学习华为干部选拨：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡（系列之四）-CSDN博客

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干部的使命与责任

身为干部，首要之务是深刻领会“干部”二字所承载的使命与责任，而非仅仅追求权力和财富。企业若要打造优秀的干部队伍，必须兼顾“软硬”两个方面。

“软”的一方面，是提升干部的思想认识，使他们真正理解并愿意承担使命与责任。

“硬”的方面，则是建立科学、完善的干部管理体系，通过多样化手段激发干部的潜能，促使他们自觉践行使命、承担责任。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。

这里面有两个重要的假设，一个是“公司的机会永远是留给优秀的人的”，另一个是“只有做出实质性贡献和成果的人才可以进入干部发展通道”。

所以说，绩效是分水岭，绩效不好一定不能进入干部候选人，绩效好也不一定会成为干部候选人。

这是必要条件，而不是充分条件。绩效的结果不仅影响到干部的选拔，还包括薪酬、奖金、股票等等。

那么，干部的具体使命与责任又是什么呢？他们应如何定位自己的角色？

干部应扮演好以下四个核心角色：

一是：核心价值观的传承者：干部必须深刻理解并积极践行企业的核心价值观，同时担任起传递这些价值观的重任，帮助员工理解并认同企业。

二是：业务目标的责任者：作为管理者，干部需承担本组织的业务发展责任。他们必须倾听并理解客户需求，聚焦于客户价值的实现。同时，上能承接公司战略，下能瞄准主攻方向并带领团队达成业务目标。

三是：管理改进的推动者：干部作为部门管理者，应持续推动流程改进，降低管理成本，提高管理效率。他们还需引导员工共同参与公司流程化组织的建设。

四是：高绩效团队的建设者：作为组织的领头人，干部需致力于组织建设、团队管理和人才培养。他们应激发组织活力，带领团队高效实现组织目标。这包括找准团队方向、明确下属权责、建立有效沟通、营造良好团队氛围等任务。聚焦下属成长与团队建设，持续增强团队战斗力。

干部的选拔标准

华为在选拔干部时，遵循一套通用的标准。首先，核心价值观与使命感是选拔的基础，确保干部与企业的核心价值观高度契合。其次，品德与作风是不可或缺的底线，没有良好道德素养的干部难以引领团队走向成功。此外，绩效是选拔的关键条件，只有绩效前25%的干部才有可能被提拔。同时，能力和经验也是重要的考量因素，华为特别提出了干部四力模型，包括决断力、理解力、执行力和与人连接力。在选拔过程中，关键事件如核心价值观的体现、品德和作风的展现等，都会被作为重要的考核补充内容。

此外，干部的选拔标准并非一成不变。针对不同岗位的角色，还需要进一步定义所需的经验和特质，形成更为具体的岗位人才标准。这样，才能更好地实现人岗匹配，发挥干部的最大效用。因此，干部通用标准与基于岗位适配的能力要求共同构成了华为的干部选拔体系。

最后，干部的标准不仅是对公司的选拔依据，也是干部自我提升的方向。只有深入理解并对齐这些标准，干部才能在日常工作中不断自我提升，更好地履行使命与责任。

干部培养与能力发展

企业对干部的培养，应超越个人能力的提升，紧密结合企业战略和业务需求，进行精准赋能。这涵盖了构建关键岗位的学习地图，明确岗位的具体要求，以及规划相应的学习与成长路径。同时，华为在干部培养方面坚持三个核心理念：选拔制确保优中选优，训战结合强调实战应用，以及用最优秀的人培养更优秀的人，从而传递出公司对人才发展的高度重视。此外，华为还实施了特色的导师制，并建立了完善的导师选择和激励制度，以此培养了大批后备人才。华为要求干部必须努力培养超越自己的接班人，并将其作为干部任免的重要指标，这进一步促进了人才的培养与发展。正是这些机制的共同作用，使得华为能够源源不断地培养出优秀的人才。
华为管理者的成长路径，大致可概括为“士兵（基层员工）—英雄（骨干员工）—班长（基层管理者）—将军（中高层管理者）”的晋升体系。针对不同层级的管理人员，华为设计了多样化的赋能项目。例如，后备干部项目管理培训班，专门针对公司后备干部进行培养，包含多个环节，如应知应会、沙盘演练、项目实战及结业答辩，旨在打造一个全面的赋能体系。

在青训班之后，华为还会选拔出20%的优秀学员进入解决方案重装旅，以接受更为严苛的实战训练。通过这种方式，华为持续对后备干部进行能力提升。

对于基层管理者的培养，华为则推出了基层干部角色认知和在岗实践项目。该项目旨在帮助基层干部完成从个人贡献者到管理者的角色转换。学员们将在一周的时间里深入研讨核心价值观和角色认知，随后进行半年的在岗实践，并通过述职与综合答辩来检验学习成果。

再往上走，华为还为国家总经理发展项目提供了支持。该项目以认清岗位角色为基础，通过厘清业务关键活动和针对性提升核心技能来助力学员的职业发展。同时，项目还设置了问卷调查和课程作业等环节，以确保学习效果的有效转化。

此外，华为大学还为中高级干部开设了高级研讨班，即高研班。所有一定级别以上的干部都必须参加这一为期10天的培训项目。培训内容包括理论自学、课堂研讨、论文答辩及深度发酵等多个环节，旨在帮助干部们开阔视野、更新管理理念。

