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[b]二月二十七日 界定企业的宗旨与使命
本企业究竟是个什么性质的企业？[/b]
看起来，要知道一个企业究竟是什么性质的企业，委实简单明了不过了。制钢厂是一个制钢企业；铁路是利用火车从事客运和货运的企业；保险公司可以承包火险；银行则从事借贷。但是，问题并不总是这么简单，“本企业究竟是什么性质的企业？”通常是个难以回答的问题，找到正确的答案绝非易事。
一个企业是个什么性质的企业，并不是由其名称，企业规章制度或章程所决定的。决定企业机构的，应该是顾客——顾客购买产品或服务的需要。满足顾客的需要，才是一个企业机构的宗旨和使命，因此，“本企业是什么性质的企业”，只要站在企业机构“以外”看，从顾客及市场的观点看，就能找到答案。顾客看的是什么，想的是什么，相信的是什么，需要的又是什么，管理者必须认真对待，并以此作为企业的目标。管理者也应该对此审慎地考虑，因为其重要性绝不亚于推销员的报告、工程师的试验和会计账目上的数字。管理者必须从顾客身上去找答案，而不是去猜测顾客的答案。
[b]行动指南：[/b]
这周每天都抽出时间与顾客谈心。了解他们如何看待你的企业，对你的企业有什么想法，将你的企业归为哪种类型，并且渴望从你的企业获得什么。利用你所得到的这些反馈来界定你企业的使命。
[b]摘自：[/b]
彼得.德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
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[b]评注：[/b]
本篇日志源自《管理：任务、责任与实践》第7章“企业的宗旨和使命”，德鲁克在这一章中引入了太多的概念，诸如：Task、Purpose、Objectives、Mission、Business等等。同一概念甚至用了其中的多种含义，稍不注意，就可能产生歧义和误解。
“本企业究竟是个什么性质的企业”，原文为“What is our business”，这是德鲁克的三大招牌问题之一。此问题还有另外两种译法：“我们的业务是什么”、“我们的事业是什么”。联系上下文，翻译为“我们的业务是什么”，似乎更接近德鲁克的原意，这也是机械工业出版社王永贵译本采用的译法。
为了深切感受价格理论、信息成本等经济学问题，张五常走上街头又是卖玉，又是卖橘子。“我们的业务是什么”这个问题，也许只有亲身实践过的企业家，才会有更真切的体验。德鲁克认为，大部分企业家都不知道“我们的业务是什么”，原因在于思考问题的出发点错了。
企业家习惯于想：我要做什么、我要生产什么、我要成为本行业的专家等等，这种以我为主的思考方式，并不能准确地界定企业的业务。德鲁克建议改变视角，置身企业之外，从顾客的角度来思考。自己怎么想并不重要，重要的是顾客怎么看。顾客认定你是空调专家，偏偏要投身房地产；顾客认定你是个人娱乐网站，偏偏要为企业定制搜索平台。这种业务认知的错位，基本上天天都在发生。
对企业业务的讨论，很容易联想到另一个重要话题：品牌。阿尔.里斯在《品牌22律》中总结出扩展法则、收缩法则、死亡法则、单一法则等22条打造品牌的注意事项，可以看作是对企业业务问题更进一步的思考。
雄心万丈的企业家，如果没有给顾客留下任何印象，结果只能是一腔热血付东流。经常从顾客角度，审视企业究竟能够满足顾客什么需求，并在此基础上强化顾客的印象，才能逐步打造自己的品牌，才能真正解决“我们的业务是什么”的问题。
[b]二月二十七日 界定企业的宗旨与使命
本企业究竟是个什么性质的企业？[/b]
看起来，要知道一个企业究竟是什么性质的企业，委实简单明了不过了。制钢厂是一个制钢企业；铁路是利用火车从事客运和货运的企业；保险公司可以承包火险；银行则从事借贷。但是，问题并不总是这么简单，“本企业究竟是什么性质的企业？”通常是个难以回答的问题，找到正确的答案绝非易事。
一个企业是个什么性质的企业，并不是由其名称，企业规章制度或章程所决定的。决定企业机构的，应该是顾客——顾客购买产品或服务的需要。满足顾客的需要，才是一个企业机构的宗旨和使命，因此，“本企业是什么性质的企业”，只要站在企业机构“以外”看，从顾客及市场的观点看，就能找到答案。顾客看的是什么，想的是什么，相信的是什么，需要的又是什么，管理者必须认真对待，并以此作为企业的目标。管理者也应该对此审慎地考虑，因为其重要性绝不亚于推销员的报告、工程师的试验和会计账目上的数字。管理者必须从顾客身上去找答案，而不是去猜测顾客的答案。
[b]行动指南：[/b]
这周每天都抽出时间与顾客谈心。了解他们如何看待你的企业，对你的企业有什么想法，将你的企业归为哪种类型，并且渴望从你的企业获得什么。利用你所得到的这些反馈来界定你企业的使命。
[b]摘自：[/b]
彼得.德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
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[b]评注：[/b]
本篇日志源自《管理：任务、责任与实践》第7章“企业的宗旨和使命”，德鲁克在这一章中引入了太多的概念，诸如：Task、Purpose、Objectives、Mission、Business等等。同一概念甚至用了其中的多种含义，稍不注意，就可能产生歧义和误解。
“本企业究竟是个什么性质的企业”，原文为“What is our business”，这是德鲁克的三大招牌问题之一。此问题还有另外两种译法：“我们的业务是什么”、“我们的事业是什么”。联系上下文，翻译为“我们的业务是什么”，似乎更接近德鲁克的原意，这也是机械工业出版社王永贵译本采用的译法。
为了深切感受价格理论、信息成本等经济学问题，张五常走上街头又是卖玉，又是卖橘子。“我们的业务是什么”这个问题，也许只有亲身实践过的企业家，才会有更真切的体验。德鲁克认为，大部分企业家都不知道“我们的业务是什么”，原因在于思考问题的出发点错了。
企业家习惯于想：我要做什么、我要生产什么、我要成为本行业的专家等等，这种以我为主的思考方式，并不能准确地界定企业的业务。德鲁克建议改变视角，置身企业之外，从顾客的角度来思考。自己怎么想并不重要，重要的是顾客怎么看。顾客认定你是空调专家，偏偏要投身房地产；顾客认定你是个人娱乐网站，偏偏要为企业定制搜索平台。这种业务认知的错位，基本上天天都在发生。
对企业业务的讨论，很容易联想到另一个重要话题：品牌。阿尔.里斯在《品牌22律》中总结出扩展法则、收缩法则、死亡法则、单一法则等22条打造品牌的注意事项，可以看作是对企业业务问题更进一步的思考。
雄心万丈的企业家，如果没有给顾客留下任何印象，结果只能是一腔热血付东流。经常从顾客角度，审视企业究竟能够满足顾客什么需求，并在此基础上强化顾客的印象，才能逐步打造自己的品牌，才能真正解决“我们的业务是什么”的问题。
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