【信息系统项目管理师】第十八章 组织级项目管理（考点汇总篇）

【信息系统项目管理师】第十八章 组织级项目管理（考点汇总篇）

考点分析与预测

组织级项目管理和大型项目管理在考试中经常考到。本章节同时也是第三版教材的新增章节，虽然大型项目管理已经在新教材中删除了，但是建议需要补充学习。因为大项目的知识点并不是完全不考了，而是平均渗透到了项目集（大项目）管理和组织级项目管理的章节中。所以在学习组织级项目管理的同时，在这里又补充了大型复杂项目的知识点。

对于组织级项目管理，一般是在上午考试出现，在案例分析和论文写作里出现的概率不大。因为是新增章节，即使出考题，估计也不会考得太深。对于大型复杂项目，在上午考试分值一般在1-2分，此部分重点考察组织级项目管理特征，项目组合管理，项目选择的方法，DIPP，OPM3，项目管理办公室，大项目的特点过程，组织战略，协作管理与组织级管理等等。案例中一般不会出现，但是经常用于论文写作中，要求考生以大型信息系统项目作为背景，基线论文写作。所以这个难度其实并不大，只需要在论文中强调工期长，投资多，项目干系人多，要注意过程计划，沟通协调，变更等内容就好。

组织级项目管理章节目录

1.组织级项目管理概述
2.组织级项目管理对组织战略的支持
3.组织级项目管理内容
4.组织级项目管理成熟度模型

组织级项目管理考点

高级项目管理的知识汇总：【信息系统项目管理师】第十七章 项目管理高级知识_千月星跡-CSDN博客

CMM/CMMI/OPM3定义区分：(转)PMBOK/CMM/CMMI/OPM3_千月星跡-CSDN博客_opm3和cmmi

PMBOK第六版第一章引论：【再读第六版PMBOK】第一章 引论_千月星跡-CSDN博客

1.组织级项目管理概述

在组织战略指导下，从业务管理，组织架构，人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。
组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理，项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。该框架体系能够保证组织战略，项目组合，项目集和单个项目形成一个有机联系的整体。不仅保证作为局部的项目，项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一个整体。共同支持组织战略目标的实现。
组织级项目管理可以被认为是一种包括项目管理，大型项目管理，项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现战略目标。
组织级项目管理可以被认为是跨界在组织战略和项目之间的一座桥梁。

2.组织级项目管理对组织战略的支持

组织级项目管理识别出在组织中发挥重大影响的关键支撑点。这些关键支撑点体现组织治理，组织战略执行，与单项目，项目集项目组合交付之间的因果关系链条，以及彼此之间相互作用的机理，理解并运用这些关键支撑点作为管理的重点，组织就能够通过各项目组合，项目集和单项目系统的追踪组织的战略目标，并获得组织期望的结果。
组织级项目管理主要包括的三方面目的：
1）指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。
2）提供透明的组织决策机制，是组织项目管理的流程合理化和规范化。
3）提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。

3.组织级项目管理内容

组织级项目管理框架的组成：最佳实践，组织能力，成果。
成果的度量方法：通过组织级项目管理体系中设置KPI。
最佳实践：组织若干相关能力的组合，一类是组织级项目管理最佳实践，使组织能够围绕着这样的循环不断的改进；第二类是组织运行潜能方面的最佳实践，包括组织结构，文化，技术，人力资源等方面的最佳实践。

4.组织级项目管理成熟度模型

组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架的方法，指导组织进行项目管理的实践。OPM3为组织提供一个测量，比较，改进项目管理能力的方法和工具。
OPM3成熟度的四个阶梯分别是：标准化的，可测量的，可控制的，持续改进的。
OPM3是一个三维的模型：第一维是成熟度的四个阶梯；第二维是项目管理十个领域和五个基本过程；第三维是组织级项目管理的三个版图层次。

组织级项目管理与项目集管理，项目组合管理之间的区别
组织级项目管理是一种战略组织框架；
项目集，项目组合，项目都为为实现战略目标做出贡献，但贡献大小各不相同。
项目组合：通过选择正确的项目或项目集，同时设定优先级，并优化提供资源的方式来促成组织战略目标实现。
项目集：对所包含的项目子集和项目的依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的特定利益。
项目：通过制定和实施集合来完成特定的工作范围，支持项目集和项目组合目标的实现。
OPM：把项目集，项目，项目组合管理的原则与实践与组织驱动因素联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。

大话组织级项目管理

组织级项目管理主要是要确保组织战略的成功实施，这样我们的组织的价值才会最大化，才会变得更加的优秀。如果不好好经营和管理组织，我们的组织就有可能战略实现的失败，进而遇到危机甚至影响组织的声誉。

