CMMI认证准备工作任务

一、差距分析

输入：各开发部门准备好各个角色人员（访谈人员和参与认证的人员可以不同），做个《访谈人员信息表》。准备部分项目的项目文档。

1. 做《会议通知》，和咨询公司协商好会议的时间、地点、访谈人员的顺序，会议议程。
2. 如果需要召开CMMI认证启动会议，需要事先协调好各个部门的人员按时出席。
3. 如果召开启动会，需要准备《项目章程》。
4. 访谈时，质控室把收集的问题进行汇总。

输出：咨询公司出具《差距分析报告》。

预估的风险：人员到不齐，会议安排时间冲突，人员不清楚研发管理情况的时候访谈的内容不准确、不足够。

 

二、《改进过程方案》

输入：《差距分析报告》

     咨询公司根据《差距分析报告》出具具体的改进方案。

目前的已知的和CMMI3相关的流程中的问题如下：

1. 没有项目估算方法和标准。
2. WBS的标准不统一。
3. 风险和问题的管控流程没有。
4. 人月和工时没有统计。
5. 写了周报和月报提交给项目管理部，但是进度的偏差跟踪现在以项目经理月度例会形式举行，效果不明显。
6. 项目也没有经验和教训总结。
7. 没有研发管理统一的流程和模板，各个项目依靠的是第三方公司的模板，做事的方法依赖项目经理的责任心和能力。
8. 没有研发管理级的项目数据，原来有一个项管的工单系统，但是数据没有提炼。
9. 没有统一的缺陷管理工具。
10. 评审流程标准缺失，执行力差。评审问题没有记录，评审问题没有跟踪。
11. 没有基线的概念和变更的流程。
12. 配置管理没有建立标准和流程。
13. PPQA没有项目流程和标准。
14. 没有度量分析的数据。
15. 研发研发管理目前发布了项目流程，但是没有对应的模板。
16. 没有需求跟踪矩阵，需求确认的证据也缺失。
17. 没有单元测试的记录。
18. 没有测试的记录文档。
19. 上线清单的内容和实际上线不符。
20. 绿灯测试没有执行的标准和流程。

咨询公司需要和各个部门确认问题后，制定改进措施和方案，方案要经过评审，确定改进的优先级和配合改进的人员支持。

输出：《过程改进方案》

培训、咨询、指导计划

培训课程1	认证人员	指派人员	报名人员	要求
配置管理	全员必到	需到	可到	提前确认人员名单、场地、培训课程内容
过程和质量保证管理	项目经理、QA工程师	需到	可到	检查单的制作

 

使用轮排机制进行错峰管理，时间对调或者变更，需要提前一周与对调的部门人员进行协商：

咨询管理	部门	认证人员	预约人员	要求
周一	质量控制室	需到	可到	提前准备好要咨询的内容和问题。
周二	开发一部
周三	开发二部
周四	开发三部
周五	开发四部

 

三、选择试点项目和人员

先和咨询公司确认本次认证的项目的要求，包括了：项目的周期、项目起止时间要求、项目的人员角色要求，人员在项目中的人数要求。

选择各个开发部门的试点项目（大概3-4个项目），这个和咨询公司进行确认。选择的项目范围要求覆盖业务领域。

风险：如果在认证前没有确认这个信息，项目文档的数据要从头改到尾，浪费工作量和时间。

成立EPG

先准备一个《EPG章程》，介绍EPG组长和成员的职责。

EPG要准备《周报》、《月报》。按月做里程碑的报告。

认证期间的部门内部和对外工作进度报告。

周报的内容应该包括：

1. 周计划完成情况，延期任务。
2. 下周工作计划，责任到人。
3. 问题和风险跟踪。

 

月报的内容应该包括：

1. 整体工作进度情况和文档完成情况。
2. 进度偏差的措施。
3. 变更情况。
4. 工作亮点和不足。
5. 下月主要工作任务。
6. 风险和问题的跟踪。

风险：EPG的人员对工作不熟悉，需要提前进行培训，制定工作模板。

四、体系文件编制

体系文件涉及的流程较多，流程标准需要协调项目管理部参与和发布，发布的策略是先定模板，模板使用熟练，流程运行正常后，项目管理部正式发布。

体系文件中的流程至少有18条，哪条流程先制定完成可以先进行发布，也可以分批发布。需要与咨询公司拟定体系文件的《发布计划》。

发布计划中应该涉及：

1. 发布的流程、模板及其版本。
2. 发布使用的范围、人员要求，发布的计划时间。
3. 基本的版本使用说明。