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前言
那就是如何让你的团队摆脱平庸，做得更优秀? 这是一个高阶的技能。
第1章 问题现象
当然我们都知道新任管理者有两种状态，一种状态是组织内提拔，就是同我们的员工提拔为管理者。那么这个时候你会发现这个团队是你所熟悉的团队，还有一种是空降，你到了另外一个部门来当我们的管理者，无论哪一种情况，你都手上有一个团队，这个团队如果是最佳状态优秀状态，OK这些都没问题。可是如果不是好状态，如果这个团队的状态没有你想象的这么好，如果你是接了一个烂摊子，该怎么办呢？要知道一定要假设好事不会落在你身上，有的时候管理者之所以提拔你来解决问题，恐怕团队面临更大的问题，所以你一定得假设大多数新任管理者接手的团队并不一定特别好，这种情况之下团队出现平庸状态也是有可能的。
第二种情况是什么？是说经一开始可能这个团队比较好，但是做着有三个月半年之后，你发现这个团队不如原来的斗志昂扬了，原来这个团队没有原来心气高了，所以有点平庸，这两种情况都存在。所以无论你是刚接手的烂摊子，还是我们接下来说领了一段时间之后，团队出现平庸状态，作为管理者都得去破局，都得想办法打破我们团队的平庸状态，只有这样才能更好的解决我们团队的成长问题。
一旦一个团队陷入平庸，往往有三个表现：
表现1：安于现状，没斗志了
第一个表现较安于现状，没斗志了，岁月静好，每天朝九晚五准时下班，绝对没有996，绝对没有其他，而且每个人谈的都是什么，今天中午吃什么星巴克，喝什么小蓝杯喝什么等等相关，甚至可能某个八卦都聊半天。你会发现，一旦一个团队在这种状态之下，基本上就是安于现状，当然这也有人性使然，用华为的话讲叫商增或者叫商减，那么有的时候要对抗人性，有的时候蛮困难，但是这种安于现状就有可能会把整个团队搞得不好，就会陷入到平庸状态。
表现2：团队丧失斗志
第二种就是团队丧失斗志，只要领导提高目标，大家伙的反应是no，不可能做不到，我不行，臣妾做不到。你记住，作为一个团队，挑战目标永远是最核心的状态，如果你提什么要求，你的团队永远答复你不行，这事太难了，绝对做不到，咱能力不行。你想想看，不光管理者受打击，这说明这个团队基本上就没啥斗志了，因为团队的出现不就是为了解决问题吗？（团队存在的价值是解决问题，创作价值）不就是为了挑战目标吗？你上来就说不可能的，这事还干什么干？丧失斗志的团队其实特别可怕。
表现3：和谐无声
第三个就是和谐无声。你好我好，你怒我怒，ok，所以就是大家伙都是那种好人状态，每个人都假惺惺的关心别人，都是关心别人，今天感冒了吗？今天什么了？没有人关心业务，大家都在关心他，这个人都想搞好关系，哪怕是说出问题了，也不想得罪身边的人，这些情况都说明这个团队进入到平庸的状态。各位一旦进入到平庸的状态，想逃离特别难。我还曾经在微信上写过很多篇的文章，就是关于如何逃离团队平衡状态，这种情况之下，大家伙一定要看到团队的这种状态还是需要我们不断的去提升，不断的去打造，才能更好的来解决问题。
总之，我们知道了团队平庸的表现，那么背后的真相是什么呢？
第2章 背后原因
第一个叫目标问题：没有真正的目标
没错，就是目标。没什么目标，要么就是目标是假的，要么目标太低，然后没有特别具有挑战
性的目标。目标是一个团队发展的驱动力，如果你的驱动力都没有了，每次大家定目标都是那种很保守的，肯定能做得到，而且永远给自己留点劲儿的那种团队，你想想这种团队还怎么打仗，不可能的各位，那些个市场上优秀的公司，优秀的团队，能打胜仗的团队都是永远是高目标驱动的。
所以各位我们的管理者就应该在目标层面多检讨一下，我们是不是存在这样那样的问题，如果你的目标连挑战性都没有，谈什么驱动，这是给大家讲的第一个目标的问题。
第二个叫制度的问题: 没有淘汰机制
很多公司叫好人，这样的制度好的也不奖励，坏的也不批评，或者说最后也不兑现，做的比较差的人也没有淘汰机制，整个公司它就压根没有什么压力。
那么当年杰克韦尔奇就是GE的那位前CEO，他在最后做的时候有一个管理当中的叫活力曲线，翻译一下就是所谓的末位淘汰。各位大家都会说末位淘汰有很多不好的地方，可是你会问一家大公司为什么要采取末位淘汰呢？本质上进化，各位你想想看达尔文讲的进化，一个组织要不要进化？如果咱们这个人你天天岁月静好的话，吃饱了就睡，是不是？身体也发胖吗？是不是？所以从这种角度出发，我们每个人恐怕都得不断的调整自己，而在制度上我强烈建议我们的管理者要检讨一下，我们的制度在强调什么，我们的制度是不是对那些个做的优秀的人有奖励，对那些做得不好的人有处罚。如果制度这关都没过，那也是个大问题。基本上这个团队就是个平庸的团队，所以我们要中奖，那些先进的，我们要淘汰那些落后的，如果你追求平均主义大锅饭，这个团队最后的下场基本上都很惨，有可能等哪天公司关门的时候，我们依然是和谐无声，那样话就出大问题了。这是给大家讲的制度问题。
第三个是文化问题：平庸文化
还有一个更重要的更深远的叫文化问题。
