S1项目实施期间,并行开展了其他6个项目,其中与3个存在关联。碰到的问题如下,
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一个业务需求,可以拖长达两个月。两个系统互相推脱,对于由哪个系统承载,无法达成共识
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对接系统提出的要求,业务对财务、财务对上游系统,两个项目组调研、方案不同步,进度受影响,方案面临大改
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接口开发,各系统进度不一致;都走企业总线,开发资源有限,需协调
业务提出的需求,应在哪个系统落地。若两个系统定位不清晰,会花费大量的沟通成本用于澄清。这属于顶层架构设计问题,需明确各系统定位,及演进步骤(过渡时期怎么办,一期做哪些,二期做哪些。例如某功能在B系统,计划二期迁移到A系统,A系统正在一期实施时,业务提出紧急优化需求,怎么办)。
关联系统对本系统提出的要求,是干系人管理问题。关联系统,总能找到系统负责人、或相关业务方,提前沟通收集其需求。特别有的系统,实施阶段不吭一声,临上线时跳出来,提出要求,必须满足,否则影响业务。另一种情况,财务作为规则制定者,对于上游系统的要求,若涉及复杂逻辑校验,存在方案大改的风险。因此需要项目经理全面识别干系人,收集相应需求。这点就比较看经验,对于自身公司业务的了解,对于系统普遍关联项以及财务的了解。
各系统接口进度协调,成立虚拟的联合项目组。要求各系统提供接口需求清单,集中评审,确定接口信息项、负责人、时间点。模板如下。开发量按照3天一个接口预估,标注数据来源是主数据或其他系统,是否需通过总线。
架构设计的好还,会严重影响后续项目实施的质量。定义好边界,各项目就会按照最小化原则,扎头往前冲。若当中发现未提前梳理的业务场景,就会很麻烦,以成倍的代价才能落地。因此项目集的管理,资源协调、状态管控、实施方法论是一方面,另一方面在于道,架构设计。难怪大佬们项目做久了,对于项目管理没有兴趣,转到企业架构了。
项目组 | 接口编号 | 接口名称 | 接口简介 | 接口提供方 | 接口调用方 | 接口传递方式 | 接口频率 | 是否使用总线 | 提供方负责人 | 开发计划完成时间 | 调用方负责人 | 开发完成时间 | 总线负责人 | 开发完成时间 | 开发备注 | 计划开始日期 | 计划完成日期 | 计划SIT时间 | 状态 | 遗留问题 |