【信息系统项目管理师】第九十十一章 项目成本质量资源管理

第九十十一章 项目成本质量资源管理

第九章 项目成本管理

1.项目成本管理的过程有哪些
规划成本管理，成本估算，成本预算，成本控制。
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，安排和控制项目成本。
在成本管理计划中规定：计量单位，精准度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则，报告格式，过程描述，其他细节。
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。需要识别与分析可用于启动与完成项目的备选成本方案，需要权衡备选成本方案并考虑风险；但不需要考虑项目是否有盈利。
编制项目成本估算的步骤：
1.识别并分析成本的构成科目（形成资源需求，会计科目表，项目资源矩阵）
2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目成本大小。
3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

制定预算的定义：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程。
成本基准：经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。用作与实际结果比较的依据。许多项目，特别是大项目可能有多个成本基准，和消耗品生产基准，来度量项目绩效的各个方面。
编制成本预算应该遵循的四个原则：
1.要以项目需求为基础
2.要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
3.要切实可行
4.项目成本预算应该要有弹性
成本预算的步骤：
1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占有资源数量多少而设置不同的分解权重。
2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
3.确定各项成本预算支出的时间计划以及项目成本预算计划。
一般而言项目成本预算不对未来的运营活动分配资金，只对项目活动本身分配资金。产品进入运营之后项目就结束了。
项目最大资金需求和成本基准末端值的差异，就是管理储备。
成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动。
有效控制成本的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

项目成本预算由成本基准的各个部分组成。先汇总各项目活动的成本估算及应急储备，得到相关的工作包的成本。然后汇总各个工作包的成本估算及应急储备，得到控制账户的成本。再汇总控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。成本基准再加上管理储备，就有了项目的成本预算。
项目成本控制包括：
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保所有变更请求都得到及时处理
3.当变更发生时，管理这些变更
4.确保成本支出不超过批准的资金限额
5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
6.对照资金支出，监督项目的绩效
7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
8.向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围。

2.掌握成本管理的相关术语，生命周期成本，可变成本，固定成本，直接成本，间接成本，管理储备，成本基准，成本预算。
全生命周期成本：权益总成本，即开发成本和维护成本的总和。
固定成本：工资固定税收，不随生产量，工作量，或时间变化的非重复成本为固定成本。
可变成本：随着生产量，工作量或时间而变的成本为可变成本。原料劳动燃料成本。
直接成本：可以直接计入产品成本的费用，如构成产品的原材料，工资等。
间接成本：不能计入各产品成本的费用。如福利费办公费，保险费，水电费。间接成本来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本分摊给本项目的费用。
成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
成本预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
管理储备：不属于成本基准，属于预算，使用前需要向高层领导申请。
项目成本预算的原则有：以项目需求为基础，与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标，要切实可行，预算应当留有一定的弹性。
学习曲线：当重复生产许多产品时，那么产品的单位成本将随着数量的增多呈规律性递减。同样，项目组从未从事的项目要比原有项目的升级成本高很多，也是由于项目组必须学习新的知识。

3.成本估算常用的一些方法，比如类比估算法，专家判断，自下而上估算法，参数模型估算法，三点估算，储备分析等。
参照PMBOK。

4.掌握挣值分析法，理解术语，并会计算PV，AC，BAC，ETC，SV，CV，SPI，CPI等，会做图并会分析，根据分析可得知当前项目的进度和成本情况，并采取相应的措施进行调整。
参考PMBOK。
进度落后的情况下采用的方法：赶工；采用并行施工的方法；追加资源；改进方法与技术；使用高质量资源或经验丰富人员。
典型偏差：认为项目日后工作的工作效率将和以前相同。未完成工作的实际成本和未完成工作预算的比例与已完成工作的实际成本和预算的比率相同。
EAC=BAC/CPI或者EAC=AC +（BAC-EV）/CPI
非典型偏差：对未来的工作依然使用原来的预算值。EAC=AC+BAC-EV
典型是按趋势进行，非典型是按计划进行。典型出现概率要比非典高。
发生成本失控的原因：1.对工程项目认识不足，2.组织制度不健全，3方法问题（缺乏科学的成本控制方法和工作制度）4.技术的制约（估算方法，变更，风险估计不足）

