管好研发团队四大要义

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近几年，随着我国各行各业数字化水平的提升，不少企业（尤其是大型企业）的研发团队规模在短短几年间已数倍增长。规模扩大的同时，随之而来的是管理复杂度的大幅提升。在数字化能力成为众多企业的核心竞争力的情况下，研发团队的管理效率直接影响了企业应对市场变化的反应速度，在当前的市场环境下，很多时候，企业生存状态很大程度上取决于其市场响应能力。

这是管理好研发团队的意义所在。

反观，当前很多大企业中，业务团队与科技团队往往摩擦不断。业务认为科技明明人也不少，为什么交付不能快一点？科技埋怨业务需求不清，变来变去，导致交付延期。两边拉扯。这反映出研发团队外部协同的失调。而在研发团队内部，系统繁多、散而不通，术语不统一、标准不统一、数据重复录，信息同步看起来途径很多，但是散落四处。导致执行层工作跟进忙乱无序，管理层则缺乏管理抓手，决策无可靠依据，凭经验行事。

所谓当局者迷。研发团队身处其中，有时候看起来似乎，都是一些小问题，但是每一个小问题累积到一起，事实上对整个系统的运行产生了很大的阻塞——这里的问题不光涉及到组织的效益，更多时候，是和每个团队成员的工作幸福感息息相关的，试想一下，工作顺畅与事事受阻，你更愿意在什么样的环境下工作？很多时候局内人或许察觉不到这一点。

如何改善？

我们综合在多个大型企业的实践经验，给出了四大要点。

01

看见“人”的灵活性

团队里有多少人？是什么角色？分别投入在什么业务领域或项目上？

这样一个看似再简单不过的问题，很多团队管理者却答不上来。

原因是，比起白纸黑字写进公司章程的人员组织架构图，实际工作场景中的人员排布远远要来得复杂——有部门科室组，也有项目组，有的组织还引入了部落、小队等结构。传统的人事管理线，无法满足实际当中的多层次的、横纵交错的人员组织形式（我们常称之为网状组织）。

数不清人、不知道分布在哪些任务、都在做什么，还何谈管理团队呢？尤其是在大型组织中，传统人力资源系统的对网状组织的管理支持不足，于是陷入一片模糊与混沌。

我们需要具备管理实际作战单元的能力，同时也为过程管理与后评估等环节提供人力数据基础。

知微就可以满足这项需求。（延伸阅读👉数字化转型，组织架构先行）

02

把“事”捋顺

首先，“事”从哪儿来？每一个具体的任务事实上是源自对企业整体规划的承接，也就是企业战略。

战略听起来似乎又高又远，与执行层无关，然而，对研发团队而言，每一个具体的需求都应该与战略建立连接，这是需求价值与优先级判断的基础，即，「让研发团队做正确的事」。所以，以公司战略和部门业务目标为锚，进行自上而下的战略分解，保持纵向承接一致性。同时，要以公司端到端的业务为基础，建立部门间的目标连接和协作关系，保持横向一致性，建立起业务与研发之间的连接。（延伸阅读👉OKR的组织落地之旅：一步天堂，一步地狱）

其次，不同的事需要有不同的应对方法，所以研发团队需要捋清楚自己到底面临哪些不同的事。

产品、项目、需求，都是研发团队经常面对的术语。当然，不乏有的企业里面“万事皆项目”，这会带来一个严重的问题是内部沟通成本的上升，因为每个人「表达的项目」和每个人「理解的项目」，是完全不同的。

不同的术语需要定义清楚，并在企业内达成共识。例如，我们认为产品更多时候是一种长期视角下的管理单元，而项目，我们认为相对于产品是更短期的管理单元，两者，长短期相互补足。至于具体要怎么划分，每个企业应该根据自身的处境灵活把握，保证内部共识即可。（延伸阅读👉数字化金融企业的产品体系长啥样？）