组织级项目管理之战略方针计划篇

多项目管理和大型复杂项目管理都属于组织级项目管理。在公司刚刚成立需要搭建组织的时候，组织级项目管理知识需要被大量使用。组织往往以半年或一年为一个阶段，制定组织战略方针并将组织方针对所有人说明，有了战略方针后，职能经理将战略分解，并制定关键绩效指标。战略分解是多个维度的，比如项目轴，职能部门轴，其他附带业务轴等，分配到人为止。组织内所有人都目标明确，并将个人的战略目标作为绩效考核的一部分，写入个人绩效考核上。
如果你在组织中，被分配到与组织战略的实现至关重要的项目位置上，那么个人的成长还有升值加薪将会变得更加容易。你的努力将获得组织更大的回报。
以上便是以人为核心对组织战略方针的分解实现。当然组织战略的实现也离不开做项目。
以项目为视点来看，为了组织的战略目标，应该优先找出项目组合，排出这些项目之间的优先度，将组织中最优秀的资源优先分配进去；在将项目组合中相互关联的项目组成项目集，安排懂得协调项目集之间依赖或关联部分有效管理，使项目集的利益最大化，这样的方式来支持项目组合；至于单个项目，完成其指定工作范围，支持项目集和项目组合，进而间接的支持组织的战略。在我看来，项目其实就是组织实现战略的工具与载体。

组织级项目管理之战略方针实施监控篇

各个项目组在实施过程中，都有各自的问题点和最佳实践，通过定期举办技术交流会，部门会议的形式，就可以将组织级项目管理中的成果，最佳实践在各个职能或项目组展开。针对组织中发挥重大影响的东西，也可以在组织中成立专门的工作小组，分别负责质量管理，自动化管理等内容。将这些实践活动形成h文化定着在组织中。
同时组织战略离不开对人力资源的有效配置，将人力资源最优化配置，尤其是对稀缺资源的有效利用显得尤为重要。每个月发布组织结构图，将组织变动情况及时反馈给组织内所有人知晓显得很重要。
通过做项目使组织从一个状态变成另一个状态，组织通过完成项目促进了自身发展和实现战略目标。

大型复杂项目考点

当一个大型复杂项目在需求定义确定后，就需要制定项目计划。
在大型复杂IT项目中，为了提高项目之间的协作效率，通常应首先建立统一的项目过程，作为IT项目管理的基础。

项目管理办公室PMO
日常性职能
1.建立组织内项目管理的支撑环境
2.培养项目管理人员
3.提供项目管理的指导和咨询
4.组织内的多项目管理和监控
战略型职能
1.项目组合管理，将项目与组织战略关联，项目选择和优先级排定
2.提高组织项目管理能力 

项目计划	工具与方法	大型复杂项目的特征
范围	WBS	一般来说，可以按照项目组织结构，产品结构，生命周期3个层级制定工作分解结构
进度	甘特图	制定项目进度计划，对大型复杂项目来说，里程碑的设置至关重要
	关键路径	关键路径在于确认项目的最短历时，以及有效的对项目进度进行控制
	PERT估计	评价项目进度目标的实施风险
成本	资源计划	将项目活动所需要的资源进行分配
质量	资源计划	制定项目的产品标准和过程标准

大项目共有的特征：
1.项目地点最终目标都是支持企业既定战略的实现，为企业创造利润。
2.项目之间共享组织的资源，资源的调配会在组织之间产生影响。
3.分享项目的最佳实践，将会提高整个组织实施项目的能力。
4.这些项目需进行集中的配置管理。
5.在组织层面上，统一收集和汇总项目信息。

大型复杂项目的特点：
1.项目周期较长
2.项目规模较大，目标构成复杂：会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。
3.项目团队构成复杂：复杂的团队构成会使团队之间的协作，沟通，解决问题所需要的成本大幅提升，所以如何降低协作成本成了提高整个项目效率的关键。
4.大型项目经理日常职责更集中于管理职责：需要更加明确专一的分工机制，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，所以大型项目经理面临更多的是间接管理的挑战。
间接管理：组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。间接管理的最大益处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以大大节省各个管理者的精力。

