【再读第六版PMBOK】第一章引论

最新推荐文章于 2022-05-05 13:55:40 发布

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【再读第六版PMBOK】第一章引论

1）项目
1.1）项目的两大特点
1.2）项目驱动组织变更
1.3）项目的商业价值
1.4）项目启动背景
2）项目管理的重要性
3）项目，项目集，项目组合以及运营管理之间的关系
3.1）项目集
3.2）项目组合
3.3）项目运营管理
3.4）组织级项目管理和战略
4）指南的组成部分
4.1）项目和开发生命周期
4.2）项目阶段
4.3）阶段关口
4.4）项目管理过程
4.5）项目管理过程组
4.6）项目管理知识领域
5）裁剪
6）项目管理商业文件
6.1）项目商业论证
6.2）项目效益管理计划
6.3）项目章程和项目管理计划
6.4）项目成功标准

https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/80231663

※心得：上面的链接是本人初读PMBOK第六版时的笔记，再次阅读PMBOK第六版后，首先梳理了一下本章节的内容本章节主要介绍了项目，项目集，项目组合等概念，项目管理指南框架，项目的裁剪和商业论证的内容。本章主要还是以概念为主，但都是基础的基础很重要。

1）项目

项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作。

1.1）项目的两大特点是：

独特的产品，服务或成果
临时性工作

独特性是指即使是相同的团队和相同的材料，每次建设的项目都是不一样的。临时性是指项目有明确的起点和终点。

1.2）项目驱动变更

项目推动组织从一个状态发展到另一个状态。有些项目可能会创造一个过渡状态。
※心得：项目驱动着组织系统的变更，组织系统的情况决定项目的承接项目的能力。

1.3）项目创造商业价值

※心得：做项目就是为了实现商业价值，比如赚钱或者其他组织战略目的。商业带来的效益可以是有形的，无形的或两者兼有。

1.4）项目启动背景

会影响组织持续运营和业务战略的因素。背景一共有四种：

符合法律法规社会要求
满足相关方的要求或需求
创造改进或修复产品过程，服务
执行，变更业务或技术战略

※心得：启动一个项目时往往可以用一个技术输出判定文件来确认项目启动背景的信息。

2）项目管理的重要性

项目管理：将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值的主要工具。利用项目管理持续创造商业价值。
心得：本小章节没啥干货，就是阐述了一大堆道理告诉我们项目的重要性，做项目的价值等。

3）项目，项目集，项目组合以及运营管理之间的关系
3.1）项目集
3.2）项目组合
3.3）项目运营管理
3.4）组织级项目管理和战略

3）项目，项目集，项目组合以及运营管理之间的关系

组织级项目管理
	项目	项目集	项目组合
定义	为创造独特的产品，服务，或成果而进行的临时性工作	一组相互关联且被协调管理的项目，以便获得分别管理所无法获得的效益。	为实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集，子项目组合和运营管理工作的集合
范围	项目具有明确的目标，范围在整个项目生命周期中是渐进明细的	包括其项目集组件的范围，通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益	随着组织战略目标的变化而变化
变更	项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制	随着各组件成果或输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效益实现	持续监督更广泛内外部环境的变更
规划	渐进明细高层级信息，将它转化为详细的计划	跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导计划。	项目组合经理建立并维护与总体项目组合有关的必要过程和沟通
管理	为实现项目目标而管理项目团队。	通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益按目标实现	可管理或协调项目组合管理人员或对总体项目组合负有报告职责的项目集和项目人员。
监督	监控项目展开中生产产品，提供服务或成果的工作。	监督项目集组件的进展，确保整体目标，进度计划，预算和项目集效益的实现	监督战略变更以及总体资源分配，绩效成果和项目组合风险。
成功	产品和项目的质量,时间表，预算的依从性以及客户满意度来衡量	通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量。	项目组合的总投资效果和实现效益进行衡量。

3.1）项目集（Program Management）

定义一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的收益。

3.2）项目组合（Portfolio Management）

定义：为实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集子项目组合和运营工作的集合。它里面的项目不一定彼此依赖或直接相关。

