【案例】尴尬的进度管理

从去年到今年年初负责了一个项目，整个过程用一个词来形容就是“尴尬”，到现在回头思考的时候也是无路可解。故写出来跟大家分享一下， 即给大家一个经验教训，也同时向各位高手征求意见，如果哪位博友能够提供解决思路则不胜感激。

 

话说去年年中的时候，本人接手一个项目是需要做一个多业务系统之间的数据校正功能，如下图所示：

本项目的背景：有政治因素，必须要成功的项目。 但是又不重要（甲方的项目经理和乙方的高层均不太重视）。
本项目的特点，由上图可以看出一些，因为核心系统和众多外围系统都是单独的接口，所以没有统一的数据接口可以用，各个业务系统又是由不同的开发商开发的，所以要和每个业务子系统谈接口，开发，联调并最终测试。项目的整体范围就是能够集合各个业务子系统和核心业务系统之间的数据，一个也不能少。。。

虽然在业务评估的时候，专家和甲方的项目经理均考虑到“和各个业务子系统谈接口是一个对于项目进度的最大风险”，需要有甲方项目经理负责召集各个厂商进行开会并确认系统建设方案。但是甲方项目经理迟迟未召开这个会议。经过多次和甲方交涉，后来转变为由甲方提供联系人名单， 我方逐个业务系统区联系和商定接口。另外，由于外围业务系统之间是没有依赖关系的，只和核心系统之间有关系，所以进度规划也很成问题，我们不知道那个系统能够先开始，哪个后开始，进度计划也无法指定。基于以上两点，整个项目的进度管理陷入非常糟糕的状态，并且管理难度非常之大。

系统研发难度并不大，但是大量时间耗费在和各个业务子系统沟通和协调上了。虽然最后系统也通过了验收，但是项目时间拖得很久， 从项目管理的角度来说是失败的。

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本案例已经提交PMI广东志愿者团队案例集，引用请注明出处，谢谢！