第十章 项目质量管理

1.项目质量管理的过程有哪些
规划质量管理，质量保证，质量控制。

质量管理计划的编制应该贯穿于项目的整个生命周期，因为时刻可能会发生一些变更。
提升项目质量的基本步骤：
1.建立项目质量目标
2.建立工作中质量保证和质量控制规范
3.建立对质量（过程和产品）参数的度量体系
4.在项目中对过程和产品进行检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制。
5.对质量问题出现的次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施。
6.在上面的基础上不断循环，坚持不懈地提升项目质量。

质量保证：是一项管理职能，贯穿于整个生命周期。实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果。确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
质量保证一般由公司质量保证部门或者类似的相关部门来完成，项目经理和相关质量部门做好质量保证工作。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。
质量保证的目的：应以证明项目满足相关的质量标准为目的。
质量保证的参与者：全体工作人员。
持续过程改进：不断滴改进所有过程的质量，通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各个过程在更高的效率或效果水平方面运行。
QA的职责：过程指导，过程评审，产品评审，过程改进，过程度量。
QA的具体职责：在项目前期充当导师的角色，在项目实施过程中充当警察的角色，在项目实施过程后充当医生的角色。
QA在项目中该完成的工作：
1.在计划阶段，制定质量管理计划和相应的质量标准。
2.按计划实施质量检查是否按照标准过程实施项目工作。注意项目工作中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理的相关情况进行记录。
3.依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。
4.定期给项目干系人发质量报告
5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训和指导。

质量控制定义：是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。
1.识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。
2.确认项目的可交付成果以及工作满足主要干系人的既定需求。足以进行最终验收。
质量保证与质量控制的区别：
实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。
实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

2.质量，质量管理，PDCA的定义。

质量：是一组固有特征满足要求的程度。美国质量管理协会对于质量的定义是：过程，产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。
PDCA：计划，执行，检查，改进。
质量管理：是指在质量管理方面指挥和控制组织的协调的活动。项目质量管理要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。
可交付成果（产品质量）：符合需求，如特征，功能等。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。
项目管理：实现项目目标，如进度费用等绩效指标，适合于所有项目。任何偏离计划的都是质量问题。
质量管理就是把干系人的需求，转化为项目需求，通过满足项目需求，从而满足干系人的需求。质量管理更重要的是价值观理念问题，而不是技术问题。对质量的衡量许多时候会因人而异，因项目而异。质量管理和风险管理都需要额外花钱的。
质量管理理论：ISO9000系列；GB/T19000-2000；全面质量管理；六西格玛。
TQM4个核心特征：全员参加的质量管理，全过程的质量管理；全面方法的质量管理；全面结果的质量管理。
现代质量管理思想：
质量是指达到要求和适合使用，让客户满意。
预防胜于检查
持续改进
管理层的责任
质量成本
反对镀金（Gold Plating）
第一次就把事情做对
质量是免费的
目标不变，持续改进和知识积累
质量是适合使用Fitness for Use
质量原则
客户满意：符合要求（合同规范）和客户满意（真正的需求）。
预防胜于检查，持续改进和改善，质量成本。质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。
管理层责任：全员参与，管理层负责提供资源，出现质量问题，管理层负85%的责任。
高层管理最终对组织的质量负责
项目经理最终对项目的质量负责
项目工程师对测试规范和设计负主要责任
相对质量控制，我们更应该注重质量保证。
质量的精确与准确：
Precision精确：对精密程度（Exactness）的度量。重复测量结果非常聚合，离散度很小。
Accuracy准确：对正确性的评估。测量的结果接近真实值。
质量与等级
低等级高质量的产品是许多厂商市场份额的重要杀手锏。
项目经理和项目管理团队负责确定及交付质量和等级水平。
SIPOC模型：是戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和过程改进的技术。
质量管理确保组织，产品或服务是有保证的。它包括四个环节：质量计划，质量保证，质量控制和过程改进。

