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项目管理知识体系
文章平均质量分 68
三日沐水
这个作者很懒,什么都没留下…
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IPD流程概要
在计划阶段结束时要召开一个计划决策审会,在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划和决策合同,由IPMT做出继续或终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行,评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设,并评估产品发布前公司的准备情况。计划决策评审点是计划阶段的终点。在计划阶段要将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义,启动对开发方法的正式规划,包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。原创 2022-11-25 16:42:04 · 3486 阅读 · 0 评论 -
IPD-产品需求管理过程(2)
分配需求(AR)是根据系统需求分解到子系统/模块的功能或非功能性需求,实际上也是系统需求的一种表现形式,可以按领域进行,也可以按子系统进行,这需要根据组织分析的效率进行选择。系统需求(SR,需求分层关系栏):指支撑系统特性所需的具体需求,是系统对外呈现的、可测试的全部功能需求和非功能需求。需求分发是将RAT(需求分析团队)批准的要实现的需求,按照实现交付的时间点,划到不同版本的计划中,以实现“看五步,理三步,走一步”,随需应变的产品开发和交付。需求实现主要由PDT来进行,包括从产品包需求到测试多个环节。原创 2022-11-23 16:32:03 · 4676 阅读 · 0 评论 -
IPD-产品需求管理过程(1)
因此,对客户深层次和潜在需求的挖掘,需要应用同理心或让用户深度参与。在确定客户需求时,要考虑影响用户购买标准的八类基本需求($APPEALS),并基于客户视角进行详细分解,形成有针对性的产品。内部需求:如DFX(design for x,意为面向产品生命周期各/某环节的设计)需求、架构需求和关键技术落地需求。外部需求:从公司外部收集的需求,来源包括客户、市场、行业会议、竞争对手等,主要针对细分市场需求。需求基线:包括标准、客户准入、法律法规等稳定的需求集。原创 2022-11-21 18:21:40 · 1702 阅读 · 0 评论 -
IPD的商业实现过程
通过对产品开发进行有效的投资组合分析,正确分配各个新产品的投入资金金额,预测新产品的投资利润率,明确投资利润率的各种静态、动态的决定因素和计算方法,企业从而对产品战略做出正确的判断和决定,进而确定对产品组合的投资,最终形成以市场为中心,在商业上能够带来最佳业务成果的整体业务计划。但随着企业外部影响商业结果的因素增多,随着产业链中更多的企业间协调机会和协同要求的出项,商业实现像产品实现一样具有实体性,也需要发现机会,需要制定计划,进行商业开发,最终完成商业兑现。直接客户:客户化应用开发商:支撑。原创 2022-11-21 13:52:54 · 338 阅读 · 0 评论 -
IPD-全面认识IPD流程
这三项主要由市场部主导,完成产品线和产品对应的市场分析。分层包括投资管理、业务运营管理、服务产品开发、产品和解决方案开发等内容,分类包括产品开发、产品平台开发、产品和解决方案开发等内容,分类包括产品开发、产品平台开发、技术平台及技术开发、渠道和产业链管理、合作资源开发等。商业机会实现过程主要是对机会分析的输出进行规划,包括各细分市场的服务和产品策略,制定产品路标,规划产品平台路标,提出技术平台规划需求。这个过程适用于所有行业,适用于所有创新型市场化企业,包括贸易型企业、外包解决方案型企业、投资型企业等。原创 2022-11-18 18:24:51 · 2907 阅读 · 0 评论 -
商务呈现之危机公关处理
危机公关是指应对危机的有关机制根据公共关系学创始人爱德华·伯尼斯(Edward Bernays)的定义,公共关系是一项管理功能,制定政策及程序来获取公众的谅解和接纳。危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁,从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略,包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。原创 2022-11-15 19:02:42 · 451 阅读 · 0 评论 -
商务呈现之沟通管理-下
提案一般面向客户,汇报一般面向上级,但是他们都是通过正式陈述,争取对方的认可,批准或者授权,从而推进下一步计划。一个会议中不管你出于何种角色,何种地位,当你主动开始记录 MoM,你就开始掌握主动权。“没有人一开始就能想清楚,只有做起来,目标才会越来越清楚。在沟通中展现建设性的句式:“来,我们梳理下行动项”,“请您再提点需求”把沟通导向行动,实现我们跟客户共同的目标。原创 2022-11-15 13:16:19 · 529 阅读 · 0 评论 -
商务呈现之沟通管理-上
