科技团队治理能力成长路线图

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本文观点｜吴穹

主笔｜AI小助手

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引言

2024年3月20日，吴穹博士于上海交通大学上海高级金融学院同一众信托行业金融科技管理者进行了《金融行业数字化转型的逻辑和路径》专题分享。

本文基于上述分享内容，总结提炼出了适用于金融行业不同发展阶段的科技组织所需。处于不同阶段的企业，或能在其间感同身受，并有所启益。

数字化转型的必要性主要基于两个关键领域：业务数字化和管理数字化。在早期，数字化的重点主要集中在业务数字化，尤其是营销数字化，这与企业的成长阶段相匹配，目的是增加销售量。然而，随着时间的推移，继续在业务数字化上进行投资可能不再具有较高的性价比。因此，现在的趋势转向了降本增效，这实际上是对管理数字化的关注。

为什么要重视科技团队的数字化能力提升？

管理数字化的基础是科技管理数字化。长期以来，科技团队在管理上可能存在不足，例如仅使用Excel等基础工具进行随意管理，这种情况在数字化时代已经不再适用。数字化要求我们利用数据进行管理和销售，如果我们自己未能掌握数据的使用，就难以说服业务部门相信我们能够帮助他们实现数字化转型。因此，科技管理数字化已成为整个数字化转型过程中的关键支撑。如果我们在这方面表现不佳，其他人也不太可能相信我们能够帮助他们成功实现数字化。因此，科技管理数字化已经成为近年来极为重要的议题。

根据Agilean与国内众多大型金融企业合作的经历，本文梳理出了科技团队数字化治理能力提升路线。

科技团队治理能力提升5个阶段

科技团队在其生命周期中从最初的外购依赖阶段起步，通过不断集成和自主研发，逐步提升自身的技术能力和创新实力。随着团队规模的增长和组织结构的优化，管理方式由传统的项目管理转向更加敏捷和高效的运作模式，同时，团队不断强化自动化测试和架构管理等核心能力，以适应快速变化的技术环境。最终，科技团队进入创新研发阶段，不仅能够快速响应市场需求，还能积极探索和应用最新技术，推动业务创新和组织转型，实现科技与业务的深度融合和持续发展。

下文，将针对五个具体的团队发展周期阶段，展开讨论：每个阶段的特征、管理过程中的注意事项、各个阶段发展后期可能面临的挑战和问题。从能力建设的角度，和大家分享我们的思考和策略。

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外购为主阶段

在科技团队的初期，主要通过外部采购来获取所需系统。这一阶段的特点是团队规模较小，项目管理成为核心任务。项目经理负责招标、立项、验收等工作，确保系统采购的顺利进行。随着系统的逐渐孤立，团队开始着手进行系统集成，以实现各系统间的互联互通。这一阶段的关键在于建立有效的项目管理流程，同时培养技术经理，为下一阶段的技术自主做准备。

聚焦生态位

在外部采购为主导的阶段，科技团队的规模通常较小，多数团队的人数不超过50人，资源相对有限。在这种情况下，团队管理的一个核心原则是聚焦。面对有限的人力资源，如果试图涉足所有领域，最终可能导致一事无成。

在这个阶段，团队需要明确自己的核心竞争力，并集中资源和精力于关键领域。利用厂商的力量，避免自身承担过多任务，是战略聚焦的重要方面。由于科技投入的紧缩趋势，业务部门需要清晰地认识到公司的定位，避免将有限的IT经费分散使用，导致无法取得实质性成果。在这种情况下，科技部门的负责人将成为承担首要责任的人。

战略定位至关重要，它要求每个组织都要有清晰的自我认识和市场定位。在生态位思维的指导下，企业应认识到不可能覆盖所有市场领域，而应专注于自己的专业领域。正如日本经过40年的发展，出现了许多小型但专业的精品公司，这是因为在成熟市场中，专注和精细化是生存和发展的关键。

企业需要明确自己的定位，确定自己的核心业务，并围绕这些业务进行资源投入。同时，CIO和科技团队需要不断自我反思，明确公司的竞争优势和投资方向。这涉及到对“三个曲线”理论的理解和应用，即明确公司当前的盈利点（第一曲线）、未来的增长点（第二曲线）以及长远的探索方向（第三曲线）。

对于规模较小的团队，资源的紧张状况尤为突出。因此，对于CIO和团队成员来说，首要任务是明确自己的角色和生态位，理解自己的优势和局限，并将资源集中在最能发挥团队优势的领域。通过这种方式，科技团队能够在有限的资源下，实现最大的效益和价值创造。

外购为主阶段的管理要点