项目管理-案例重点知识(进度管理)

项目管理：每天进步一点点~   

                  活到老，学到老  ヾ(◍°∇°◍)ﾉﾞ

                  何时学习都不晚，加油

 

六、进度管理 案例重点知识

进度管理 案例 重点内容：
（1）进度管理计划的内容
（2）滚动式规划

（ 3 ）定 义活动的输出

（ 4 ）单代号网络图和双代号网络图的区别

（ 5 ） 虚活动

（ 6 ）估 算持续时间的工具和技术

（ 7 ） 应急储备和管理储备

（ 8 ）资源优化技术： 资源平衡和资源平滑的区别

（ 9 ）进度压缩技术： 赶工 + 快速跟进 内容和区别

1、进度管理计划的内容  “模发准单分 维临测报”

进度管理计划：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而定政策、程序和文档的过程。

作用：为项目进度提供指南和方向。 

内容：1）项目进度模型：规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论 和工具

           2）进度计划的发布和迭代长度：适应型生命周期，指定发布、规划和迭代固定时间段

           3）准确度：规定活动持续时间估算的可接受区间，及允许的紧急情况储备

           4）计量单位：规定每种资源的计量单位，测量人天数 或吨等

           5）工作分解结构：为进度计划提供框架，保证估算与进度计划的协调性

           6）项目进度模型维护：规定如何更新项目状态、记录项目进度（周会）

           7）控制临界值：偏差临界值

           8）绩效测量规则：挣值管理 EVM

           9）报告格式：规定报告格式 和 编制频率

2、滚动式规划

         是一种迭代式的规划技术，即 详细规划近期要完成的工作，同时 在较高层级上粗略规划远期工作。（渐进明细）

3、定义活动的输出

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

活动=工作，活动=任务

作用：将工作包分解为进度活动

定义活动的输出：

●活动清单 ●活动属性 ●里程碑清单 ●变更请求 ●项目管理计划(更新)

排列活动顺序：是识别和记录 项目活动之间 关系 的过程。旨在 将项目活动列表 转化为图表，作为发布进度基准的 第一步。

4、单代号网络图和双代号网络图的区别

1）紧前关系绘图法PDM（单代号网络图、活动节点图AON）：

       又称 前导图法，是创建进度模型的一种技术。使用方框 或 长方形（被称为 节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。只有节点需要编号。

       PDM包括四种依赖关系 或逻辑关系：FS/FF/SS/SF

2）箭线图法 ADM(双代号网络图、活动箭线图AOA):

     是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，节点和箭线都要编号。

5、虚活动

      在箭线图中人为引入一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。

      虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

6、估算持续时间的工具和技术

       估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

       作用：确定完成每个活动所需花费的时间量

估算持续时间的工具和技术（ 口诀： 专类参三 自数决会 ）

● 专 家判断 ● 类 比估算 ● 参 数估算 ● 三 点估算

● 自 下而上估算 ● 数 据分析 ● 决 策 ● 会 议

1. 类比估算 是一种使用 相似活动或项目 的 历史数据来估算 当前活动或项目的持续 时间或成本 技术 。

2. 类比估算 以过去 类似项目的参数值 （如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础， 来估算当前和未来项目的同类参数或指标 。

3 . 类比估算 通常 成本较低、耗时较少，但准确性也较低 。

4. 参数估算 是一种基于 历史数据 和项目 参数 ，使用某种 算法 来计算成本或持续时间的估算技术。

5. 参数估算 的准确性取决于 参数模型的成熟度 和 基础数据的可靠性 。

  考虑的其他因素：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励（拖延症、帕金森定律）

     拖延症指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；

     帕金森定律指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。

 

7、应急储备和管理储备

储备分析 : 储备分析用于确定项目所需的 应急储备量 和 管理储备。

1）应急储备：在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性。

      包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知” 风险相关，用来应对已经接受的已识别风险。

     可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。

2）管理储备：为管理控制的目的而特别留出的项目预算，应对项目范围中不可预见的工作。

      用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间一部分。

8、资源优化技术：资源平衡和资源平滑的区别

资源优化技术：是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，包括资源平衡  和资源平滑。
 

1）资源平衡(调整工期)：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，

             根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。

     ①如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，就需要进行资源平衡；

     ②保持资源使用量处于均衡水平可以进行资源平衡。(免得加班过劳死)

2）资源平滑(见缝插针)：对进度模型中的活动进行调整，

             使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

     ①相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。

     ②活动只在其自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化

（ 1 ）资源平衡： 资源最优化，通常改变路径，延迟工期

（ 2 ）资源平滑： 不改变工期 ，但是资源可能 无法最优化 。

9、进度压缩技术：赶工+快速跟进 内容和区别

       进度压缩技术：指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期， 满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

 

1）赶工：增加资源，最小成本代价 来压缩进度工期（加班、增加额外资源、支付加急费用）

                适用于通过增加资源 能缩短持续时间的 且位于 关键路径上的活动。

               导致风险或成本增加

2）快速跟进：并行开展，造成返工和风险增加

               适用于能够通过并行活动来 缩短关键路径上的 项目工期的情况。  增加质量风险、成本

10、进度管理 6个过程  “规识排估 制控”

1）规划进度管理：二项事组、专数会、进度管理计划

       项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

       专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 

2）识别活动：项事组、专分会滚（动式规划）、二活里变项

      专家判断、分解、会议、滚动式规划

      活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划 更新

3）排列活动顺序：二项事组、紧箭确提项、二项

      项目管理计划、项目文件、组织过程资产、事业环境因素

      紧前关系绘图法、箭线图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目管理信息系统

      项目进度网络图、项目文件更新

4）估算活动持续时间：二项事组、专类参自 三数决会、此（持续时间估算）故乡

     专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析、决策、会议

     持续时间估算、估算依据、项目文件 更新

5）制定进度计划：二项协事组、进关资数 提进计项敏、四项二进变

      进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量和滞后量、进度压缩、计划评审技术、项目管理信息系统、敏捷或适应型发布规划

     数据分析：假设情景分析、模拟（蒙特卡罗分析）

    项目管理计划 及项目文件更新、项目进度计划、项目日历、变更请求、进度基准、进度数据  

6）控制进度：二项工（数据）组、进关资数 提项、二项进变工（信息）

    进度压缩、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量或滞后量、项目管理信息系统

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