在干部选拔方面，华为坚持“三优先”原则：优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部、以及优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。这些原则确保了华为能够选拔出最优秀的人才来支撑公司的长期发展。

华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。”这句古语深刻体现了华为的人才理念。华为坚信，只有真正深入一线、了解客户和战场形势的人，才能更好地引领团队、做出决策。因此，在干部选拔上，华为强调必须具备基层业务经验，让那些听得见炮火的人来呼唤炮火。

华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权是：建议权、评议权和否决权。

第一个权是建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。

实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议,怎样进行建议,由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见,让这三个权力分别由不同的组织进行行使，以便相互制衡。

建议权由日常直接管辖的组织的管理团队来行使。评议权是由促进公司成长中能力建设与提升的组织来行使，也就是华为大学。

在评议权和审核权中，评议权由华为大学行使，审核权由代表日常行政管辖的上级组织行使。

至于否决权和弹劾权，是党委来行使。党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权，在干部日常管理的过程中间行使弹劾权。

第一个优先是优先从成功实践中选拔干部。华为认为，出成绩的地方要出干部。打下山头，就要有人当连长。成功的团队中，要识别出种子选手，快速提拔。

在华为，哪怕一个干部能力再突出，如果无法带领团队取得成功，是不会被提拔的。华为倡导先有团队的成功，才有个人的成功。通过这种方式，华为不断选拔那些具有成功实践和冲锋精神的人进入干部队伍，从而让整个干部队伍都是“嗷嗷叫”的李云龙式的将领。

第二个优先是“优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部”。华为在选拔干部时，极为关注人的干劲。干劲是在大仗、恶仗中打出来。没有经历过主攻战场，没有经历过艰苦地区，很难体会到关键时刻队伍对于领导者信念的依赖。在华为，如果想要升迁，必须到海外去，尤其是像非洲等艰苦地区去磨练。华为通过这种选拔导向，不断激励更多的人前往客户一线。

第三个优先是“优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部”。当出现外部危机时，公司进行重大业务变革时，或者需要牺牲个人利益时，都是关键时刻。在这些时刻，干部的言行会起到巨大的影响作用，更能体现一个人的责任和担当。对于那些在关键时刻表现出色的人，华为会迅速提拔，从而不断增加员工对公司的信赖感。

华为正是通过“三优先“的方式，不断地提拔那些有责任和担当，敢于冲锋，信念坚定的人进入管理层，从而打造出一支召之即来、来之能战、战之能胜的干部队伍。

为了确保干部选拔的公平性和竞争性，华为推行了赛马文化。这种文化重视实绩，提倡公平竞争，不问经验与资历，只看重实际工作表现。通过这种方式，华为能够择优录取更多优秀人才，让他们有机会脱颖而出。

同时，华为在干部任用上秉承着不拘一格降人才的原则。华为看重人才的价值观、工作能力和岗位贡献，只要能够在岗位上发挥价值，就可以给予机会。这种灵活的用人策略，不仅有助于找到更多优秀人才，还能激发他们的潜力，让他们人尽其才。

此外，华为还注重对干部的评价与激励。通过科学的评价体系和合理的激励机制，华为能够及时了解干部的工作表现和成长需求，为他们提供有针对性的反馈和支持。这不仅有助于干部的职业发展，还能增强他们的归属感和责任感，进一步激发他们的工作热情和创造力。
有效的干部评价和干部激励方式，是华为打造能征善战的干部队伍的关键因素。这一体系基于全力创造价值、正确评价价值以及合理分配价值的核心理念，通过激活组织与人才，不断驱动公司的发展。
在干部考核方面，华为采用正向考绩与逆向考事相结合的方法，既关注系统考核又抓住关键事件，确保考核的客观公正。同时，分层分级的考核评价模式使得不同层级的干部能够得到针对性的关注。

干部激励则涵盖了物质激励和非物质激励两个层面。物质激励以绩效为牵引，通过差异化薪酬分配、关键岗位机会等方式，激发干部的工作动力。非物质激励则侧重于提供发展计划、锻炼机会和关键岗位晋升等，为优秀人才创造更多成长空间。

此外，华为还注重后备干部队伍的建设，以全公司一盘棋的思路来规划干部梯队，确保人才储备充足，为公司长期发展提供有力支撑。

后备干部梯队建设

并非单一部门的职责，而是需要公司整体协同、全局把控的过程。各部门需共同合作，构建多梯队、多层次的人才培养体系，确保人才资源的持续供给。
其次，业务战略应作为人才发展的牵引力。企业的人力资源规划需紧密围绕经营战略，干部梯队的建设亦应满足组织发展对人才的需求。在明确组织战略后，通过战略解码可进一步明确人才战略，从而确定所需干部的能力和建设方向。同时，强化人才资源池的管理及内部人才市场的运作，促进人才的有序流动和优化配置。

再者，干部继任计划与管理是关键。华为通过实施继任人才计划，确保每层梯队都有合适的继任者和实战者。继任管理涵盖明确关键岗位、盘点继任梯队、规划干部变动等多个步骤，并针对不同潜力的人才制定相应的培养措施。此外，还建立了完善的内部岗位调度制度、职业生涯规划沟通制度以及任职资格认证等措施，以牵引员工不断提升自我。

最后，干部的监察管理不容忽视。企业长久发展的基石在于塑造廉洁、自律、诚信的干部队伍。因此，需要通过多种机制和途径来强化干部的自律意识和对他们的监督，以实现自我约束与制度约束的双重保障。