影响PMO开展工作的几个因素

        PMO属于管理部门，是为了提高项目管理效率、企业运作效率而存在的。但PMO要发挥作用受企业高层对PMO的认识和期待、PMO本身的履职能力、企业文化中PMO的定位(企业的管理基础和能力)等多个因素的影响。PMO的绩效好不好，除了PMO努力发挥自身在项目管理领域的专业能力，还必须积极为企业战略出谋划策，获得高层认可，为中层管理的业绩提升提供助力，使PMO与中层管理者之间的职能交叉体现为协助而不是冲突，为项目管理者提供支持和帮助，提升项目绩效，以获得众多项目管理者的尊重等。这就应了彼得·德鲁克的那句话：“管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果”。

PMO作用的上限 - 高层对PMO的认识及期待

        高层对PMO的认识和期待，决定了PMO所能发挥的作用的上限。

        如果高层认为PMO能够对企业战略规划的制定、战略目标的实现能够起到作用，能够为企业的业务开展，在项目规划、资源安排、业务监控方面有所建树，那么PMO在企业中的前途是广阔的，有了能够为企业发展的多个方面发挥作用的空间。

        在此情形下，PMO在企业战略的规划方面，判断战略目标能否落实方面，可以一展身手。PMO也有条件去构建一套项目治理框架，明确各参与者的角色、责任和决策权限，并且让企业中的各类项目规范高效地执行。PMO能够形成行之有效的业务进展的监控、反馈方法和体系，快速识别项目存在的风险、问题，并且能够迅速找出应对策略，能够把项目真实情况，高保真地以使企业管理层能够接受的方式，传递给管理层。

        PMO的作用在哪里，如何发挥出来，企业高层也许并没有了解的那么透彻。企业建立PMO，也许只是高层管理者被某个问题所困扰，也许是企业发展到瓶颈期，高层领导者听说PMO是解决的办法，所以做了这个尝试。这个时候PMO该如何去解决问题，其实在企业层面是没有想好的，但这种情况是在扩张中的企业比较普遍的。对PMO来说，发挥的空间是等不来的，需要有主动的作为，需要根据企业的业务情况，成体系地规划出工作思路，而不是只关注问题本身。对于企业的业务现状，应该有计划地去调研和理解，确保能够全盘地掌握，让PMO的工作与业务深度结合，避免太过于理论化，而是注重理论联系实际，才能打动企业管理者，取得高层的信任。

能否顺利开展工作的关键 - 中层管理者与PMO的协作

        在大多数的矩阵型管理的企业中（强矩阵的非常少见），项目的管理权和主导权是在各级部门手中，而非PMO手中。但PMO往往需要监督项目是否按企业标准流程执行，需要对项目进行QA审计，还要以项目审计报告的形式向企业各级管理者提供项目实施信息。如果PMO一通操作猛如虎，难免与项目所属部门的管理者们产生利益冲突，长久以往，必然是很难开展工作，就算是上报一些确实存在的问题和风险，也会有人跳出来和你一顿PK，难以收场。

        在企业中，要减少部门间的冲突，把职责划分清楚是立竿见影的，但职责无论如何划分，总是存在交叉或空白区域，这个是不可避免的。而矩阵型管理的企业中，作为各职能/业务/技术部门的负责人的企业中层管理者，在管理范围上与PMO存在交叉是必然的，这个交叉是冲突还是协作，对PMO发挥作用会产生至关重要的影响。作为PMO来讲，又该如何处理与中层管理者的关系？

        在重点项目的人员安排方面，特别是项目管理者的安排方面，需要项目所属部门与PMO达成一致意见。中层管理者掌握着部门内的人力资源和其他资源，PMO 负责从整体角度评估资源需求和分配情况。双方在规则下协作，才能确保资源在各个项目之间的合理分配。比如在项目经理选拔任命的过程中，比较好的做法是：首先企业有项目经理任职资格的硬性要求（比如通过了企业内部项目经理认证，或者考过了PMP、信息系统项目管理师等通行的认证）；其次，项目所属部门根据企业的硬性要求以及部门人力资源情况，提出项目经理的人选，并与PMO共同进行评估和确认；最后由PMO代表企业进行任命，以示企业对项目的重视。因PMO的地位，还掌握有各部门资源使用情况的信息，PMO也可积极跨部门协调资源，来为企业重点项目的开展获取资源，为中层管理者分忧解难。