再比如需求，我们建议研发团队应该构建一套需求体系，以帮助业务、科技、上下对齐沟通。（延伸阅读👉终结研发业务的永恒互怼，我们做了这个需求漏斗）

最后，事与事之间的关系是怎样的，如何共同服务于共同的目标。项目与产品的关系、项目与需求、产品与需求、上述三者与数据，都需要建立联系，以达成前面提到的企业战略。

要完成这一闭环，需要具备相应多重能力的管理工具的支持，知微恰好也可以满足。

在灵活搭建组织架构的基础上，知微支持建立不同维度的任务管理体系，有横向，有纵向，有长期，有短期，有宏观，有微观。知微不固化任务类型和任务体系，支持自定义任务体系，适配多种任务类型，能够适应各种任务关联管理场景，如在研发管理场景中，可以定义不同层级的需求管理体系，同时还能支持商务管理、借贷管理等业务管理场景，将多场景的任务管理合并到一个系统中，同时减少了使用系统的切换成本及维护成本。

03

让“流程”促进协同

捋清各种事（或者说"活儿"）之后，是怎么正确地做事的问题，或者说，如何更好地把事情做好。这就需要配套一系列的流程和机制。

研发团队的工作流程，关键是要贴合真实的工作协同所需，流程与机制的设计应该导向价值交付，同时体现真实的协作过程。这样一方面，能够帮助执行者更高效地落地任务；二方面，能够帮助管理者采集真实的协同数据，为不断改进提供了依据。

现在很多大型企业出于风控的需要，其流程设计都侧重于管控。这样的出发点我们是理解的，也是认可的。但是不能让审批流程阻碍了真正的协作流。因此，可以采取双流模型。（延伸阅读👉双模齐下，提质增效：知微携手CODING共创BizDevOps体系新篇章）

知微没有固定的价值流，主要依赖于企业的需求场景来灵活定义价值流，可以为不同的任务定义不同的价值流，例如在需求功能体系中，需求、系统功能都有各自的价值流，并且知微也能够灵活升级价值流版本，即配即用，以适应企业快速优化管理过程的要求。

04

让“度量”指引改进

要释放组织效能，必然少不了度量，不然如何清楚是否有改进？又如何知晓改进从何处入手？

度量不是目的，改进才是目的。如果本末倒置，一味追求看起来华丽丰富的数据指标，而忽略了度量的初衷，会伤害组织。

在经历了上文提及的不同维度的布局之后，企业需要构建一套度量体系，来衡量组织效能的改善情况。度量体系亦是高效的管理指挥棒，具备强牵引力。

我们认为数据起到的作用是为行动调整提供判断依据，不断优化企业行为。这里还会涉及到数据的实时可配置、下钻透视与结构化展示的问题，毕竟看得见，才有感知，才会触发改进。

构建合理的度量体系可以帮助组织评估和提升组织效能、发现问题和改进机会、指导决策和资源分配、促进知识共享和学习，监控和追踪目标达成。但同时也要时刻警惕，不合理的度量所潜伏的危害。

组织在不同阶段关注的重点是有差异的，由此也就需要度量体系要随之演变。因此，组织度量工具应该具备灵活、适应性强、演进性强的指标体系，能够随着环境和业务需求的变化进行调整和优化。

知微基于Adapt度量体系基于“多快好赞”框架，从产能（多），时效（快），质量（好），满意度（赞）四个维度，针对敏稳双态的组织阵型与角色，通过合理的指标组，量化衡量现实产能、研发响应能力、交付质量和业务满意度，帮助产品研发团队的不断迭代优化和持续改进。

可视化度量帮助组织管理层“双手放开，双眼紧盯”，持续量化改进。同时知微通过T+0的数据呈现方式下，发现问题可实时治理-实时反馈，帮助组织实时看到数据结果，高效进行数据治理与数据验证；帮助企业快速建立研发管理主数据，以及各种研发效能数据连接，牵引组织效能改进，由传统的经验决策转向数据驱动决策。

05

小结

时代在变，环境在变，企业不得不变。数字化走深走实，是大趋势。

而在企业求变之路上，得力的工具能够支持多方位策略和机制的有效落地，才能真正帮助组织焕发新的活力。组织需要开放的工具体系，工具要具备柔性且支持实验演进。同时，更要因地制宜——灵活契合组织的个性化需求，无需耗费高昂的成本大动干戈。

知微是一款零代码管理软件平台，具备灵活的可配置性、可扩展性等能力，无需开发“配置即发布”能快速适配组织的管理诉求。同时知微不固化流程体系，通过乐高积木一站式搭建组织专属的管理系统，以知微为数字化管理底座，围绕“人、事、流、数”为组织打造可靠的数字化管理现场，与组织共同持续演进，不断适应和探索组织的管理需求。

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