小王:嗯,这几个确实是客户经常问到的问题,因为他们熟悉的原来的技术方案,最大的瓶颈就是这两个问题,他们也大多软件背景 也不多,一时半会儿要理解我们新的方案很困难,只能套用他们熟悉的知识试图理解我们的方案。背景:小张是一个资深的软件工程师,跟PM小王一起做了一个关于汽车网络的新兴技术应用,该项目是这项技术第一次在国内车企被应用,之后各大客户关于这项新技术的咨询层出不穷,PM小王精力不够且小张有意往PM方向发展,于是小张就分担了一些客户需求的对接工作。课程目标:商务/项目的目标达成,任务推动,良好的商务呈现。原创 2022-11-15 11:35:38 · 200 阅读 · 0 评论 -
商务呈现之合同管理和范围管理
避免约定积激进的性能指标或从未达成过的指标,如甲方坚持则需要开展专项小组组织攻关,确认可行性后方可承诺,如预验收后不可达成,则务必向甲方说明,将相关指标从合同中去掉或模糊化处理,谨慎对待任何此类标准的设定,一旦承诺而实际无法达成,可能会导致客户产品的不成功,公司将面临罚则或有声誉影响。2、合同中需要有需求描述,如果颗粒度很粗,那么尽量对每一条增加限制说明或依赖条件,每一条需求标注验证通过的条件,最好形成规范的RFI文档,规定产品需求,作为合同附录,在项目变更时来对照。原创 2022-11-14 19:10:25 · 173 阅读 · 0 评论 -
商务之理解项目目标
(3)记住,项目是一个业务过程,要解决的是一个实际的问题。本次项目背景,我方针对客户于中东、俄罗斯、独联体、欧洲、澳洲五个海外地区,已发布的多个品牌、车型的智能座舱迭代产品,提供海外测试服务,确保客户智能座舱海外版产品的交付质量。因为项目最终还需要验收,而需求不明确的结果,意味着一旦最终结果并不符合客户的预期(这种情况非常常见),那么模糊的需求意味着项目的边界可能无限扩大,导致项目的失败。和 客户拉近距离也能了解客户需求,如果和客户成了朋友,对客户的喜欢以及真实想法,涵盖客户的需求以及市场需求。原创 2022-11-14 17:57:34 · 401 阅读 · 0 评论 -
项目管理之系统设计
软件质量的约束,如正确性、可靠性、效率(性能)、清晰性、安全性、可扩展性、兼容性、可移植性等其他隐含约束。项目上,项目经理、架构师、研发经理、QA对输出物统一理解,过程中从各个维度监督输出物的产出和品质;项目初期就与客户约定好设计的输出物,包括输出物的格式&模板以及项目的模块;4、明确系统集成的策略,例如:各模块集成的顺序,集成的注意事项等。整体系统结构清晰、、模块功能明确、接口标准、支持扩展、功能冗余低。————————>能开展各种科学实验——实验工作、追加实验设备。项目经理、研发负责人、Arch。原创 2022-11-08 15:10:32 · 649 阅读 · 0 评论 -
项目管理之系统交付
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。验收标准——可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。各交付节点的准入项checklist制定和跟踪。范围说明书包含可交付成果的验收标准。验收标准的理解,和最终验收人对齐。传递到项目组所有成员,让组员了解。2、什么时候验收,什么版本验收。3、可量化的,不可变的验收标准。一、项目最重要的是什么-交付。4、验收结果的正式输出。二、可交付成果是什么。原创 2022-11-08 14:50:01 · 1165 阅读 · 0 评论 -
商务呈现-售前评估&支持
部分Leader对于工作量预估预估的流程,技术风险识别缺乏认知,尤其在面对较大型的项目时,不能准确的评估出相关的工作量预估以及说明预估的逻辑。首先销售或者AM前期与客户交流,了解到客户的需求向客户推荐我们的能力或者产品,掌握到真正可以帮助客户达成目标,我们所能提供的服务方式。其次,当客户正式的向我们的销售或者AM发送RFQ报价需求后,销售和AM要充分了解到客户RFQ的背景和竞争对手的情况。准确的工作量评估预估能确保客户和TS保持双赢,建立起互信的关系,并让TS持续保持市场竞争力。2、输入信息背后的活动。原创 2022-11-07 10:57:53 · 329 阅读 · 0 评论 -
项目管理之项目计划TG1
规划的输出为项目计划书,项目计划的初始基线版本,要求最迟不能超过项目立项后两周发布。项目管理计划是项目的主计划或称为总计划,它确定了执行,监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。硬件或整机项目会涉及多个第三方的合作,包括部分模块硬件设计外包,天线设计外包,委外认证测试外包,结构设计外包,摸具生产外包,软件包括第三方算法外包,第三方app外包等等。主要定义项目在代码,BUG等相关的软件规模,原质量页内容由QA提供的质量保证计划中的质量要求为内容标准。原创 2022-11-07 09:21:49 · 624 阅读 · 0 评论 -
项目管理之立项TG0
1、初步盒子意向/RFP———— 需求沟通商务接洽————————2、商务/售前对接3、技术评估——————内部立项————————4、商务/框架协议审核5、项目预立项——————集团立项————————项目经理将立项资料提交看板系统以及发项目立项邮件,由QA组织项目经理参与项目立项会,待项目管理委员会评审通过以后,才能正式立项,项目立项完成以后才能进行合同的签署以及项目的实施,以上就是项目立项的整体流程。原创 2022-11-04 15:40:30 · 707 阅读 · 0 评论 -
产品经理资料分享
本人有全套产品经理教学视频,打造你从码农走向产品经理之路,需要的请加qq:1315143181原创 2018-07-21 16:37:03 · 242 阅读 · 0 评论