7.项目管理概论

总结 

介绍：

       

PMBOK作为项目管理领域的权威指南，经历了多个版本的发展，逐步融入了敏捷管理思想，并强调了12原则和8大绩效域的重要性。项目作为一种临时性工作，旨在创造独特的产品、服务或成果，其成功依赖于有效的项目管理。项目管理不仅有助于达成业务目标，满足干系人期望，还能提高项目的可预测性和成功概率。

项目的成功不仅体现在成果性目标的达成，还包括时间、成本、质量、范围等管理性目标的全面实现。项目集和项目组合则是项目管理的更高层次，项目集关注强关联性的项目集合，而项目组合则是一个为实现战略目标而组装的松散集合。

项目经理作为项目管理的核心角色，负责领导团队实现项目目标和干系人期望。他们不仅需要具备项目管理技能，还需要展现领导力、人际交往和战略商务管理等多方面的能力。同时，项目经理还需要对行业知识和产品管理有深入的了解，以便更好地推动项目的成功实施。

项目管理办公室（PMO）在项目管理中发挥着重要作用，它负责为项目经理提供支持，管理共享资源，制定项目管理政策、程序和模板，以及跨项目的沟通和协调。PMO的类型根据其控制程度可分为支持型、控制型和指令型。

此外，项目的内外部运行环境也对项目管理产生深远影响。组织过程资产、事业环境因素等都是项目经理在制定项目计划和执行过程中需要考虑的重要因素。通过充分利用组织过程资产和应对事业环境因素，项目经理可以更好地应对项目挑战，实现项目目标。

综上所述，项目管理是一个复杂而关键的领域，需要项目经理具备多方面的能力和素质，同时也需要得到组织和PMO的支持和协助。

 PMBOK的发展

1. 第一版——1996
2. 第三版——2004
3. 第四版——2011
4. 第六版——2017年
   1. 10大知识领域，5大过程组（术）
   2. 首次融入敏捷（敏捷之前是预测性模型——默认需求相对稳定的）
5. 第七版——2021年
   1. 12原则（心法/道）
   2. 8大绩效域（重视考核）

以第六版为主（10大知识领域），第七版为辅助。

项目基础

概念 

项目是为创造独特的产品、服务或成功而进行的临时性工作。

1. 独特性的产品、服务或成果。
2. 临时性工作【有明确起点和终点】

项目启动背景——> 项目驱动变更——>项目创造业务价值

1. 启动背景
   1. 法律要求——例子：收集数据合规话，增加协议授权
   2. 干系人要求——业务人员提出的要求：经销商的真是业务诉求在系统去落实。
   3. 业务或技术战略——例子：本品系统重构，把netcore微服务项目重构为java微服务
   4. 创新，改进产品——例子：引进先进的产品，促进产品创新。
2. 项目驱动变更
   1. 当前状态——>将来的状态
3. 项目创造业务价值
   1. 有型和无形的收益。

项目管理的重要性

1. 有效项目管理
   1. 达成业务目标（it项目一定是支撑业务的，所以是达成目标）
   2. 满足干系人期望
   3. 提高可预测性；提高成功概率；
   4. 在适当的时间交付正确的产品；
   5. 解决问题和争议；及时应对风险；
   6. 优化组织资源的使用；
   7. 识别、挽救或终止失败项目；
   8. 管理制约因素
   9. 平衡制约因素对项目的影响
   10. 以更好的方式管理变更
2. 管理不善
   1. 项目无法达成目标；
   2. 干系人不满意；
   3. 项目范围失控；超过时限；成本超支；质量低劣；组织声誉受损；返工。

