PMP之十五矩阵术语概念总结

项目集

相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。获取更大利益化。

• 1.相互关联
• 2.依赖关系
• 3.利益最大化
• 4.项目集是多项目，多项目有可能是项目组合

项目组合

实现战略，一起管理的项目、项目集、子项目组合、运营工作

• 1.彼此不一定有依赖关系
• 2.实现同一目标
• 3.关注优先级，资源优先分配给谁

项目生命周期

• 预测型（完全计划型）：按照计划做事，过程中没有变更。
• 迭代型：通过循环活动优化产品功能，每一轮做到最优。一次发布
• 增量型：特定时间增加产品功能，在上一轮的基础上新增功能。
• 适应型（敏捷型）：迭代型+增量型，优化产品+新增功能，过程中经常变化，一边提取需求一边交付。多次发布
• 混合型：预测型+适应型的组合，确定的需求用预测型，不确定的用适应型。eg：硬件部分确定就用预测，软件不确定就用适应型。

事业环境因素

不能改变，又必须选择（面对）

• 1.不能控制
• 2.对项目产生积极或者消极影响
• eg：组织文化、组织结构、设施、基础设施、IT硬件、可用性、性能、项目管理软件、工作授权系统、资源可用性、员工能力

组织过程资产

总结而来，可用可不用

• 1.管理项目的过程中积累的知识、总结的经验教训、遵循的流程政策。
• 2.内部总结不断获得
• 3.可以选择用或不用
• 4.eg：公司制定的各种标准、政策、各种模版、各种控制程序、变更程序、风险控制程序、经验教训文件…

组织结构类型

• 职能型组织：按专业划分，每个部门有职能经理，跨部门沟通困难。
• 弱矩阵：项目经理<职能经理，协调员、联络员。
• 平衡矩阵：项目经理=职能经理，员工有两个领导，沟通复杂，但人力资源效率高，既完成本职工作，也参与到项目工作。
• 强矩阵：项目经理>职能经理，项目经理（全职工作）掌握全盘预算。
• 项目型：项目经理掌握团队。

项目管理办公室（PMO）

关注多个项目的目标。对与项目相关治理过程进行标准化，并促进资源方法论、工具、技术共享的一个组织部门

• 支持型：顾问角色，提供支持，管理模版、最佳实践、指导、辅导、培训、监督。
• 控制型：在支持型的基础上，有一定的权利控制单个项目。
• 指令型：直接管理项目，控制交付，对项目结果负责。

项目经理的权利

• 专家权利：技术或管理方面的专家产生的权利。
• 奖励权利：来自于项目经理的职位。
• 正式权利（合法权利）：来自于项目经理的职位。默认矩阵组织，受制于职能经理。
• 参照性权利：暗示权利及威望或魅力（职位高者、信任你、个人魅力高）
• 惩罚权利：来自于项目经理的职位，扣工资

项目章程

又叫做项目批准书、立项书、立项报告。授权项目经理；发起人发布；宏观的、大概的；

• 项目的目的
• 高层次的需求（大概的需求）
• 高层级的项目描述边界及主要的交付成果
• 整体的项目风险
• 总体的里程碑进度计划及预先批准的财务资源
• 关键的干系人名单
• 项目的审批要求
• 项目的退出标准（什么情况下关闭、取消）
• 委派的项目经理的权责、职权
• 项目发起人及高层管理的姓名

项目管理计划

综合性的计划，指导如何执行、监控、收尾

• 十个子计划：需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划…
• 三大基准：范围、进度、成本，三合一为绩效测量基准。变更则要走流程。
• 其他组件：包含变更管理计划、配置管理计划（如何配置管理）、什么生命周期、什么开发方法、管理审查。

开工会议

开踢会、启动大会。属于规划过程组。时间在计划完成，执行之前。会议结束后则进入执行过程组。

• 参与人：发起人、项目经理、团队、客户、高层等。
• 展示项目管理计划。
• 获得团队对项目的承诺；获得关键关系人的正式认可。
• 互相见个面，明确自己将要干什么。