各国的质量意识：质量最早源于日本。质量问题引起验收失败的场合较为常见。
中国：海尔集团的砸冰箱事件。如果今天没有心软砸掉冰箱，你们还会再生产出同样问题的冰箱。
日本：全员质量管理。每个岗位每个员工都是螺丝钉。代代传承精益求精。
美国：有质量问题罚钱。
质量大师之禅
克劳斯比：第一次就事情做对。质量是免费的，后期修复的质量可以花在前期，所以迟早都要花这本成本，所以质量是免费的
朱兰：质量是适合使用。适用性就是通过遵守技术规范，使项目产品满足实际需求。朱兰提出了质量与等级之间的关系。
石川：提出了质量七工具。
戴明：持续改进，PDCA循环，严格把关，预防胜于检查。
秋山利辉：质量管理在于过程。心中先想做好质量（匠心）。充满感恩和爱在产品里面。还有写代码时把测试员当作自己的客户。守破离和报联商。
质量方针：是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员。以便于实施，检查和考核。

六西格玛的意思是六倍的标准差。在质量上表示为每百万不合格品率PPM少于3.4。采用DMAIC（确定，测量，分析，改进，控制）改进方法，对组织的关键流程进行改进。它的优点是从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。六西格玛管理还培养了员工的质量意识，并把这种意识融入企业文化中。六西格玛的倍数越大，缺陷或错误就越少，质量就越高。
六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。DMAIC又由下列四个要素构成：最高管理承诺，有关各方参与，培训方案和测量体系。

 

ISO9000:表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语
ISO9001:规定质量管理体系要求。
ISO9004:有效性和效率两方面指南。
ISO19011:提供审核质量和环境管理体系指南。

 

全面质量管理：以质量为核心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。
全面质量管理4个核心特征：全员参加的质量管理，全过程质量管理，全面方法的质量管理，全面结果的质量管理。
全面质量管理的四要素：结构，技术，人员，变革推动者4个要素组成。

3.质量管理的八大原则和质量管理流程的四个环节。
八大原则：以客户为中心；领导作用；全员参与；过程方法；系统管理；持续改进；以事实为决策依据；互利的供方关系；
四个环节：确认质量标准体系(前提性的关键工作）；对项目实施进行质量监控；将实际与标准对照；纠偏纠错。

4.CMM和CMMI的等级划分，以及各个等级的特征。
CMM：初始级，可重复级（基本管理过程），已定义级（文档化标准化），以管理级（有详细度量标准），优化级（持续改进）
CMMI：完成级（依赖实施人员），管理级(有培训有检查保证成功），定义级（标准流程和制度化），量化管理级（数字化量化管理），优化级
CMMI模型将成熟度分为5个等级，它所要达到的过程改进的目标是：第一个是保证产品或服务质量，第二个是项目时间控制，第三个是要用最低的成本。

5.规划质量管理，质量策略，质量保证，质量控制的定义。
规划质量管理的内容有：编制依据；质量宗旨与质量目标；质量责任与人员分工；项目各个过程以及依据的标准；质量控制的方法与重点；验收标准。
规划质量考虑三方面因素：明确质量标准；建立质量流程；确认关键因素。
质量保证的定义：贯穿整个项目生命周期，有计划，系统的活动。对整个项目质量计划的执行情况进行评估，检查与改进工作。另一个目标：持续质量改进。项目的质量保证采用的方法和技术不包括：确定质量目标。
质量控制：对阶段性的成果进行检测验证，为质量保证提供参考依据。质量控制是一个PDCA的循环过程。
质量保证致力于增强满足质量要求的能力，而质量控制致力于满足具体的质量要求。
质量审计是质量保证的工具，质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针，过程和规程
质量审计定义：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策，过程和规程。
质量审计可以是预先计划的，也可以是随机的。可以是组织内部完成的，也可以是委托第三方组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求，纠正措施，缺陷修订及预防措施的执行情况。
质量审计的目标：
1.识别全部正在实施的良好的最佳实践
2.识别全部违法违规做法，差距与不足
3.分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
4.积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
5.强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

