解密Zynga:专注 流水线 数据控

20年历史的暴雪娱乐(Blizzard Entertainment)和29年历史的电子艺界(Electronic Arts)之间的对决不再引人瞩目，因为全球最热门游戏公司的桂冠已被Zynga摘走。

社交网站的崛起使数十亿互联网用户迷恋上轻松的社交游戏。相比之下，暴雪和电子艺界擅长的大型多人在线网络游戏(MMORPG)和基于PS3、 Xbox360的主机游戏既沉重又繁复。Zynga正是炮制社交游戏的专家。自2007年成立以来，它在Facebook等平台上推出54款游戏。这些游 戏不像《魔兽世界》那样需要数年时间精心制作、能让数百万玩家同时在线互动，而是大量借鉴简单的单机游戏，并借助Facebook等社交网站赋予其动态交 互因素，低成本且快速度地推出。目前，Zynga掌握着全球2亿多社交网站用户的游戏时间。自从游戏成为一门生意以来，它是这一领域成长最快的公司。

当用户尽在掌握，金钱自然随之涌来。Zynga已融资5亿美元以上，外界传言其2010年营收8.5亿美元、净利润近4亿美元。它正试图进行新一轮 2.5亿美元的融资，这使它的估值从2010年的40亿美元翻倍到70亿至90亿美元，轻松超越电子艺界60亿美元左右的市值。无怪乎风险投资家、 KPCB合伙人约翰·杜尔(John Doerr)将参与投资Zynga称为他有史以来最好的交易之一。

如此迅猛的生长速度下，不要预期看见一家性情温良、举止彬彬有礼的公司。Zynga不是标榜“不作恶”的谷歌，而是硅谷中的“坏小子”，不惜一切代 价获得用户。从一开始，它的成功就伴随着竞争对手的愤怒和传统游戏业者的鄙夷—其出品的50多款游戏中，最为人熟知的《Mafia Wars》、《FarmVille》、《CaféWorld》等等都充斥着抄袭同行的痕迹而且毫不掩饰，甚至因此卷入知识产权诉讼。

尽管有人戏称Zynga成功的秘诀就是抄袭伟大的创意，尽管在视创造力为生命的传统游戏产业Zynga甚至不被承认为是真正的游戏公司，Zynga创始人马克·平克斯(Mark Pincus)不以为意，用户也不以为意。

2010年12月初推出的3D版虚拟城市经营游戏《CityVille》将Zynga的辉煌推上新高。甫一推出，它就成为Facebook应用排名 第一；发布第41天，已是Facebook上第一款月活跃用户过亿的游戏应用。事实上，这是迄今为止Zynga野心最完整的体现。2010年2月正式立 项，9个多月的开发周期远远长于绝大多数社交游戏。发布当天Zynga同时推出5种语言版本，第一次在全球范围内同步发布其产品。并且， 《CityVille》首度在社交游戏中运用3D渲染技术，这意味着更高的研发成本和硬件的投入，让原本轻型的社交游戏的画面体验有了本质提升。用户可以 对画面进行转动，选择合适的视角，Zynga特地聘请建筑师来帮助设计游戏中的街道、公园和高楼，让它的视觉效果更显真实。

这些看得见的东西并非它成功的真正理由。倚仗庞大的用户基础和雄厚的资金实力，通过数据驱动的工业化生产和一掷千金的营销手笔，迅速将已被证明有潜 力的游戏题材打造成吸金机器—这才是Zynga真正的成功方法论。很难判断其他社交游戏公司能否复制这一套做法，毕竟Zynag已经领先太远。但它树立了 一个无比清晰的榜样—就连电子艺界都已决定改变经营方向，传统游戏发布量将减少40%，重点放在互联网游戏和手机游戏开发上。