3.3）项目运营管理

运营管理：关注产品的持续生产和服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。运营可以实现项目商业价值。

3.4）组织级项目管理和战略（Organizational Project Management）

为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合，项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理。
OPM是指为实现战略目标而整合项目组合，项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

心得：项目集强调的是相互关联需要相互协调的项目统一管理，比如将有关系的各个职能部门项目组放在一起管理，而项目组合强调的是项目之间不一定有关系但战略目标一致。运营管理强调项目结束后的持续运作。可交付成果和知识会在项目与运营之间转移。组织级项目管理的抽象层次更高一些，它强调为了实现组织的战略目标，对项目组合，项目集以及项目的系统型优化。

4）指南的组成部分
4.1）项目和开发生命周期
4.2）项目阶段
4.3）阶段关口
4.4）项目管理过程
4.5）项目管理过程组
4.6）项目管理知识领域

4）指南的组成部分

包括：项目生命周期，项目阶段，阶段关口，项目管理过程，项目管理知识领域。

4.1）项目生命周期（Project Life Cycle）

五大类：预测，迭代，增量，适应，混合。
产品生命周期指一个产品从概念，交付，成长，成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

4.2）项目阶段（Project Phase）

是一组具有逻辑关系的项目活动集合。通常以一个或多个可交付成果的完成为基础。
将项目阶段分为多个有助于更好的掌控项目管理。项目阶段的其中一个关键部分是阶段审查。

4.3）阶段关口（Phase Gate）

在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。

4.4）项目管理过程（Project Management Process）

通过合适的项目管理工具与技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出。
过程通常分为三类：

仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。
需要定期开展的过程
贯穿项目始终执行的项目

4.5）项目管理过程组（Project Management Process Group）

五大过程组分别是启动，规划，执行，监控，收尾。

4.6）项目管理十大知识领域

整体，范围，进度，成本，质量，采购，风险，干系人，沟通，资源。

4.7）项目管理数据和信息

整个项目周期中需要收集，分析和转化大量的数据。并在项目团队内分享。这些数据包括：工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告三种。

心得：在这里项目管理指南介绍了整一个框架，包括了五大过程组十大知识领域，以及管理项目所必要的项目绩效的三大文档。这章节是作为项目经理技术知识管理的基本框架，也是PMBOK的重点介绍内容。可以参见本文最顶上的链接，对项目管理指南有专门一张图来说明。

项目管理数据和信息中，工作绩效数据是原始观察到的结果和测量值。绩效信息要结合相关背景和跨领域关系。绩效报告为了制订决策，提出问题，采取行动或引起关注汇编的工作绩效信息。项目的数据通常记录在项目管理信息系统PMIS中。

5）裁剪

裁剪应处理关于范围，进度，成本，资源，质量和风险的相互竞争的制约因素。项目经理应根据项目环境，组织文化，相关方需求和其他变量裁剪这些制约因素的方法。

心得：裁剪在我看来就是为了更好的进行整合。裁剪需要考虑制约因素，环境和组织文化等。

6）项目管理商业文件
6.1）项目商业论证
6.2）项目效益管理计划
6.3）项目章程和项目管理计划
6.4）项目成功标准

6）项目管理商业文件

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证，项目管理计划，项目章程和项目效益计划中的成功标准相一致。

心得：一般由PM作商业论证。商业文件主要包括两部分，商业论证和效益管理计划。商业论证简单理解为项目是否值得做，成本效益分析做的是判断事情值不值得去做。这样区别或许比较好。PM做完了论证再去找项目发起人批准。

6.1）项目商业论证（Business Case）

指文档化的可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
需求评估：在商业论证之前，需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
商业论证可能包括但不限于以下内容：
业务需要，形势分析，确定一套方案，推荐，评估。
心得：需求评估先与商业论证，商业论证和效益管理计划的关系类似于项目章程和项目管理计划的关系。

6.2）项目效益管理计划

为创造，提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。
描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目早期应制定目标效益，并据此制定效益管理计划。

6.4）项目成功标准

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。如果项目成功能和组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提升。

项目的成功包括：