变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）

• 纠正措施：产生偏差，未造成后果，只是与原计划不一致。（进度落后，拉回正轨）
• 缺陷补救：引起了严重后果。（引起质量问题）。
• 预防措施：目前与计划没有偏差，预防未来也没有偏差。
• 更新：受控文件或计划的变更。

显性知识与隐性知识

• 显性知识：语言、文字、图片，能储存
• 隐性知识：经验教训，不易表达，难以传递

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

• 工作绩效数据：活动中原始的观察结果、测量值。
• 工作绩效信息：结合相关背景，对比整合分析出的数据
• 工作绩效报告：汇编了工作绩效信息的正式书面文档。（状态报告、进展报告、燃烧图等）

最终报告

结束项目或阶段的输出文件。总结项目的最终绩效。

• 范围目标：该干多少活才算达到完工标准。
• 产品目标：产品做到什么程度才算合格。
• 成本目标：应该用多少，实际用多少；偏差原因。
• 进度目标：应该花多少实际，实际花多少实际。
• …

项目范围、产品范围

• 产品范围：可交付物。【衡量标准：需求文档全部 完成】（如：银耳莲子红枣羹）
  100克银耳，100克莲子，10颗红枣，10颗枸杞，这个叫做验收标准
• 项目范围：完成可交付物所做的工作。【衡量标准：项目管理计划的工作完成】（如：先把银耳放入温水浸泡30分钟，然后撕成小朵，再把银耳放入锅内，放入莲子，红枣，还有枸杞煮开，然后改用小火慢炖30分钟，最后加入冰糖。）

范围管理计划、需求管理计划

• 范围管理计划：
  • 如何制定范围说明书
  • 如何创建WBS
  • 如何维护范围基准
  • 如何验收可交付成果
  • 范围说明书发生变更
• 需求管理计划：
  • 如何分析、记录和管理项目需求
  • 增加、删除、修改需求

需求跟踪矩阵、范围说明书

• 需求跟踪矩阵：
  记录所有需求并且追溯需求的来源
  • 收集需求的输出
  • 多种属性（谁提出的需求，什么时候提出，产生什么目标，产生了什么WBS，交付什么东西，如何设计，如何开发，如何测试）
• 范围说明书：
  团队应该怎么做才能满足项目的需求
  • 定义范围的输出
  • 包括 项目范围、产品范围
  • 包含：产品范围描述（功能特性）、可交付成果、验收标准、项目的除外责任（范围边界）

范围基准

是一个标准，修改需要走变更流程

• 范围说明书
• WBS：自上而下分解
• WBS词典：对WBS提供支持，对图的补充和解释。（组件编码、做哪些工作、谁负责、进度里程碑、质量要求、验收标准）

可交付成果

验收是在监控的时候做。收尾的时候不会做任何的技术验收，收尾也叫行政收尾。

• 指导与管理项目工作的输出
• 4.3指导与管理项目—可交付成果----8.3控制质量----核实的可交付成果----5.5确认范围----验收的可交付成果----4.7结束项目或阶段-----最终产品服务或成果。

范围蔓延

• 概念：未经控制的产品或项目范围的扩大。画蛇添足

里程碑图、横道图、逻辑横道图

• 里程碑图：给客户看。没有持续时间，
• 横道图：给管理层汇报工作。甘特图，包含完成百分比
• 逻辑横道图：团队内部使用。包含上一步、下一步活动逻辑关系。

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉默成本

• 直接成本：单个项目的钱，不由多个分摊
• 间接成本：多个项目分摊（eg：三个项目租一台设备产生的费用）
• 固定成本：不随生产量或工作量的变化而变化
• 可变成本：随生产量或工作量的变化而变化。（奖金、加班工资）
• 机会成本：选择a，放弃b。b带来的收益就是机会成本。
• 沉默成本：已经花掉的钱。