成为巨人

Zynga的名字通常与曾风靡全球的《FarmVille》或风头正劲的《CityVille》联系在一起。很少有人想到最初的《德州扑 克》(Texas Hold’em Poker)。2007年9月在Facebook上线后，这款扑克牌游戏月活跃玩家很快超过2800万人。它的成功不仅让马克·平克斯坚定了对社交游戏前 景的信仰，也给Zynga带来现金流，为后续游戏开发累积了第一桶金。3年半之后的今天，《德州扑克》仍占据Facebook游戏排行榜第三，月活跃用户 在3000万以上，并继续通过向玩家售卖虚拟道具获得不菲收入。

Zynga不是Facebook上唯一体会到社交游戏好处的开发商，却是动作最快、下注最专注的。《德州扑克》之后的3年多里，它在 Facebook共发布54款游戏应用，在其应用排行榜前10位中占据5个席位，其中一些游戏应用也扩展到MySpace和Yahoo！等其他平台上。

2008至2009年间，即便最不敏感的开发者也发现，只要游戏质量尚可，通过贩卖道具获取一些收入并非难事。互相模仿抄袭的大同小异的农场、鱼类 游戏充斥用户页面，Zynga则利用早期游戏积累起来的用户优势快速圈地，将Facebook上任何有意思的创意迅速复制成自己的产品。

相比之下，同时期崭露头角的其他社交游戏公司却陷入依赖于少数明星产品，创意难以为继的游戏业常见陷阱中。《Pet Society》的开发商Playfish在2009年被电子艺界以4亿美元收购。尽管背靠浸淫游戏业近30年的电子艺界的强大创意和开发能 力，Playfish却鲜有新游戏进入Facebook的领先应用行列。而曾在社交游戏领域风光一时Slide和RockYou也没能像Zynga一样既 频繁推出新游戏，同时又确保持续有高质量的游戏产出。

投身洪流的Zynga一边在流水线上批发生产广受欢迎的新游戏，一边睁大眼睛寻找合适的收购目标。硅谷的创业者中，平克斯是为数不多愿意把收购兼并当做公司成长武器的人之一。从成立之初，Zynga就通过收购扩充自己的产品线、进入新市场。

Zynga拥有一支效率极高的投资团队，平克斯会为这支团队专门留出一笔预算。他们每个季度需要从300家公司中挑选出3家公司。不同于传统游戏公 司，目标公司的游戏质量和创意并非Zynga看重的主要特质。Zynga评判这些公司的主要标准是是否具备行业知识(domain knowledge)，只要对某一类游戏有独到理解力，就可能吸引平克斯的注意。

一位已离职的高管透露，2009年收购FarmVille的团队时，Zynga同时与3个开发团队在谈，提出的要求是要能在一个月内开发出农场游 戏。当时SlashKey开发的农场经营游戏FarmTown已是Facebook上最为成功的游戏之一，月活跃用户950万，而国内“五分钟”开发的 《开心农场》已于2008年11月在校内网(现人人网)上线，开始引爆国内的社交游戏潮流。最终Zynga收购了3家中速度最快的一家。

2010年5月，Zynga宣布收购中国的开发团队XPD，并成立中国办公室“Zynga中国”。这是美国以外社交游戏最活跃的地方，成百上千的大 小团队在为Facebook、人人网、腾讯朋友社区和QQ空间等平台提供社交游戏，其中的领先者如智明星通、热酷、乐元素等在Facebook繁体中文市 场、日本和欧洲市场占据主要的市场份额(详情请于Gemag.com.cn查阅《有关“偷菜”》和《中国社交游戏淘金者》)。目前，Zynga中国正忙于 本土招聘，并从事游戏汉化和开发工作。

最近一个被Zynga收购的是纽约独立开发团队Area/Code。该团队曾与游戏厂商育碧(Ubisoft)合作开发社交游戏 《CSI：Crime City》，未来将成为Zynga的纽约工作室。目前其在全球有13个工作室，每个工作室拥有相当的自主权独立运营，可以按照自己的计划来进行研发。 Zynga中国总经理田行智对《环球企业家》表示：“总部会给我们很多支持，包括新的知识、做法、技术等等，但我们会独立进行开发，而且是面向全球的产 品。”