DIPP值：一个描述项目资源利用率的指标，如果DIPP小于1，则意味着该项目的实际成本要比预算来的高，DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
Kezner的项目管理成熟度模型：通用术语，通用过程，单一方法，基准比较，持续改进。
投资大，建设时间长，专业复杂的大型项目最好采用项目型的组织形式或近似的组织形式。
大型复杂项目的子项目之间相互依赖，相互配合，相互约束，所以一个子项目的变更通常会引起其他子项目范围的变动。
大型复杂项目可以按照项目也可以按照项目生命周期的各个阶段，划分第一层，为了完成阶段交付成果需要的工作表示为第二层，也可以按照产品的结构划分，项目总的交付成果作为第一层，将项目管理的各个阶段作为第二层；分解要考虑执行组织的层次结构，以便把工作包与执行组织单元联系起来。
大型复杂项目分解方式：按照项目组织结构，产品结构，生命周期三个角度制定分解结构。
大型项目可能包括一些超出单个范围的工作，项目范围是否完成可以在项目管理计划，项目范围说明书，WBS和WBS词典中规定的任务是否完成作为衡量标志。
一般项目的计划主要关注的是与项目活动的计划，但是对大型复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是先确定用什么办法完成项目。统一的项目过程包括三步骤：
1.制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南，文档模版和检查表。
2.执行过程：按照预定义的过程实施项目。
3.监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。
制定项目计划要从效果和效率两个方面分析，推荐两个阶段：需求定义和需求实现。大型信息技术项目管理中的需求管理，需求定义和需求实现分别由不同的组织来完成。
项目的控制过程有三个重要的因素：项目绩效跟踪，外部变更请求，变更控制。
复杂的项目一般会遵循先自上而下再自下而上的计划制定过程。
WBS的层次结构为认识把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。
除了认知和协作外，大型项目的项目经理必须对项目的进度，范围和资源进行有效的控制才可以保证项目成功。
在对项目管理资源发生冲突时，需要在多个项目之间合理的调动资源，降低资源冲突程度，处理多项目之间资源冲突的方法有：
1.定期检查项目执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效，重新排定优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
2.将一些非关键的子项目外包
3.必要时适当增加相关的资源
4.建立项目管理体系，设立PMO，统一管理单位所有项目和资源，并制定资源在项目中的分配原则。
大型复杂项目管理，首先应该关注的是过程管理，大型复杂项目管理和多项目管理都属于组织级项目管理。
IT项目的成本和进度绩效信息比较明确不宜失真，但是在范围和质量上，存在很大的出现信息失真的可能。

将大型项目分解成一个个目标相互关联的小项目来统一管理时，常见的问题有：
1.多个项目同时展开，项目之间进度资源等如何协调管理？
2.多个项目可能属于不同的职能组织，项目间遵循的标准和流程是不一样的，那么如何度量和管理？
3.多个部分跨越不同部门，不同业务，项目成员多，团队之间的信息交流和沟通如何进行？
4.项目时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制。
5.负责大型项目管理的项目经理不直接管理一线的工程师，而是间接管理，那么如何体现领导力。
6.如何管理大型项目的干系人期望
7.如何确保大型项目的项目目标支持组织的战略。
8.如何在大型项目中对项目进行优先排序，并分配资源
9.如何管理大型项目中所有项目的范围
10.如何管理项目中的冲突以实现组织目标 

大话大型复杂项目管理

说到大型复杂项目管理，它有建设周期长，资金，人员规模大，干系人构成复杂等特有的标签。既然是大型复杂，作为项目经理的我们管的就不是一线的工程师，而是下面的子项目经理了。运用自己的领导力，权术和个人魅力，通过沟通，间接管理项目去实现项目目标。

制定过程计划

子项目经理分别来自不同的职能组，工作方式都不一样，所以我们必须先考虑项目的过程计划。如为子项目各个过程中输入输出制定统一的文档模版，可以让PMO进入去帮助我们项目经理来建立统一的项目过程。统一的项目过程是大型复杂IT项目的基础。

制定项目管理计划

有了统一的过程计划后，我们就要制定大型复杂项目的项目管理计划。
首先范围管理上，大项目的WBS分解的第一层一般根据组织结构，然后根据产品结构，第三层通过生命周期划分后，再交给子项目经理去详细分解和实现。
其次进度上我们和子项目经理一起开会讨论后，设置里程碑计划，并告诉子项目经理，将来项目实施过程中，我们只看里程碑遵守程度，里程碑内部各个活动之间的顺度等，由子项目经理来安排和控制。
而对于成本管理计划，每个工作包对应活动的成本估算，都由下面的子项目经理去负责估算。我们只是看收集上来的汇总的成本数据。
因为我们是间接管理项目的，如何通过正式与非正式的沟通方式，准确获取各个子项目的绩效信息，是项目成功的关键。
因为项目中有稀缺资源的存在，将这些稀缺资源用好，也是项目成功的关键。在人力资源管理中，我们只能把影响项目成功的子项目安排最好的资源，这就是风险积极风险应对策略中的开拓吧。非关键子项目，我们可以考虑外包，这个时候就需要做出采购管理计划了。

大型复杂项目的实施

指导与管理项目工作的时候，我们面对的就不是一线的工程师，而是子项目经理，身为大型复杂项目的经理，应该指导下面的子项目经理，该如何去管理项目以及自己下面的人员。作为子项目经理，有必要将自己项目的工作绩效数据准确的收集，加工，将信息层层向上传递，好让我们来准确判断。这就是管理和控制沟通。
项目的进度可以通过收集的实际数据，再看看与里程碑偏离的情况，就能够判断出来了，然后我们就可以告诉子项目经理，你的项目组应该赶工了；如有信息管理系统的话，成本绩效数据也可以客观的收集上来。
谈到项目的范围管理，我们不会去关注每一个工作包，确认到控制账户级别就可以了。各个子项目经理在范围控制时，肯定会碰到范围的变更请求，如范围基准需要变，实施之前项目定下的变更过程，并通知我们。我们大型复杂项目经理，通过和子项目经理的沟通，把握项目整体变更的情况。
为了做好项目的质量管理，如何要求下面的子项目经理将自己项目的质量情况准确呈现出来显得很重要。因为质量的绩效是最难准确收集和呈现出来的。