10.2 项目干系人管理

总体说明

什么是项目干系人

• 影响项目的人（组织）
• 受项目影响的人（组织）【包括：真正受影响和自认为受影响的人或组织】

项目干系人范围

此外可能还有股东、监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体等……

重要干系人没识别出来，往往是项目的重大风险

干系人管理的好处 ※※※

(1)将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。

(2)快速频繁的沟通将能确保对项目千系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。

(3)能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

干系人管理说明

• 重要干系人对项目可能有重大影响，有时关键干系人能决定项目成败。
  在项目的早期就要尽早识别干系人
• 项目干系人对项目的影响可能是积极也可能是消极的
• 项目中不同干系人的期望可能是互相矛盾的。管理干系人就是要管理他们的期望，避免他们在项目中分崩离析
• 干系人的满意度是一个关键的项目目标

项目干系人管理过程

识别干系人

识别干系人属于启动过程组

工具与技术

干系人分析

干系人分析模型-4个 ※※※

权力-利益方格 ※※※

根据干系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类：

1.利益高、权力高：他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动该类干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

2.利益高、权力低：尽管该类干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持该类干系人的满意程度。如果低估了该类干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起其的反对。大多数情况下，要全面考虑到该类干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。如最终用户、一线用户。

3.利益低、权力高：该类关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取他们的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对该类干系人的管理策略应该是“令其满意”。

4.利益低、权力低：该类干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

输出-干系人登记册※※※

干系人登记册是识别干系人过程的主要成果，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括但不限于：

(1)基本信息：如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。

(2)评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。

(3)干系人分类：如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等

规划干系人管理

干系人参与评估矩阵

C:当前参与程度 D:所需参与程度

输出

1)干系人管理计划

除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：

(1)关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；

(2)干系人变更的范围和影响；

(3)干系人之间的相互关系和潜在交叉；

(4)项目现阶段的干系人沟通需求；

(5)需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度等；

(6)分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；

(7)向干系人发送信息的频率和时限

(8)随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

管理干系人参与

沟通管理主要收集发布信息，促进信息的流动
干系人管理主要是管理干系人的期望，获取干系人的支持

管理干系人参与活动
在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

包括以下活动：

• 调动干系人适时参与，获取或确认他们对项目成功的持续承诺
• 管理干系人的期望，确保实现项目目标
• 处理尚未成为问题的关注点，预测干系人可能提出的问题
• 澄清和解决已识别出的问题

通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目的成功概率。这不仅仅能使项目干系人成为项目积极的支持者，而且能够使项目干系人协调和指导项目活动和项目决策。干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大而后随着项目进展逐渐降低。

控制项目干系人参与

管理干系人和控制干系人的区别