工业化生产

依附于Facebook而生的社交游戏公司很多，但只有Zynga最受资本追捧、最受用户欢迎。从产品、运营到市场，这是一家没有明显短板的“全能公司”。

或者说，Zynga最早洞悉了社交网络时代游戏公司成功的真正秘诀—与其苦心孤诣创作游戏，不如将其当做互联网产品快速经营。传统游戏依靠出售拷贝挣钱，优秀的创意是用户埋单的基础，因此，研发周期至少两三年，暴雪娱乐的用户更经常为一个升级等上数年。

相比之下，Zynga的做法是：快速推出产品并以更快速度对产品进行维护和更新，同时，通过已有渠道和广告推广让游戏最大限度地接触到用户。这让作为游戏公司的Zynga最大限度具备了互联网基因，因而也不必像传统游戏公司那样，以产品创意作为核心。

从第二款游戏开始，Zynga就找到属于自己的捷径。2008年初，Facebook上已有一款黑帮游戏《Mob Wars》。不到两个月，Zynga推出连名字都十分相似的同题材游戏《Mafia Wars》。后者通过在Facebook及《德州扑克》的推广，迅速成为最受欢迎的应用之一，并将原版的《Mob Wars》甩在身后。

成功自然要付出代价。Zynga遭到《Mob Wars》开发者大卫·马埃斯特里(David Maestri)起诉。2009年9月，未能逃脱知识产权官司的Zynga向其支付了700万至900万美元。这笔钱数额不小，但与Zynga获得的收益 相比不值一提。尽管从未透露从《Mafia Wars》获得的具体收入，2011年1月份这款游戏在Facebook上月活跃用户超过1600万(可怜的《Mob Wars》仅25万)，排在第11位。知情人士透露，其每用户平均收入(ARPU值)是经营类游戏的5倍以上。

相比于卖拷贝的传统游戏，更轻型的社交游戏能即时搜集到各个元素、指标对游戏效果的影响，并可以快速更新、调整游戏。这也是像《Mafia Wars》这样已推出近3年的游戏，还能保持活跃度的原因。

尽管大多数公司都知道需要维护更新游戏、修复漏洞、保持用户新鲜感，但鲜有公司像Zynga一样，能依靠庞大的用户反馈和数据仓库(data warehouse)每周对游戏进行数次更新。“我们认为Zynga的核心竞争力之一就是数量方法(quantity approach)。很多公司重视设计，但数据挖掘和处理是Zynga DNA中的一部分，对此他们比竞争对手重视得多。”Zynga的投资人尤里·米尔纳(Yuri Milner)对《环球企业家》表示。

田行智对《环球企业家》表示，几乎是在创始之初，Zynga就投入大量资源建立数据仓库，为每个游戏建立数据模型，通过模型评估每个功能的影响，并 做出前瞻性判断。比如，每种农作物的成长时间、产量和售出价格，建造一座商场或餐厅需要多少钱，种地赚钱和花钱建城市的比例等等，都取决于复杂的模型运算 结果，而非感性的经验判断。

外界曾传言Zynga从谷歌挖走大量员工从事数据挖掘工作。但据一位离职员工透露，其数据与分析部门主要由甲骨文的前员工构成。在Zynga内部， 每个游戏领域都有3万份左右的报告，包括如何获取用户、如何留住用户、如何引导用户付费、游戏中每个活动具体效果……而对于经常持否定意见的平克斯，说服 他改变想法的唯一方式，就是用数据支持自己的观点。

这样做一个显而易见的好处是，Zynga得以了解用户反馈和付费效果与游戏每一个细节、功能之间的联系，迅速知道该在游戏的哪个部分进行何种调整以迎合用户的需求，从而降低风险。

另一方面，数据驱动的机制将游戏拆解开来，相信任何成功都不是偶然的Zynga，能清楚看到一款游戏成功或失败的原因。传统游戏产业每制作一款游戏 就类似于进行一场赌博，只有等到摆上货架，才能知晓消费者买账与否，即便是最成功的游戏公司，也无法确保下一款游戏创意能够大卖。

