B端产品运营价值分析

企业内部信息系统的产品经理，面临的一大问题是很难总结价值。解决了很多问题，满足了多方需求，但在写工作总结时，发现无价值可写，或者通篇流水账。导致产品经理无法交代工作的价值，领导也感受不到，新版本产品有了什么改善、带来了什么价值。原因有四，一是内部信息系统负责人，或美曰产品经理，多隶属于IT部门。作为公司支撑部门，地位不高，业务对IT的预期往往止于支撑作用。即使是IT自身，长久以来的思维就是作为平台部门，上信息系统短期内不要讲收益。对于大型系统，甚至要讲3年不看收益。这里面既有客观形势的限制，如业务成熟度不够，流程有问题，人员观念没有适应，系统还不够僵化，也有主观态度的问题，产品运营不重价值分析；二是欠缺BA，或者产品经理业务分析能力不足，不同于2C产品，有丰富的数据指标供借鉴，且指标极其计算公式大多通用。2B产品，不需用户增长，不需提高日活，更不需提高转换率，需基于业务理解力，在与业务方的不断碰撞中，挖掘需求价值；三是难于埋点，特别针对SaaS产品，受到产品报表配置能力的限制；四是业务方能力欠缺，业务代表对于其自身业务没有足够的理解，或缺少中短期规划，提出的需求多是紧急而不重要的救火式需求，或土八路式的打补丁需求。

B端运营，大致包括运维，需求开发，新功能/优化功能通知、宣传，培训，数据分析、展示，提升用户体验。在进行价值分时，一是要关注数据，但为了区别与2C产品强调的纯数据，2B产品关注的是基于信息流的数据，企业所有系统，玩的就是信息。在信息流的建设中，哪些数据拉通了（原先是断点，需线下处理，或在两个系统之间人工搬运），数据质量提升（数据结构化，或数据类型规范化），数据增删（冗余数据去除，缺失数据增加），信息流顺畅了，对应的支持公司战略的业务流程得到了改善；二是关注业务，既需要对于公司业务特点有足够理解，也需要你具备足够的业务知识。有个速效办法，找到使用产品最频繁的角色，成为用户，帮他干一天活。记录你要吐槽的点，对应解决后的价值描述。