储备分类：应急储备、管理储备

• 应急储备：包含在基准中，应对已知的未知。可以直接使用
• 管理储备：基准之外的。应对未知的未知。使用需要走变更控制流程

管理质量、控制质量

• 管理质量：针对过程
  • 1.按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
  • 2.对照质量控制结果提出变更请求，帮助过程的改进。
  • 3.建立干系人对项目满足需求和期望的信息。
  • 4.编制质量测试与评估文件。（怎样测试产品、怎样评估产品，参考该文件）
  • 5.编制质量报告。
• 控制质量：针对结果
  • 1.检查工作的过程，它的质量如何。
  • 2.检查最终的产品结果如何，有没有缺陷，是否符合质量要求。
  • 3.检查已批准的变更请求是否实施到位，记录检查结果。
  • 4.如果最终检查出来的可交付成果不符合质量要求，需要提出变更请求，进行缺陷补救。

团队章程、项目章程

• 团队章程：团队必须遵守的行为规范；共识；尽早制定
• 项目章程：正式文件；立项批准书；授权；项目经理任命书；内容是宏观的、高层级的。

责任分配矩阵

• 规划资源管理的工具。
• 显示每个工作包，每个活动由哪个负责。
• 多人知情、多人执行、多人参与；只能有一个a。（责任到某个人）

资源日历、项目日历

• 资源日历：某个资源的工作时间和工作班次，可能有多个。
• 项目日历：整个项目的工作时间和工作班次，只有一个。

沟通管理计划

• 十个子计划之一
• 沟通需求；沟通信息；沟通语言、格式；上报的流程；发布信息的原因…
• 5W1H：有什么内容？为什么要沟通？谁来沟通？什么时候沟通？在哪沟通？如何沟通？

沟通方法

• 推式沟通：如发送邮件
• 拉式沟通：大量受众。如在线培训、网盘。
• 互动式沟通：信息实时交换。如开会、电话。

风险

• 已知风险：提前识别，并且规划来应对措施。发生则使用应急储备。
• 未知风险：只能使用管理储备。

应急计划、弹回计划

• 应急计划：应急预案。当出现特定条件/预警信号时，执行应对计划
• 弹回计划：退回计划。a计划无效时才会选择b计划

总价合同、成本补偿合同、工料合同

• 总价合同
  需求、范围明确；项目范围没有很大的变更。
  • 固定总价：一口价
  • 总价加激励费用合同：达到最高限价就是天花板合同，保护买方；卖方节约了就奖励，浪费了就罚款，浪费太多，就是最高限价合同。
  • 总价加经济价格调整合同：项目周期长，一定基础上允许变化（通货膨胀、资金贬值、汇率）
• 成本补偿合同：需求、范围不明确；（成本+利润）报销一切成本支出，再加卖方的利润，还可适当的激励
  • 成本加奖励合同
• 工料合同：短平快的小项目，单位费率、单位人力资源及花费

招标文件、采购工作说明书

• 招标文件：
  用于向潜在卖方征求建议书。如果依据价格，则使用标书、投标、报价等；如果依据技术能力/技术方法，则使用建议书。
  • 信息邀请书：提供货物和服务的更多信息
  • 报价邀请书：标准化的产品采购，关注价格
  • 建议邀请书：项目型采购，关注解决方案
• 采购工作说明书：
  • 每次采购都编制一份文件
  • 属于合同的一部分
  • 采购过程中会不断修订和改进，直到成为所签合同的一部分

权利-利益方格

识别干系人的工具，对干系人进行分类

• 权利高、利益高：重点管理、关注；如 出钱的老板。
• 权利低、利益低：随时监督；这类干系人可能后期会发生变化，所以要随时监督。
• 权利高、利益低：令其满意；如副总裁，对项目不感兴趣，但是不能得罪。
• 权利低、利益高：随时告知；如产品的用户（产品好不好直接关系到他们的切身利益）。

干系人参与度评估矩阵

• 干系人参与项目的一种定性的衡量
  • 不知晓（不知道项目、不知道项目的潜在影响）
  • 抵制型（知道项目、知道潜在影响；但是抵制工作和变更）
  • 中立型（知道项目；既不支持也不反对）
  • 支持型（知道项目；支持项目工作和成果）
  • 领导型（在支持型的基础上，还领导别人一起参与，牵头做事情）
• 矩阵图：干系人的实际参与水平、期望参与水平
• 实施干系人参与计划，来让干系人达到期望参与水平；若一直未达到，则需要调整干系人参与计划