软件质量保证和质量评价
评审与审计过程包括：管理评审，技术评审，检查，走查，软件审计。
管理评审：监控进展，决定计划和进度的状态。评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。
检查：检测和识别软件产品异常。它是正式的。
走查：评价软件产品，它是随意的。
技术评审：评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性，表明产品是否满足要求。
软件评审：提供软件产品和过程对于可应用的规则，标准，指南，计划和流程的遵从性的独立评价。审计是事后进行的。
软件过程管理过程包括：项目启动与范围定义，项目规划，项目实施，项目监控与评审，项目收尾与关闭。

6.会使用分析质量控制的工具，如测试检查，新七种工具与老七种工具等。
请参照PMBOK。
老七工具：因果图，控制图，散点图，直方图，检查表，帕累托图，流程图。
新七工具：相互关系图，亲和图，树状图，矩阵图，优先矩阵图，过程决策程序图，活动网络图。新七工具不属于质量控制的工具。

帕累托图：A类因素（主要因素）：频率0-80%；B类因素（次要因素）80-90%；C类因素（一般因素）90-100%。

实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在质量规划管理阶段使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。DOE有助于产品或过程的优化。它帮助确定影响特定变量的因素。此项技术最常用于项目产品的分析。例如计算机芯片设计者可能想确定材料与设备如何组合，才能以合理的成本生产最可靠的芯片。
抽样统计：运用统计方面的知识，按规定的方案，从一批产品中抽取一定数量产品进行检验。
质量控制的方法与技术：统计抽样，检查，测试，评审，质量七工具（因果图，流程图，帕累托图）
质量保证的方法与工具：质量审计，过程分析，质量管理和控制工具。
规划质量管理的工具：
成本效益分析：成本通常指一致性质量成本。效益指的是减少返工，提高生产率，降低成本，提升干系人满意度及提升盈利能力。
边际分析工具：最佳的质量应该是收益增加和成本增加相等时的质量。
相互关系图：是一种用连线来表示事物相互关系的方法。
亲和图：针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
过程决策程序图（PDPC）：有助于制定应急计划，因为他能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
树形图：可用于表现诸如WBS，OBS，RBS。也叫做系统图。
活动网络图：用于找关键路径。
优先矩阵图：用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。

第十一章 项目人力资源管理

1.项目人力资源管理的过程有哪些。
规划人力资源管理，项目团队组建，项目团队建设，项目团队管理。
人力资源管理计划包括：项目团队组建的问题，项目角色与职责定义，时间的安排，成员遣散安排，培训需求

规划人力资源管理的定义：识别和记录项目角色，所需技能，报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
人力资源管理计划的内容：角色与职责，项目组织图，人员配备管理计划。
角色与职责：需要考虑角色，职权，职责，能力。
层级型组织结构：分为三种WBS（用于项目可交付成果分解），OBS（按现有部门，单元或团队分解工作），RBS（按资源的类别和类型分解资源） 
人员配备管理计划：是人力资源管理计划的组成部分。它包括的内容有七项：人员招募，资源日历，人员遣散计划，培训需要，认可与奖励，合规性，安全。
让非管理层的团队成员参与到项目计划制定过程中，可以提高团队成员的参与意识，增进团队成员之间的凝聚力，进而利用其附属效果，来提高团队绩效的实施。对于核心成员，一定要注意其突然离职，因此要用到AB角色配置。

组建项目团队：确认人力资源可用情况，并为开展项目活动而组建项目团队的过程。
谈判：执行组织中的其他项目管理团队；外部组织，供应商，承包商；其他的诸如此类的特殊人力资源。 
项目经理必须知道使项目顺利完成需要哪些技能，但是项目团队没有必要拥有所有的技能，只要找到可以获得必要技能和知识的来源以完成项目就可以了。

