家电制造业是一个传统制造行业，也是开展数字化转型比较早的行业。家电制造业的产业链齐全、产品结构完整、性价比高，在推进国民经济发展中占有重要地位。随着数字化、智能化、信息化等新技术的兴起，家用电器在生活中的需求方式与消费习惯也随之发生变化，传统的盈利模式已经无法适应企业新的发展需求。很多实力雄厚的行业龙头，都把企业的数字化转型作为一个契机，真切期盼以此提升企业的核心竞争力。
作为家电行业企业排名第一的美的集团，其数字化转型备受行业内外瞩目。美的集团是行业内第一批接触数字化转型并投入实践的企业。美的集团自2012年便着手开展数字化转型计划，至今已超十多年，累计投入超过二百亿，基本实现了从产品、购买、设计、制造、运输、交付等全价值链数字化运营。
美的集团数字化转型是成功的，且具有大量的理论与实践经验，可以作为其他制造业企业数字化转型借鉴的范本，为企业数字化转型提供了宝贵的美的智慧。
本文是领信咨询聚集集体智慧创作的关于美的集团数字化转型的长篇案例分析，共分成上篇、中篇、下篇三部分。
上篇主要介绍美的集团企业概况和转型动机。
中篇主要介绍美的集团的转型过程。
下篇主要介绍美的集团的阶段成效和案例启示。
【注意：】我们再次强调，数字化转型是一个持续的过程，我们研究的所谓“成功案例”均指当前情况下的阶段性成功案例，仅供当前各位专家学者和企业高层管理人员、企业数字化先行者参考。
【案例全文获取方式见文末】
企业概况篇
美的集团于1968年在广东省佛山市创立。
1980年，美的开始涉足家电行业，并在1981年注册美的品牌。美的集团股份制改革后于1993年在深交所上市。经过几十年的不断发展壮大，如今的美的集团在全球拥有约200家子公司、60多个海外分支机构、10个战略业务单位。从最初只经营各种消费电器，美的集团通过不断地战略部署和调整，如今还提供机器人和自动化系统以及智慧供应链等服务，已经逐渐发展成一家业务构成丰富的综合型的智能科技集团。
图1 美的集团的发展历程（1968～2023）
（资料来源：美的官网）
2023年，美的集体重新定位五大业务板块（如图2所示），从单一品类、单一国家运作，成功转变为多品类、多产业和全球运营的企业集团。
美的集体是一家覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化和创新型业务五大业务板块为一体的全球化科技集团，过去五年研发资金近600亿元，形成美的、小天鹅，华凌、COLMO，库卡，威灵、合康、科陆、高创、万东和菱王等多个品牌组合，每年为全球超过5亿用户，各领域的重要客户与战略合作伙伴提供满意的产品和服务。迄今，美的在全球拥有超400家子公司、33个研发中心和40个主要生产基地，业务覆盖200多个国家和地区。
图2 美的集团业务结构（2023）
（资料来源：美的官网）
美的集团在数字化转型的道路上不断前行，逐步实现从中国制造到中国智造。此外，美的集团数字化转型已经取得了显著成果，在企业盈利水平、营运能力、管理效率等多方面都获得了提升。
- 2023年营业总收入3737亿元；
- 全球员工数量19万人；
- 连续八年入选《财富》世界500强榜单，2023年排名第278位；
- 全球最具价值科技品牌100强；
- 中国数字经济企业中综合实力表现突出的100家企业入选“2022中国数字经济100强”，美的集团排名第六，是家电行业企业中的第一名。
（资料来源：美的官网）
第二章 转型动机
对于美的集团来说，要抓住数字经济的发展机会，在纷杂的市场环境中不断进步，从技术、组织和环境视角来看，美的集团数字化转型的动因主要分别为产业链供应链重塑、竞争优势构筑、业务协同困境、研发创新效率、经营风险规避等。
2.1满足客户需求快变的产业链供应链重塑
家电行业的客户需求可以说是众多产业中变化最快的行业之一。正因为客户的需求多变，发展趋势不明确，市场竞争激烈，如果没有高效的、柔性的产业链供应链体系的支撑，企业稍有差池就会陷入被动的困境。在家电制造行业，美的集团需要紧跟时代的步伐，从市场角度出发捕捉客户需求，实现产品和服务的创新变革。
如何准确、快速地捕抓客户的需求？传统的市场调研手段已经远远不能满足美的集团的需求。新数字化技术的出现，为美的集团提供了新的方向。通过应用数字化技术，企业可以通过建立信息化客户管理系统，及时收集和分析客户购买偏好、使用需求和满意度等数据，并将信息反馈于生产、销售等各个价值链环节，形成信息化闭环，推进购产销流程；企业可以利用数字化技术洞察客户购买习惯，整理与分析采集到的数据，针对性加大营销力度，拓宽市场营销渠道，实现购买场景优化与资金使用效率提升。
