敏捷教练VS项目经理

采用Scrum框架的敏捷团队中，一般不设传统意义上的项目经理，传统项目经理的职能由产品负责人和敏捷教练这两个角色分担了。但是在实际的项目当中，即使是采用敏捷方式的项目通常也还是有传统意义的项目经理。那问题就来了，敏捷教练和项目经理如何分工，各自的职责是什么？如何才能体现1+1>2的管理效果呢？
笔者现在正在进行的项目中就存在这个问题，笔者是团队的敏捷教练，也是和项目经理经过了比较长的一段时间的磨合，才走入到比较默契的配合的程度。在此过程中，笔者也总结了一些相处和职责分工的经验教训，分享如下。1、 敏捷教练的雷池
笔者认为作为敏捷教练,不可逾越的雷池就是和项目经理争夺团队的管理权和控制权,这是导致团队氛围不和谐的根本原因。
敏捷教练更多的是一个领导者，而不是管理者，更不是一个权力者。敏捷教练需要使用自己的个人魅力，去引导或者领导团队向正确的方向前进，确保团队采用正确的方法处理团队的问题。敏捷教练的职责是帮助团队，教授团队敏捷的价值观和技能实践，带领团队用持续改进的方式去提升效率和交付价值，以身作则的感染团队形成持续学习的习惯，不断增强团队的战斗力。
从以上这些，笔者认为敏捷教练更多的是一个辅助的角色，偏重于团队内部事务的角色，注重个人魅力去影响和领导团队，而非用权力和地位去管理或者强迫团队。
2、 项目经理的放权
项目经理在团队中是负责团队所有事务的角色，是团队的管理者，在团队中拥有绝对的权力。但是从现代管理学的理论来看，一个好的项目经理也要摆脱利用权力和地位去管理团队，也要提升自己的领导力，激发团队自主的管理和提升。
所有的项目无论大小，都是复杂的，项目经理的责任很多，事情也很多。团队内的管理、规章制度的制定、人员配置、团队绩效、项目交付、和客户的沟通协调、和公司管理层以及职能部门的沟通协调等等，都需要项目经理去思考和执行。项目经理承担的压力是很大的，比较有经验的项目经理会去找助理来帮助处理一些简单事务。
但是笔者认为，做一个有领导力的项目经理是需要适当放权的，让团队自己学会解决问题，让各级主管或者骨干成员去承担责任，信任团队，信任团队成员，包括利用好敏捷教练的能力。
3、 敏捷教练和项目经理的配合
一个好的团队是需要团队所有人共同努力的，既然团队中存在着敏捷教练和项目经理两种角色，那敏捷教练和项目经理就需要相互配合，共同把团队打造成自组织、有战斗力的团队。敏捷教练做好自己领导团队实现项目交付目标的工作，项目经理可以把团队管理的精力节省下来去多做和客户、职能部门的沟通上去。
关于敏捷教练和项目经理的配合，笔者有以下的几点总结：
1、 换位思考：敏捷教练和项目经理需要经常换位思考，多站在对方的角度去思考问题，如果你是项目经理（或者敏捷教练）你会怎么处理实际发生的问题。避免互相指责或推诿。2、 透明沟通：敏捷教练和项目经理需要开诚布公的讨论或者共享团队的各方面的信息，避免因为信息流动不畅或不对等，造成不同方向的执行，也避免互相的猜忌。
3、 互相尊重：敏捷教练和项目经理需要互相理解相互尊重，只有在平等和尊重的基础上，才能开展顺畅的工作合作。避免过于主观或者强烈个人色彩的指令式的工作方法。
总之，笔者认为即使是敏捷团队，同时存在项目经理和敏捷教练也不是什么一定不可以的事情，存在即合理，就看如何去协调二者之间的关系。敏捷教练和项目经理不是对立的关系，而是可以从不同的侧重方向去帮助团队的，在互相尊重、合理分工、透明沟通的基础上高效合作，共同带领团队向高效、上进的目标前进。