建设项目团队的定义：提高工作能力，促进团队成员之间互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
建设项目团队的目的：
1.提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本，缩短工期和提高质量。
2.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气，减少冲突和增进团队协作。
3.创造富有生气，凝聚力和协作型的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作，促进团队成员之间培训和辅导，以分享知识和经验。
评价团队有效性的指标：个人技能的改进，团队能力的改进，团队成员离职率降低，团队凝聚力加强。

2.有关人力资源管理的术语，如组织结构图，责任分配矩阵，组织分解结构，人力资源模版，非正式的人际关系网络等。
组织结构图：在已明确项目所需要的重要技能和何种类型人员的基础上，为项目创建组织机构图。
OBS组织分解结构：表示组织单元负责哪些工作内容的特定组织图形。
RAM责任分配矩阵：为项目工作和完成项目工作的人建立一个映射关系。图中A代表负责人。且只有一个。责任分配矩阵特别适用于解决国企人力资源分配，因为人内心还是希望干活的。责任分配矩阵还可以解决积极怠工（公司中每个人都假装很忙）。当没有人愿意负责时，可以增加激励来解决。
人力资源模版：大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用以前得模版有助于减少疏漏，加快人力资源编制。
非正式人际网络：人际交往。有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。
人际交往的目的：建立关系，获取增加资源的途径，改进人力资源管理。
人力资源管理计划包括（5项）：时间安排，角色与职责的描述，人员遣散计划，培训需求，项目团队组建的问题。规划人力资源管理时，需要考虑稀缺资源的可用性和对稀缺资源的竞争。
稀缺资源：对公司价值有限。让自己变得专业性。领导才会考虑你的感受。
OBS和WBS的区别：OBS不是按照项目可交付成果的分解组织的，而是按照组织所设置的部门，单位和团队组织的。

3.会选择项目经理和项目团队成员。
选择项目经理：企业高层委派，企业和用户协商选择，竞争上岗。
对项目经理的选择，首先应从有丰富项目经验的工程师开始，发掘和培养那些不但专业且有较强领导能力的人。
好的项目经理的特质：
领导事，管理人。领导者工作主要涉及三个方面
确定方向：描绘愿景，制定战略
统一思想：协调人员，团结净可能多的力量来实现愿景。
激励和鼓舞：激励和鼓舞大家克服困难，奋勇前进。
时间预算有限，需求范围经常变的背景下，项目经理经常会被客户和领导的职责，所以项目经理需要有死猪不怕开水烫的精神。
项目经理一定不能把自己当领导，但好的项目经理，要让别人觉得你是老板。能够淡化甲乙双方关系，强调合作双赢。项目经理应该具有领导者与管理者双重身份，对项目经理而言，管理能力和领导能力两者不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
影响力：清晰表达问题观点能力，积极倾听的能力，综合考虑多种观点，维护信任并达成一致意见。项目经理通常没有或只有很小的命令能力，对保证项目成功非常关键。
领导力：管人的能力。教会别人学会什么东西是领导力的特质之一。
情商：人际交往用来解决沟通障碍。人都不喜欢赞美别人，但都希望被人赞美。都喜欢批评别人，但都不喜欢被别人批评。要会说话要会做人。
选择团队成员：内部招聘，外部招聘，内外结合招聘，虚拟团队。好的团队中异性不能低于20%。男女搭配干活不累。团队协作是项目成功的关键因素。分工产生财富（男耕女织）。
虚拟团队：虚拟团队也需要项目经理也需要计划。需要额外的时间制定冲突解决机制。
使虚拟团队成为可行的技术：电子邮件，电话会议，社交媒体，网络会议，视频会议。
虚拟团队的缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通用技术的成本。

4.项目团队建设要经历的五个阶段。
形成，震荡，规范，成熟，解散。处于发挥阶段的团队中加入一个新成员，则团队建设将从形成阶段重新开始。在塔克曼五层理论中，只有形成阶段是没有冲突的。

