【高项】第9章 项目人力资源管理【知识点精华笔记】

1、领导vs管理

领导者：确定方向；统一思想；激励和鼓舞

管理者：负责某件事情的管理，或实现某个目标；管理者主要关心的是持续不断地为干系人创造他们所期望的成果；

领导者设定目标；管理者率众实现目标

2、规划人力资源管理

规划人力资源管理，是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程；其主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划；

通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功；

• 输入：项目管理计划；活动资源需求；EEFs；OPAs
• 输出：人力资源管理计划
• 工具技术：组织图和职位描述；人际交往；组织理论；专家判断；会议（规划会议）

人力资源管理计划，提供了关于如何定义、配备、管理、控制及最终遣散项目人力资源的指南；描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理，还包括人员管理计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题及人员配备管理计划对组织的影响等；

需要考虑稀缺资源的可用性，或对稀缺资源的竞争。

人力资源计划包括：角色与职责；项目组织图；人员配备管理计划；

角色与职责：角色；职权；职责；能力

角色与职责的记录方式有三种：层级型；矩阵型；文本型

• 层级型：通常用于规定高层级角色；采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系；工作分解结构WBS；组织分解结构OBS；资源分解结构RBS，按照资源类别和类型的层级列表；
• 矩阵型：责任分配矩阵RAM，用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格；显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系；RACI矩阵是RAM的一个典型例子；RACI，代表资源与工作之间的四种关系（执行、负责、咨询、知青）；
• 文本型：通常用于记录详细职责；通常以概述的方式；

项目组织图，以图形方式，展示项目团队成员及其报告关系；可以是正式的或非正式的、详细的或高度概括的；

人员配备管理计划：说明将在何时、以何种方式，获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久；描述了如何满足项目对人力资源的需求；

人员配备管理计划，应包括：人员招募；资源日历（可用资源直方图展示）；人员遣散计划；培训需求；认可与奖励；合规性；安全

3、组建项目团队

组建项目团队，是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程；其主要作用是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队；

• 输入：人力资源管理计划；EEFs；OPAs
• 输出：项目人员分派；资源日历；项目管理计划更新（人力资源管理计划等）
• 工具技术：预分派；谈判；招募；虚拟团队；多标准决策分析

项目人员分派，即把团队成员分派到合适的项目岗位上，与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。

4、建设项目团队

建设项目团队，即提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程；其主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效；

• 输入：人力资源管理计划；项目人员分派；资源日历
• 输出：团队绩效评价；EEFs更新 （人事管理资制度、员工培训记录和技能评估等）
• 工具技术：人际关系技能；培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；认可与奖励；人事测评工具

建设项目团队的目标：

• 提高项目团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期、提高质量；
• 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突、增加团队协作；
• 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便提高个人和团队生产率、促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

团队绩效评价的指标：

• 个人技能的改进
• 团队努力的改进
• 团队成员离职率的降低
• 团队凝聚力的加强

集中办公（作战室，指挥部）

5、管理项目团队

管理项目团队，即跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程；其主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效；

• 输入：人力资源管理计划；项目人员分派；团队绩效评价；问题日志；工作绩效报告；OPAs
• 输出：变更请求；项目管理计划更新；项目文件更新（问题日志、角色描述、项目人员分派等）；EEFs更新 （组织绩效评价、个人技能更新等）；OPAs更新
• 工具技术：观察和交谈；项目绩效评估；冲突管理；人际关系技能

工作绩效报告，提供当前项目状态与预期项目状态的比较；绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。

6、团队发展阶段

形成：个体转变为团队成员，开始相互认识并了解，开始形成共同目标，对未来有美好期待；

震荡：团队成员开始执行分配的项目任务，开始遇到困难，个体之间开始争执、怀疑；

规范：经过一段时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为，开始相互信任；

发挥：团队像一个组织有序的单位一样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题；

解散：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

7、人家关系技能/软技能

领导力；激励；沟通；影响力；谈判；建立信任；冲突管理；有效决策；教练技术；团队建设

8、权力

职位权力；

惩罚权力；

奖励权力；

专家权力；

参照权力

前三种来自于组织的授权；后二者来自于管理者自身。

9、冲突管理

影响冲突解决方法的因素包括：

冲突的相对重要性与激烈程度；解决冲突的紧迫性；冲突各方的立场；永久或暂时解决冲突的动机。

5种常用的冲突解决方法：

• 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟，或者推给其他人员解决；暂时性的冲突解决方法；
• 缓和/包容：强调一致、淡化分歧；单方面妥协退让（迁就对方），或暂时放下争议点；暂时性的冲突解决方法；
• 妥协/调解：寻找能让各方在一定程度上都满意的方案；双方都做了让步，双方面的包容；暂时或部分解决冲突；
• 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；赢-输方案；通常适用于紧急问题；
• 合作/解决问题：采用合作的态度和开放式对话，引导各方达成共识和承诺；双赢。

【妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协】

10、激励理论

（1）马斯洛需求层次理论

生理需求；安全需求；社会交往需求；受尊重需求；自我实现需求

（2）赫兹伯格双因素理论

保健因素：与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素，如工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等；保健因素不健全，会让人产生不满意感；但是即使保健因素很好，也仅仅可以消除不满意感，却无法增加满意感；即保健因素无法起到激励作用；

激励因素：与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，如成就、承认、工作本身、责任、发展机会等；激励因素，能够让人感觉到强大的激励力量，从而产生对工作的满意感，具有激励作用。

双因素理论，强调内在激励。

（3）麦格雷戈X理论和Y理论

X理论认为“人性恶”；认为惩罚是有效的管理工具；主张高度控制和集中管理；

Y理论认为“人性善”；主张采取以人为中心的、宽容的、放权的领导方式。

（4）弗鲁姆的期望理论

期望理论，通过考察人们的能力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，以选择合适的行为达到最终的奖酬目标。

激发力量=目标效价（实现该目标对个人有多大价值的主观判断）x期望值（个人对实现该目标可能性大小的主观估计）