文化问题讲的是什么？是说这家公司已经经年累月养成了某种习惯性的文化，当头都不愿意承担责任，然后好人没好报，然后明面的制度都没用，大家伙做事要靠潜规则，拉帮结派等等相关，这些都是文化出了问题。所以各位文化往往破除起来会比较难，但是我建议大家文化这个东西也没这么复杂，它本质上就是员工相信什么和员工干什么，这两件事本质上是一码事，他相信什么他就会干什么。员工相信公司一定会鼓励先进，他就会当先进。员工相信如果干不好公司就会淘汰它，一定会努力的干好。所以各位文化本质上是一个员工，他相信什么，他相信公司会做什么，继而他在行为当中的一个表现。所以各位我们也检讨一下，我们有没有危机文化，我们有担责的文化吗？我们有没有领先文化，我们是保守的还是创新的？搞一件事是不是层层要审批，是不是每个领导都要保乌纱帽？如果是那种情况之下，这就是保守的文化和一个平庸的文化。
如果在这种状态之下，你又是那种上进的人，我强烈建议大家可能要思考一下了，我们怎么样更
好地打破这种文化，要不然可能对你的成长是不利的。
第3章 解决方案
怎么解决呢？
我们给大家三个方案，这三个方案的核心叫跳出舒适区，建立危机感，也就是通过危机来驱动，让整个团队走出舒适区，更好的来发展。
解决方案1：危机驱动 =》 不进则退，优胜劣汰
那么首先第一叫危机驱动，危机驱动的意思就是你作为管理者一定要告诉大家外面在干什么，其他部门在干什么，优秀的团队在干什么，一定要看到什么差距，一定要看到什么问题。连华为都说华为的冬天来了，下一个倒下的是不是华为人家都做了这么优秀，大多数公司是不是跟华为差距很大？你是不是要真正的导入危机文化呢？所以各位危机驱动的本质不是危机本身，而是要告诉大家市场是残酷的，我们要进化不进则退。所以各位大家也可以把危机驱动理解为就是一个团队的进化要不断的去进化，不断的让团队的能力提升，只有这样我们才能克服人性当中的东西，更好的实现一个团队的发展。
解决方案2：对标机制 =》
第二个就是对标机制，什么叫对标？叫没有对比就没有伤害。这句话讲的是人们只有看到活生生的差距的时候，才能会真正有动力去改变。对标的意思就是你要和先进部门做对标，你要和先进的人做对标，你要和优秀的公司做对标，那么如果实在找不上来，就可以看隔壁部门在哪一个点上做得好，可以学他某一个点。所以总之无论采取什么办法，对标都是一件最简单好用的方法，保持对标的部门永远心存敬畏，永远看到差距，永远觉得自己是不足的，所以战战兢兢，如履薄冰。
这种情况之下，他的心态会比较坦然，他不会骄傲，永远会学习别人先进的东西。而那些的越是平庸的部门会怎么想，老张不行，老王的部门也不行，老李的部门也不行。在这些人看来，这些部门看来永远都是挑其他部门的毛病，看不到其他部门和其他公司优秀的地方，这种是致命的伤，对个人对部门都不好。
解决方案3：以身作则
那么第三个叫以身作则，这一点也很重要。
破局的关键在哪？各位请记住，破局的关键永远是老大，团队平庸这件事光靠下属是解决不了的。
那么我们作为管理者，除了你刚刚接手的以外，你一定要想为什么这个团队陷入到平庸状态，是不是跟你的所作所为也有关系？你的目标定得高不高，你有没有主动承担责任？在大是大非面前您是怎么做的？你有没有追求卓越，有没有制定更高的目标等等。所以各位管理者更多的检讨自己，更多的实现以身作则，才能更好的把团队平庸给带出来。
如果换一个角度，天天你说别人说的都很好，讲的都很对，也知道团队平庸，可是一做到什么事都先把自己摘出来，说任何话题的时候都说你们干，然后自己还是保持原样，请问这个团队怎么走出平庸呢？如果老大不先走出平庸，那么团队很难走出平庸。
解决方案4：搞标杆，搞实验
当然除了你的以身作则以外，我给大家另外的一个建议，除了以上三点之外，还有可能在团队当中让大家一下子都走出平庸，有点困难，怎么办呢？能不能先组建小分队，先搞特区，先把一两个人先富起来，没错，这就是小平同志讲的，让一部分人先富起来，要树立标杆。
如果一两个人起来了，是不是可以打破一下团队的平庸状态，让大家看到希望，看到我也能做到他行我也行，这种情况之下是不是能更好的给团队传递正向的信号。当然这个过程当中，即便是你的团队成员做得好，也不能替代我们老大的位置，那就是你要更好的以身作则。
如果你的团队陷入平庸，你应该怎么办？
我给大家做个总结：
分别叫危机驱动，这是如何更好的做危机驱动？我讲了危机驱动的本质是什么呢？是团队进化，让团队不断的保持进化。
第二个是对标机制，就是不断的眼睛向外看，看到我有问题，我有差距，人才能产生敬畏感，才能真正知道我和外界是有差距的，我需要继续努力。
第三个给大家讲到的叫以身作则，而以身作则的意思是说凡是领导要带头，尤其是在团队平庸这件事上，如果领导都不能身先士卒，恐怕这个局很难破。而很多情况之下，团队平庸的背后往往都不是一个人的平庸，而是整个团队的平庸。想办法打破僵局，在制度文化和老板的以身作则层面更好地解决问题，我认为才可以更好地走出平庸状态，走向卓越状态。
总结：
本文探讨的核心就是讲了说：管理者有可能碰到团队平庸的状态，遇到这种状态应该怎么办？
我们给大家了一些解决方案。同时我也告诉大家，如果团队出现平庸，到底是为什么？我们的真相是什么？作为管理者在个人层面怎么干，在团队层面怎么干？总之一切的一切各位要记住，从对得起管理决策出发，也千万不要让团队陷入到平庸状态，
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