演变。流程型组织以流程为主线，实现业务的高效协同和快速响应。
流程的本质在于沉淀业务与管理的最佳实践，预防风险，同时承接战略导向，打造核心竞争力。

1.2 流程型组织的演变

1.2.1 流程架构的设计方法

流程架构设计需承接公司战略，从上向下开展，涵盖信息架构、数据、IT系统等不同手段。通过明确业务/价值流，构建产品开发、供应链交付等关键业务能力。
流程架构分为业务类（operating）、使能类（enabling）和支撑类（supporting），分别对应客户价值创造、业务支撑和基础服务。

1.2.2 流程型组织的优点与适用场景

流程型组织具有以客户为导向、跨部门无障碍协作、优秀管理经验沉淀、企业资源共享等优点。
当企业面临业务多样化、职能专业化和组织多层化挑战时，推行流程型组织可有效整合资源，提升管理效率和市场响应速度。

2. 流程型组织的设计与实施

2.1 流程型组织设计全景图

2.1.1 打胜仗：战略导向

流程型组织设计需围绕战略目标展开，通过识别关键业务能力，开发新产品、加强CRM、优化流程等手段，实现有质量的增长。
战略目标的实现依赖于流程架构的优化和组织结构的调整，以确保企业资源的有效配置和利用。

2.1.2 建组织：组织保障

从L1到L6的架构设计，明确各层级的职责和权限。管理者需转变为领导者，以任职资格为抓手促进关键人才成长，实现考核和晋升机制的转变。
组织设计需充分贯彻职能作用，实现业务拓展，同时建立以客户为中心、团队合作和流程文化为核心的企业文化。

2.2 流程型组织的实施步骤

2.2.1 从客户到流程，从流程到结构

通过客户旅程分析，识别关键触点和部门/岗位，将客户需求转化为流程运作中的标准，推动流程体系满足客户需求。
结构设计采用纵+横二维结构，强调扁平化，职位设计需落实责任，实现345薪酬体系，确保组织高效运作。

2.2.2 授权体系与集体领导

管理权与指挥权分离，构建双向指挥体系。流程责任人负责业务流程建设，组织架构权力体系负责管理权，两者相互独立又协同作用。
集体领导与决策强调去中心化，基层团队在申请高层决策时需提供明确方案，高层领导在决策中扮演被动应接的角色，确保决策的快速和准确。

3. 华为以客户为中心的流程型组织案例

3.1 华为的流程型组织特征

3.1.1 “推”“拉”结合，以“拉”为主

华为通过改革将组织从后端推动转变为前端拉动，形成“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制，提高组织效率。
产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。客户需求经过去粗取精、去伪存真的改造后，成为公司最高指挥机构的依据。

3.1.2 前端精兵组织与后端平台共享

前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台共享组织。华为将可以规范化的管理变成标准化操作，提高资源流动效率。
前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式建立在有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等，实现前后方的有效协同。

3.2 华为的流程型组织架构

3.2.1 以客户为中心的组织结构

华为构建了以客户为中心的流程型组织结构，包括系统部、代表处、地区部、片区联席会议、总部等不同层级的组织单元。
系统部的铁三角代表客户，拥有一定权力，负责发现机会、咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，完成目标。
代表处是本地运营的综合性经营组织，以最小作战单位参战作战，实现一元化领导，避免多头管理，具备综合化的作战能力。

3.2.2 流程架构与授权体系

华为的流程架构分为纵向分层和水平分解，涵盖从客户到客户“端到端”的流程贯通，包括IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到回款）等关键流程。
授权体系设计基于流程分配责任、权力和资源，明确指挥权和决策权的归属，确保前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管，实现组织的高效运作。

4. 华为研发体系的流程型组织变革

4.1 IPD流程与组织变革

4.1.1 开发模式的转变

华为从接力棒式的串行开发模式转型为IPD开发模式，采用跨部门团队负责产品开发，有效管理开发工作，缩短开发周期。
IPD模式解决了传统开发模式中存在的产品开发周期长、效率低、成本高、质量不稳定等问题，提高了产品竞争力。

4.1.2 IPD开发模式的成效

IPD开发模式实施后，华为的产品投入市场时间缩短40%-60%，新产品收益增加100%，产品开发浪费减少50%-80%，开发生产力提高25%-30%。
IPD流程的结构化设计和商业决策机制，如DCP决策评审点和IPMT高层决策机制，确保了产品开发的高效性和投资收益的最大化。

4.2 营销体系的流程型组织变革

4.2.1 LTC流程与铁三角组织

华为营销体系从以订单为核心转型为以客户为中心的管理模式，构建了面向客户的端到端“营+销”流程，包括MTL（管理线索）和LTC（管理合同执行）流程。
铁三角组织由客户经理（AR）、解决方案责任人（SR）和交付责任人（FR）组成，负责从客户反馈到线索生成、机会点把握、订单实现的全过程，实现客户价值和企业盈利的平衡。