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概述
目的是根据项目需要规划并组件项目团队，并对项目团队有效的指导和管理，保证团队完成项目目标。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划。
组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
管理项目团队：跟踪团队成员工作表现、提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
1、规划人力资源管理
输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
工具及技术：组织图和职位描述、人际交往（例如：主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会、座谈会等）
输出：项目人力资源管理计划（描述将如何安排项目的角色和职责、报告关系和人员配备管理。）
2、组建项目团队
输入：人力资源管理计划，事业环境因素、组织过程资产
工具及技术：预分派、招募、虚拟团队
输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
3、建设项目团队
主要收益就是：改进团队协作，增强人际技能、激励团队成员、降低人员离职率、提升整体项目绩效。
输入：人力资源管理计划、资源日历、人员分派
工具及技术：团队建设活动，集中办公、认可和奖励、人事测评工具（如态度调查、）
输出：团队绩效评价、事业环境因素更新
4、管理项目团队
输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产
工具及技术：观察和交谈、冲突管理、人际关系技能
输出：变更请求、项目管理计划更新
名词解释
项目管理团队
是项目团队一部分，也称为核心团队或领导团队。小项目可有整个项目团队分担，或者有项目经理独自承担。
领导者和管理人
领导者:1、确定方向：描绘愿景、制定战略（画大饼）。
2、统一思想：协调人员。
3、激励和鼓舞。
管理人赋予职位和全力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
通俗的讲就是领导者设定目标，管理者率领众人实现目标。项目经理具有领导者和管理人双重身份。对大型复杂项目，领导能力尤其重要。
冲突和竞争
冲突不一定有害的，一团和气不一定是一个高效率的集体。对于任意情景都存在一个最适宜的冲突水平。在某些情景下，只有当冲突存在，效率才会高。比如人员流动过低，缺乏新思想，缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况，管理人员就需要挑起冲突（鲶鱼效应）。
对有害的冲突要加以解决或减少，有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
虚拟团队
有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。通过（电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）。可以处于不同地理位置，在家办公的员工纳入团队，行动不便者纳入团队，执行一些因为差旅费过高而被告绝的项目
缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间很难分享知识和经验。
团队发展阶段（5个）
1、形成阶段（Forming）,开始形成
2、震荡阶段(Storming)，个体间开始争执，互相指责，怀疑项目经理
3、规范阶段(Norming)，团队成员开始互相信任，项目经理得到团队认可。
4、发挥阶段(Performing)，团队成员配合默契，平稳高效地解决问题，并会努力捍卫团队声誉。
5、解散阶段(Adjourning)，项目结束，团队解散。
人际关系技能
包括：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
权力
1、职位权力；2、惩罚权力（降职、扣薪、批评、威胁等负面手段）；3、奖励权力（升职、加薪、福利、休假、礼物、表扬）。4、专家权力（来源个人专业技能）；5、参照权力（榜样的力量是无穷的）
冲突管理5种常用的冲突解决办法
1、撤退/回避，将问题推迟到准备充分的时候再解决。
2、缓和/包容，强调一致，淡化分歧；维持和谐与关系而单方面退让一步。
3、妥协/调解，双方都退让一步。
4、强迫/命令,一方赢，一方输
5、合作/解决问题，相互尊重，愿意合作，倾听对方
激励方面的理论主要有：马斯诺需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，X理论和Y理论，期望理论。
马斯诺需求理论
5层：由低到高分别是：1、生理；2、安全；3、社会交往；4、受尊重；5、自我价值实现
赫茨伯格的双因素理论
1、保健因素，能防止人们产生不满意感的因素。例如：工作环境，工资薪水、工资政策、个人生活、管理监督、人际关系等
2、激励因素，这些因素与工作本身或工作内容有关能促使人们感觉到工作满意感，是高层次的需要。包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏人们就会缺乏进取心，对工作无所谓。
X理论和Y理论
X理论假设人都是坏的方面，例如天生好逸恶劳，以自我为中心，反对变更。
X理论更注重满足员工的生理需求和安全需求，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
Y理论对人性假设与X相反认为人是好的。Y理论认为激励在需求的各层次上都起作用。
Y理论管理者对员工采取以人为中心，宽容的及放权的领导方式。
例如在项目初始阶段我们对大家都不熟悉，大家对项目还不了解有抵触这会儿使用X理论去指导和管理。当进入执行阶段后，成员对项目已经了解，愿意去完成项目，可以用Y理论去指导和管理。
期望理论
其认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
1、目标效价。目标对个人有多大价值的主观判断。如果对个人很有价值个人积极性就很高，反之低。
2、期望值，指个人对实现目标可能性大小的主观估计。个人认为实现目标可能性很大，才会去努力实现，反之消极去实现。
激发力量=目标效价*期望值。
角色和职责
1、层级型。可采用传统的组织结构，自上而下显示各种职位及其关系。
WBS,OBS,RBS
2、矩阵型。责任分配矩阵（RAM）用来显示分配给每个工作包的项目资源表格。
3、文本型。通常以文本形式概述职责、职权等
4、项目计划的其他部分。例如风险管理计划列出风险负责人，沟通计划列出那些不同沟通负责活动的成员。
团队绩效评价
评价团队有效性的指标可包括：
个人技能改进，从而使成员更有效的完成工作任务。
团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。
团队成员离职率低。
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。
1999
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