伴随新技术的广泛运用，像美的集团这样资源密集型企业受益匪浅，数字技术可以为美的集团提供强大发展动能，通过构建智能工厂，以智能制造为目标，建立智能物联网平台，达到实时数据更新、信息无缝传递，从而拉动以美的集团为核心的行业生态体系的发展，重塑产业链供应链。
2.2解决产品同质化竞争的竞争优势构筑
如果我们上购物网站购物，特别是家电产品，会发现：按品类名词搜索我们需要的产品时，一下子几百个甚至上千种同功能的产品就展现在我们的面前。是的，在同质化非常严重的家电行业，价格低已经不是客户选择的优先条件，客户关注的是综合性价比。
显然，当前家电行业的技术优势逐渐成为企业的核心竞争力。随着消费升级，顾客的需求也随之日新月异，对产品和服务的要求进一步提高。家电制造企业只有不断提升自身技术水平，才能够适应产品与服务的革新变化。
推动数字化转型，将有助于加快美的集团提高研发创新能力，增强数字技术应用于产品与服务中，也便捷整理企业的核心数据，构建动态产品数据模型。总而言之，美的集团希望能够抓住数字经济浪潮下的发展机遇，全面开展数字化转型，以促进数字技术的应用，提升核心竞争力，从而使得自身价值增值。
2.3破解超大规模集团的跨层业务协同难题
美的集团是一个业务繁多、生产基地超40个的超大型集团，研发和制造成千上万种产品，以及产品生产需要的各种各样零部件、原材料，相关设备及治具，长期遭受部门之间协调性不足、数据传递速度不快、信息整合困难等问题的困扰。
如果还沿用传统的、各自为政的信息化建设模式，将很难打破局面。为谋求内部价值链协同，美的集团选择数字化转型之路。
事业部制的组织结构虽然极大地激发各层级职业经理人团队的活力，但在消费者要求增高、竞争压力加大以及庞大的管理体系等环境下仍存在着经营资源上的浪费，同时有着部门之间协调性不足、数据传递速度不快、信息整合困难等的缺点。高度离散化的信息系统，造成内部信息孤立、分散，致使企业成本高、效率低。因此，美的集团建立多年并稳定运行的信息系统和管理模式无法满足其可持续发展的要求，于是从组织层面进行全面革新。
美的集团的数字化不仅需要IT技术的应用，还要组织管理的革新。美的集团的数字化转型需要能为美的集团带来信息共享，提高信息资源使用效率的业务和管理变革，通过数字化赋能供应链，降低企业成本费用，提高组织管理效率，给美的集团带来全价值链协作，助力企业价值增值。
谋求协同效应、提升组织管理效能，是美的集团数字化转型的主要驱动因素之一。
2.4完善全球化研发体系提升自主创新效率
美的集团发展迅速，技术是数字化转型的根基，是其变革的一大发动机。而拥有完善的研发体系是促进企业数字化转型创新的坚实基础。美的集团原有的研发体系较为单薄，只有简单的一级，依赖各事业部自主研发，集团之间缺乏内部协同联动。美的集团在数字化转型期间，不仅需要加大对产品研发力度的投入，还要在研发网络上下功夫。美的集团研发体系层级环环相扣，在体系上确保研发投入能够转化为有效产出。研发体系为美的集团产品创新、性能稳定提供重要保障，这依靠不断提高的研发能力做支撑，不断更新的数字技术以赋能，在激烈的产品市场中提高竞争力、获取份额。
美的集团急需构建新的研发体系，形成全球化研发网络，于整合内部研发资源，为集团下属33个研发中心和40个主要生产基地提供新产品的设计和生产方案。
产品的先进性决定了产品的市场地位。为了让产品尽快应用先进技术，提升其技术含量，美的集团需要着力技术研究，做好长期布局的技术储备。美的集团需要进一步加强中央研究院的建设，实现中央研究院与事业部相互支持、资源共享的研发体系。中央研究院更需强化自主研发创新方面的能力，搭建和完善 IT 技术体系，为新技术、新产品、新服务的研发创新提供制度保障。
与此同时，在生产制造、经营管理等价值链环节，美的集团也需要持续加强研发力度，加速研发成果的转换效率。
2.5规避复杂环境下的企业生产经营风险
美的集团是一个大型企业，旗下拥有近300家运营业务单元。国内传统商业模式下的家电行业经历数十年的蓬勃发展后，形成了一片“红海”区域，市场接近饱和，家电市场竞争日趋激烈，企业经营面临风险挑战。监督每个业务单元的健康运作已经非一般专职业务专员手工能完成的任务。
随着制造业的服务化，家电制造企业开始聚焦于服务领域，美的集团需要通过加强研发和营销获取新的利润增长点，抵御单一市场风险，以此降低企业经营风险。应对环境不确定性因素给企业带来的巨大挑战以降低企业经营风险，是其进行数字化转型的主要原因之一。
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