项目成功的标准

• 项目的成果性目标
• 项目的管理性目标 ↓

项目的成功性目标、管理性目标（时间、成本、质量、范围）均达成。

项目组合、项目集

项目集下面的项目有强关联性。

项目组合下面有项目或项目集：项目组合是一个松散集合。

项目组合：各种项目组装起来，以实现公司战略目标；

项目经理

项目经理角色

项目负责人，项目经理不一定会做开发、测试，但是要协调各个团队去完成对应的任务。

项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标和干系人期望；

职能经理：专注于某一个职能或业务部门的管理监督；（开发经理、测试经理）

运营经理：负责保证【业务运营的高效】；

系统在运营阶段，如果项目没有实现目标，那么需要和项目经理进行打交道；

如果是矩阵型项目组织，那么职能经理就和项目经理有沟通。

项目经理的影响范围

以价值为导向实现项目目标；项目经理需要关注更外层的东西。

• 项目经理在项目团队内部的影响力；
• 组织层
  • 平级的：团队经理、职能经理打好关系；
  • 高级的：领导
• 行业
• 专业科学
• 跨领域

项目经理的能力

领导角色、管理者角色；

• 项目管理技能——与项目、项目集、项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色旅行的技术方面。（比如项目管理相关知识）
• 领导力技能——（实际执行）指导、激励和带团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
  • 人际交往
  • 领导者品质和技能
  • 政策和权利
• 战略和商务管理技能——纵览组织概括并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动。
• 领导力与管理——领导力风格、个性（人设风格打造）
• 行业知识——行业业务知识

项目管理和产品管理

介绍：

        项目组合多个项目集，每个项目集下又包含多个项目；

        产品生命周期：包含不同的项目；

        一个项目就是产品声明周期的一部分。

PMO——项目管理办公室

PMO介绍

PMO的一个重要职能就是对项目经理提供支持；

如果每个项目经理都为了项目成功不择手段，争抢资源。PMO就是为了调配资源的。

• 对PMO锁管辖的全部项目的共享资源进行管理；
• 识别和指定项目管理方法、最佳实践和标准；
• 指导、辅导、培训和监督；
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守；
• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）
• 跨项目的沟通和协调；

总结：PMO对于项目相关的直隶过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

PMO对标的是项目组合；

看重的是组织整体利用，不是单个项目的利益。

PMO类型

• 支持型（服务型）：担当顾问角色，向项目提供模板、最佳实践以及其他项目的信息和经验教训；（资源库）
• 控制性（折中）：不仅提供项目支持，而且提供各种手段要求项目服从；（控制度：中）
• 指令型（控制型）：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告（控制度：高）

项目内外部运行环境

1. 组织过程资产
   1. 过程资产（工具、方法、方法论、模板、框架）
   2. 治理文件（政策、流程）
   3. 数据资产（各种数据库、文件库）
   4. 知识资产
   5. 安保和安全
2. 事业环境因素
   1. 组织内
      1. 组织文化、结构和治理
      2. 设施和资源的地理分布
      3. 基础设施
      4. 信息技术软件
      5. 资源可用性
      6. 员工能力
   2. 组织外
      1. 市场条件
      2. 社会和文化影响与问题
      3. 监管环境
      4. 商业数据库
      5. 学术研究、行业标准
      6. 财务考虑因素
      7. 物理环境因素

五大过程组、十大知识领域

项目管理过程组——PDCA循环戴明环

不仅是整个项目，项目的每个阶段都可以使用5大过程组。

5大过程组不是顺序关系；

5大过程组是交叠关系；

举例：每次列计划的时候，都是要求计划、计划、在计划！

项目生命周期

项目启动 投入少数的人员；

人员逐步增多；

到了执行阶段——人员达到最多，开发、测试同时进行

等到验收阶段——人员锐减；

与变更代价而言：前期变更代价小，因为主体项目还没开发；

与干系人的影响力项目的风险与不确定性：刚开始干系人影响大，到项目后期项目改动会少，干系人的影响也会小。

项目有渐进明细的特征。需求刚开始是不清楚的，随着项目的沟通，项目越来越明确。

项目生命周期类型

预测型

瀑布模型、螺旋模型、迭代、敏捷模型

迭代型

区别：迭代，开发、测试、发布循环。里面有小迭代；

 适应性（敏捷）——增量+迭代

迭代：一个版块一个版块开发，逐步形成最终的东西，越来越像；

增量：一块一块增加；

组织结构类型

职能（集中式）

有问题找上级职能经理，职能经理去横向拉通。

项目导向型

没有职能、部门的概念。沟通效率高。项目经理又较高的权限。项目成员在项目结束后会有解散项目组的焦虑。

矩阵性

弱、均衡、强：项目经理和职能经理权限对比，项目经理的权限越大，就是强矩阵，如果相当就是均衡矩阵，如果是弱矩阵就是项目经理权限很小。

1. 均衡举证

双头领导，项目经理临时的。

2. 弱矩阵

没有专门的项目经理，有职员担任。

3. 强矩阵

有专门的项目经理，专门的团队。

总结对比