但Zynga将每一款游戏进行极细致地拆解，比如最初5分钟用什么道具效果最好、最初1小时又该用什么，等等。这样至少能够保证，上线的游戏在每一 个关键部位都配有最佳零件。Zynga就像组装乐高玩具一样，围绕不同创意将各种最佳零件进行拼贴—事实上，《CityVille》就是集 《FarmVille》和《FrontierVille》等多个Zynga游戏的成功元素之大成。

对平克斯而言，工业化生产的流程胜于传统游戏公司所倚仗的创新和创意，但其流程中严格的质量控制则与传统游戏公司相当。Zynga内部，每个人、每 个环节都需要对游戏质量进行负责。“高质量的游戏是由高质量的零件组成”，田行智对《环球企业家》说。XPD被Zynga收购之前，田自认为对游戏质量的 要求已算比较高的，但加入Zynga后，对比其工作方式，才知道相差“一大截”。每一个游戏画面，细致到人物的像素、每个物体的比例不当、到程序上运行略 显缓慢等等，都需要做相应修改。

除了以此保证游戏的品质外，极具野心和侵略性的运营能力，以及资本优势让Zynga的游戏能通过最多的渠道抵达用户。据称，Zynga每年会向 Facebook支付数千万美元费用。自2010年初，Facebook开始对应用推广渠道做出更改，公告通知等病毒性传播受到限制，包括Zynga在内 的开发商用户增长速度开始下滑。但拥有庞大用户基数的Zynga通过自身产品间的交叉推广和巨额广告投入，并未受到太大影响。从2010年1月到2011 年1月，排名前列的开发商中，Playfish和CrowdStar的月活跃用户数量下降20%以上，Playdom增加11.2%，Zynga则增加 26%。

Zynga不惜代价的广告投入直接推高了在Facebook上获取用户的成本，没有人敢在这一点上与其针锋相对地一掷千金。再加上其强大的数据分析和推广运营能力，即便Zynga比其他开发商晚3个月才推出同类型游戏，它也能迅速消弭对手的先发优势，甚至后来居上。

尽管有能力在短时间内把任何一款游戏推起来，Zynga也承认，真正有意义的是用户是否愿意留下来。以被内部视为失败项目的鱼类养成游戏 《FishVille》为例，推出后单日活跃用户数一度超过740万，月活跃用户曾达2600多万，与这类游戏中最受欢迎的CrowdStar的 《Happy Aquarium》接近。但《FishVille》的用户数量达到最高点后很快回落，到2011年1月月度活跃用户仅440万左右，不及《Happy Aquarium》的一半。更多情况下，Zynga的游戏在强推达到一定用户数后会保持一个相对平稳的活跃度。它会为最好的游戏配备最强大的运营团队，以 求一直黏住用户。

这也未能完全保证Zynga在每一次出征中旗开得胜。2010年3月，Zynga进入日本市场，8月份，收购日本社交游戏公司Unoh，并以此为基 础与软银集团合资组建Zynga日本。目前来看，Zynga在日本市场的斩获并不丰盛。深耕日本市场的热酷CEO刘勇对《环球企业家》表示：“日本用户对 游戏质量非常挑剔，跟不上日本用户对游戏的容忍度。但是Zynga的纠错能力特别强，有一套他们自己的系统，会做数据研究。等他开始纠错，又显示出他速度 的优势。”这正是互联网公司与游戏公司的区别所在。

Zynga式竞争

在其员工看来，一手缔造了Zynga的马克·平克斯个性非常鲜明，却并不一定是讨人喜欢的老板—他很情绪化，决策看上去十分无序，常常口无遮拦，对 执行力要求极强。米尔纳则认为平克斯和Facebook的扎克伯格(Mark Zuckerberg)一样，很有使命感，都希望极大改变人们做事的方式，“这样的人并不多”。

