咨询案例:“产品思维/用户视角”的一些阻碍

好几次,有朋友跟我说看了下面这张图很有感觉。

回忆了一下,我们服务过的公司、特别是偏传统行业的,都会觉得团队、产品负责人过于工程师思维了。

从社会大背景看,工程师思维更适合短缺时代的生产驱动模式,毕竟那时候用户没得挑,而生产力的提升在最近几十年显而易见,产品思维的提出,就是为了适应丰饶时代的需求驱动模式。

做事的视角,要从内部转向外部,从公司转向用户。

于是,很多公司都会要求团队学习这个新常态,转变思维方式、掌握互联网的方法论工具等等。

但总是难以落地,渐渐的,我们发现可能问题的根本在组织层面,或者说是“生产关系”上。

第一点,组织结构

传统行业的研发生产过程,经历了多年生产驱动模式的优化,组织结构倾向于以流程/模块/功能划分,这样会使得产品负责人对模块负责而不是对用户负责。尤其是复杂产品,比如对轿车而言,“用户希望更方便从容地通过狭窄路段”,这个问题落到组织里,灯光模块产品负责人发现自己能解决,然后就会考虑具体怎么做,但用户更需要的是解决问题,更合理的解决方案也许需要灯光、雷达、智能驾驶等多个模块参与。这时候,是否有人可以站在用户的立场上去统筹安排,并且拥有相应的权责利,就显得很关键。

我们看到有些组织设置了两层产品负责人来解决这个问题,下一层面向功能模块(类似中台的概念),上一层面向用户。对于车企来说,“整车产品经理”有点像这个面向用户的角色,但他的关注点可能依然是某款车,不是“通过狭窄路段”的问题(这个问题的解决,可以惠及多款车

第二点,考核奖惩

在生产驱动的模式下,很多人都会被完成度和效率的考核支配。对产品负责人的考核,如果是以完成度为主的,则必然导向“工程思维、生产驱动”,而若加上商业指标、市场接受度、用户满意度相关考核,则大家就自然而然会“产品思维、需求驱动”,不过,这又碰到了另一个问题——这不是市场/运营/营销部门的事么?对啊,谁也没规定产品经理一定要来自某个特定部门,只不过,公司不能要求(来自广义技术团队的)产品经理有用户视角,却又把他们当“接需求的”,权责利永远要对等对产品负责人的考核,我认为这两方面缺一不可,建议做如下划分,“完成度”相关的指标对应保健因子,“市场接受度/用户满意度”相关的指标对应激励因子(参考双因素理论)。

换个角度理解,谁有权力,谁决定员工的利益,员工就对谁负责。如果这个人是老板,那必然导向内部、生产驱动的模式,即偏向工程师思维,如果能提升外部用户的权力(参与决策流程),用户能决定员工利益(市场化的考核机制),则员工必然会偏向用户视角。

生产力和生产关系的匹配需要持续优化。

相关话题,还可以参见这篇:内部乙方部门的转型之困

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苏杰(iamsujie),前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》等三本书,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,也是产品创新独立顾问。

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