5.项目团队建设有哪些常用的方法。
一般管理技能，培训，团队建设活动，基本原则，同地办公，认可与奖励。
基本原则：对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。还可以减少误解，提高生产力。
集中办公：既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期）也可以贯穿整个项目。作战室和指挥部就是集中办公的一种策略。
培训：应对彼得原理的对策。
团队建设活动：现在的传统的聚餐已经失去了激励的意义，而且也耽误了大家休息的时间。
成功的团队特点：目标明确，组织结构清晰，流程简明有效，明确的考核与检查标准，工作结果公正公开，赏罚分明。协同工作，善于总结学习。
项目失败的原因：团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入。

6.掌握团队建设的激励理论，如马斯洛需求层次理论，赫兹伯格双因素理论，弗洛姆的期望理论，麦格雷戈的XY理论。
双因素理论：保健因素（造成员工不满的因素，需改善该因素）激励因素（使员工感到满意的因素）
  保健因素：工资薪水，工作环境，个人监督，人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。
  激励因素：包括成就，承认，工作本身，责任，发展机会。使人们对工作产生满意感的高层次需要。
XY理论：X认为人是懒惰的，有设定严厉制度或者奖励。Y理论认为人是积极的。只需充分授权，充分发挥能力。
  XY理论：X理论（不好），Y理论（好）。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动的工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言，可能又放任过度。

期望理论：行动的动力取决于其对行动结果的评价和预期达成结果可能性的估计。一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
期望理论：激发力量 = 目标效价* 期望值
  目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的直观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高。反之积极性越低。
  期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
马斯洛五层：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现。
  1.生理需求：员工宿舍，工作餐，工作服，班车，工资补贴奖金。
  2.安全需求：养老保险，医疗保障，长期劳动合同，意外保险，失业保险。
  3.社会交往需求：定期员工活动，聚会，比赛，俱乐部。
  4.受尊重的需求：荣誉性的奖励，形象地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人。
  5.自我实现的需求：给他更多的空间让他负责，让他成为智囊团，参与决策，参与公司的管理会议。

麦克利兰的成就动机理论：人在不同程度上有三种需要：成就需要，亲和需要，权利需要。所以不一样的人应该分配给不一样的任务。
贝尔宾团队角色理论：没有完美的个人，只有完美的团队。个人的发展是团队发展的基础。团队成员的三种角色：思考，社交，行动。
人际关系技能（软技能）包括哪些：领导力，激励，沟通，影响力，谈判，建立信任，冲突管理，有效决策，教练技术，团队建设。为人处事技能很重要。让别人都能喜欢自己。人际关系技能中情商最重要，中国是个讲人情的地方，人际沟通中情商是润滑剂。缺少这一部分的话，会被流程给卡住。

7.项目团队管理的工具与技术。包括观察和交谈，项目绩效评估，问题清单和冲突管理。
观察与交谈：随时了解团队成员的工作情况和思想状态。
问题清单：将管理项目团队过程中出现的问题记录在问题清单中。
项目绩效评估：目标是澄清角色责任，从团队这里得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决问题。
冲突管理：冲突的根源是资源分配不均，工作方式不同，责任模糊，多头领导，高压，新技术使用。积极沟通并采用合适的方法来解决问题，会使冲突双方都满意，也是冲突管理最有效的一种方法。冲突是好的，战国时期的百家争鸣就是各种观点的冲突。
冲突：它不可避免，项目经理必须能找到冲突的原因，然后积极的管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响，应该采用直接合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性持续存在，则可使用正式程序，包括采取惩罚措施。不管冲突对项目的影响是正面还是负面，项目经理都有责任去处理它。
项目经理在团队发生冲突时，本着解决问题的原则进行调解。其中积极的沟通是冲突管理最有效的一种方法。
（案例）如何对待一个嚣张的资深员工：
1.和他商量，一起参与决策，让他获得尊重
2.要让他明白，不配合的话他会无事可做。
3.让老板知道你的困难。防止对方恶人先告状。
参考PMBOK。

管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题，并管理团队变更，以优化项目绩效。