作为一家已有1300多人的公司，Zynga对速度的强调达到不可思议的程度。每个人必须像充了电一样快速执行、更快速度地更新迭代，以至于出现 “Zynga速度”这个词。一旦发现哪个环节没有跟上，平克斯就会猛扑上去。Zynga内部被分成数量众多的小组，这保证了平克斯所要求的速度能够得以执 行。同样，在小组内部，也会进行各种测试，一旦某个功能测试成功，就会推荐到其他各个游戏组。

在推动项目不断前进的同时，平克斯也会毫不留情地裁撤掉失败的游戏。此前，为了开发一款名为《Guild of Heroes》的游戏，Zynga投入200万美元的研发费用。但当它被定义为失败项目后，立即宣告撤销。对于这些失败的项目，其团队会进入下一款游戏的 研发，或者把人分到不同项目中，甚至有可能被解雇，失败项目的负责人则可能永远不能再负责领导新的游戏。

更残酷的竞争是，Zynga将公司各个小组进行分级，其引进的一流人才先让最成功的几个团队挑选，然后才轮到二线、三线的团队。这样的分配机制无疑让成绩不好的小组很难在Zynga找到出路。

即便对孕育出自己的Facebook平克斯也毫不手软，始终试图摆脱对它的过度依赖。从2007年开始，它的每一次用户高速增长都与 Facebook的膨胀密切相伴。站在巨人肩上自然有受制于人的风险。2010年5月，Facebook开始推广自己的支付方式Facebook Credits，并向开发者收取30%的交易提成，引起Zynga的强烈不满。

用Facebook Credits的好处显而易见：对Facebook而言，这意味着创建属于自己的且易管理的经济体系；对用户而言，这意味着更简单易用的支付方式；对大部 分开发者而言，这意味着释放一部分被压抑的用户消费需求和更方便的开发。但对已经足够强大的Zynga而言，这只意味着自己的利益被Facebook“盗 走”。它一直与PayPal和Offerpal等支付渠道合作，付出的服务费比例仅在3%之5%间，这个完美世界不需要Facebook插手。

双方僵持期间，Facebook以关闭游戏公告威胁Zynga，而据说Zynga在员工大会上也曾表示可能放弃Facebook平台。2010年5 月，Zynga推出自己的社交平台Zynga Live。不过，尽管平克斯作风强硬，Facebook势能更强大。当后者开始强推Facebook Credits后，Zynga不得不在部分游戏中以此作为支付货币。2010年9月，它与Facebook正式达成5年的游戏支付合作，继续为 Facebook提供游戏，并扩展Facebook Credits在游戏中的使用范围。

至于不时被同业控诉的模仿问题，这并不是Zynga的“阿喀琉斯之踵”。农场游戏席卷全球的2009年，至少有数十个版本的“某某农 场”，Facebook游戏排行榜前十名的半数席位都被它们占据。Facebook上月活跃用户总和排名仅次于Zynga的CrowdStar曾模仿中国 开发商乐元素的《开心水族箱》推出《Happy Aquarium》，坊间传闻它抄袭这一创意只用了两个人，但推广后，《Happy Aquarium》的活跃用户一度冲进第三名。马克·平克斯和Zynga并不算异类，他们只是在这个野蛮生长的行业中，找到了属于自己的钥匙。

一位离职员工的话或许能够部分解释Zynga对创意的态度：“很多时候更像是这样一种状况：不是刻意去抄袭，而是说：‘嗯，这是个不错的点子，我们 是否能把它做得更好？’”一般而言很少有人能比Zynga做得更好。但人们总是希望行业领先者能更有追求并泽被天下，而不是独揽所有赚钱机会。遗憾的是， 马克·平克斯的兴趣并不在于扮演万众景仰的领袖。一个未经证实的传言是，他在内部的会上曾对员工说出类似于：“我不要他妈的创新，你们不比对手聪明。在达 到他们的数字之前，只需要复制他们干的事”的话。另一位离职员工认为，如果这真是平克斯说的，他也不会觉得惊讶。

from:环球企业家