        在项目情况的沟通方面，PMO与中层管理者定期的会议、周报和邮件沟通是必不可少的。在制定项目目标和策略方面，PMO 可以凭借其专业的项目管理知识和经验，为中层管理者提供目标设定和策略制定的建议。中层管理者则结合业务需求和团队实际情况，做出最终决策。在进行项目状态和风险评估方面，双方经常性地就项目进展情况进行沟通，PMO 应向中层管理者提供项目的整体状态和风险评估，中层管理者应及时向 PMO 反馈项目进展中的问题和需求。特别是对向上报送的项目问题中，应在充分沟通后在报送，如有不同看法也应一并注明，虽然PMO担负第三方监督的职责，但也要全面、客观地说明情况，而不是搞成一家之言。

        在项目效率提升方面，PMO 可以组织项目管理相关的培训课程，提升中层管理者的项目管理能力。中层管理者则鼓励团队成员积极参与培训，提高项目执行效率。PMO可以为中层管理者提供标准化的项目管理流程和工具，帮助他们更有效地管理项目。PMO负责建立项目绩效指标，中层管理者则负责监控项目进度和质量，定期与PMO沟通项目状态，以便进行调整或干预。

PMO好口碑的来源 - 项目经理对PMO的认可

        从项目经理的角度来看，不论是因为部门隔阂或者不愿被过多束缚，对PMO多多少少总有一些认识的误区，而且有一些误区会影响到PMO的履职。比如：部分项目经理认为 PMO 主要是来监督他们的工作，对他们进行严格的控制和约束；有些项目经理觉得 PMO 成员没有直接参与项目，不了解项目的细节和困难，所以给出的建议和指导没有实际意义；项目经理可能会认为 PMO 要求的各种报告、流程和规范增加了项目的负担，降低了项目的执行效率；部分项目经理觉得 PMO 更关注公司层面的战略和整体利益，而自己更关注项目的具体目标和任务；有些项目经理担心 PMO 拥有过多的权力，会过度干预项目的决策过程，影响项目的自主性和灵活性。

        PMO直接面对项目经理的时候，尽量避免以高高在上的项目管理专家自居，虽然PMO成员一般都是项目管理专家。面对项目经理，PMO最重要的任务是要通过各种方式提高项目经理对企业标准流程的认识和理解，并且能自动自觉地按照流程要求去实施项目。这些方式可以是培训、考核，更重要的是在日常交互过程中，比如在定期的项目审计过程中，要为项目经理提供咨询和辅导，对审计内容的要求、目的、不符合项存在的后果和对项目的影响要解释清楚，让项目经理得到能力的提升。PMO 要帮助项目经理找到解决问题的方法和途径，让项目经理放下包袱，避免他们可能会因为害怕被批评而隐瞒一些问题。PMO与项目经理交流过程中，应从帮助项目经理顺利完成项目，达成项目绩效考核的方向去考虑问题，让项目经理能够充分信任PMO，成为项目经理可依赖的坚强后盾，为双方协作打下坚实的基础。

        如果面对的是一个新手项目经理，那PMO需要在细节的方面对他进行辅导和帮助。比如PMO需要协助项目经理进行项目规划，提供标准的项目管理模板和流程，这些模板和流程覆盖项目范围管理、进度管理、成本管理、风险管理等方面，提供规范的工作指导和标准化的交付物；在项目执行过程中，PMO可以指导项目经理进行资源管理和优化，收集并维护组织内部的资源池，以提供给项目经理进行资源调配和优化；PMO在项目执行阶段协助项目经理进行风险管理和评估，制定一系列风险管理指南和方法，包括风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等，降低项目失败风险。如果面对的是一个有经验的项目经理，PMO起到的是查缺补漏、提醒的作用。当然，不论面对的是何种类型的项目经理，都需要让项目经理明白，PMO 的作用是提供建议和参考，最终的决策权力仍然在项目经理手中，项目最终责任也要落到项目经理头上。

总结

        PMO想要在企业中能发挥作用，获得各个层面的认可，除了自身能力过硬，需要重点关注以下几点：第一需要大处着眼，了解和掌握企业业务，构建企业项目规范与流程，建立与企业管理层的沟通渠道，要使自身成为企业层面的项目管理的专业部门，让企业高层意识到PMO在达成企业战略目标过程中的作用；第二需要小处着手，要想法设法为项目经理提供帮助，包括项目管理理论、工程实践，要以帮助项目成功为工作的主要目标，让项目管理者感觉到PMO是值得信任可以依赖的坚强后盾；第三打通工作渠道，建立项目监控、督促体系，及时反馈项目风险、问题和成绩至各个层级管理者，不仅要保证项目的顺利实施，也能协助中层管理者完成绩效。