项目管理十二原则

液态不合群

于 2024-05-17 16:01:24 发布

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文章标签：项目管理

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价值驱动的项目管理知识体系

第七版是新的基于价值的一个项目管理体系。
包括了基于过程的项目管理，也包括了这个基于价值的新的项目管理体系。
十二原则就是项目经理看待项目管理的十二个角度，十二个底线。

项目管理原则

国家原则就是绝对不能突破的。

什么是原则？

原则属于价值观层面，它会影响或直接指导人的行动。（重要性）
项目管理的原则是非强制性的，对于项目管理非常重要。

项目管理12项原则

关键点和每个原则需要了解的内容。（考试死记硬背十二个原则）

成为勤勉、重尊重和关心他人的管家

要尊重关心你的团队成员，关心所有干系人，还要勤奋勤勉。

营造协作的项目团队环境（PMBOK写的是营造协作作的项目团队环境，高项写的是营造写作的项目管理团队环境）

要为团队营造一个协作的项目团队环境，只有团队协作，才能发挥所有人的主人翁精神。最后创造出项目好的成果。(怎么为团队服务)

有效地干系人参与

有效的让干系人参与，所有事情的出发点，就是想办法让更多的人参与你的项目。获得项目成功。

聚焦于价值

创造价值是项目的最大目标。

识别、评估和响应系统交互

要求做事情有一个系统思考能力，整个项目内部有很多组成部分，项目内部和项目外部也是互相交互的，把项目管理看成是一个巨大的系统，系统就要用系统的方式考虑问题，任何一个事情发生，都要考虑一下他对这个项目各方面的影响，就叫系统思考能力。外界环境一旦变化，用这种能力思考一下，再做出适当的响应。

展现领导力行为

不光是项目经理展示领导力，也要让项目的团队成员每个人和项目经理在需要的时候，都用领导能力去影响别人，集思广益让这个呢个项目环境更好，让项目取得成功。

根据环境进行裁剪

无论是做具体项目的方法，还是项目各个方面都要根据情况和环境进行裁剪。

将质量融入到过程和可交付物中

要一直关注质量,不仅要关注最终可交付产品的质量，还要关注做项目管理过程的质量。

驾驭复杂性

项目自始至终一直把项目看成是一个复杂项目，充分认识到它项目内外部之间的复杂性。

优化风险应对

一直要关注风险的变化，采取适当的应对策略。

拥抱适应性和韧性

当今项目面临无卡时代，就是模糊的，易变的。
韧性，受到打击,项目能够恢复到正常状态。
适应型，项目管理各方面跟着外界环境变化而变化。

为实现预期的未来状态而驱动变革

项目是为了驱动整个组织的变革，需要提前有一种责任感，想办法去改变所有周围人，所有干系人对你项目或者对变革的态度，让别人也能接受这种变革。

十二原则和企业通用原则的重叠

重叠都是一直的，不会产生背离。
都是聚焦于为组织创造价值。

项目管理12项原则详细解读（查阅即可）

1.原则一：勤勉、尊重和关心他人

关键点：

①关注组织内部和外部的职责
②坚持诚信、关心、可信、合规原则
③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素

工作内容（具体贯彻这些原则要怎么做）：

组织内：

①运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值；
②承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；
③监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；
④了解职权和职责的运用是否适当等。

组织外：

①关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；
②维护组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道)的关系；
③关注组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；
④提升专业化行业的实践水平等。

2.原则二：营造协作的项目管理团队环境

关键点：

①项目是由项目团队交付的
②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化
③协作的项且团队环境有于与基他组织文化和指南保持一致；个人和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。

涉及的因素：

团队共识：

团队共识是一套由项目团队制定的，需要大家做出承诺并共同维护的工作规范。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队的深入合作，所需遵守的规范和所需实施的行为会随之变化，团队共识也会不断演变。

组织结构：

组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的对应关系。这些结构可以基于角色、职能或职权，可提升协作水平的组织结构具备的特点包括：确定了角色和职责；将员工和供应商分配到项目团队中；有特定目标任务的是式委员会定期评审特定主题的站会。

过程：

项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程，包括使用工作分解结构（WBS）、待苏事项列表或任务板。

协作的项目团队文化

澄清角色和职责：

职权：指在特定背景下有权做出相关决策，制定或改进程序，应用项目资源，支出资金或给予批准。职权是被从一个实体授予（包括明示授予，还是默示授予）另一个实体的。
担责：指对成果负责。担责不能由他人分担。
职责：指有义务开展或完成某件事。职责可与他人共同履行。
项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成

3.原则三：促进干系人有效参与

关键点：

①干系人会影响项目、绩效和成果
②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务
③干系人的参与可主动地推进价值交付

干系人参与的重要性

干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、项目绩效或成果干系人可以影响项目的许多方面，包括范围或需求、进度、成本、项目团队、计划、成果、文化、收益、风险、质量等。
随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用也会有所变化

有效果且有效率地参与和沟通

①沟通是参与的关键部分，深入地参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案
②参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系

4.原则四：聚焦于价值

关键点

①价值是项目成功的最终指标
②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现
③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量
④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值
⑤ 评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化

关注预期成果

项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定的可交付物。
可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。

项目价值

价值是项目的最终成功指标和驱动因素。项目的价值具体可表现为财务收益值，也可表现为所取得的公共利益和社会收益
价值通过可交付物的预期成果来体现。可通过商业论证说明项目成果的预期价值。

商业论证包括：

商业需要：商业需要包含了项目有关的商业目标的详细信息，源于项目章程或其他授权文件中的业务需求，目的是为了满足组织、客户、合伙方或公共福利等的需要。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。
项目理由：项目理由与商业需要相关，项目理由增加了成本效益分析和假设条件，解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。
商业战略：商业战略是开展项目的原因，价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值，因此价值取决于组织商业战略，包含短期财务收益、长期收益和其他非财务要素。

5.原则五：识别、评估和响应系统交互

关键点

①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统
②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互
③系统不断变化，需要始终关注内外部环境
④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

将系统整体性思维应用于项目

项目可在较大的系统中运作，一个项目的交付物可以成为较大系统的某个部件。
系统需要考虑时序要素，即随着时间的推移项目将交付或实现哪些目标或成果。
项目团队通过系统整体性思维，持续关注内外部环境，控制变更对项目的影响，使项目与干系人期望保持一致。

将系统整体性思维应用于项目团队

多样性给项見团队带来了价值，同时也带来了差异，项目团队需要有效平衡差异性，帮助项目团队紧密协作
所需技熊：

①对商业领域具有同理心；

②关注大局的批判性思维；

③勇于挑战假设和思维模式；

④ 寻求外部审查和建议；

⑤使用整合的方法、工件和实践，对项目工作、可交付物和成果达成共识；

⑥使用建模和情景假设等方法，对系统动力学互动和反应进行假设；

⑦主动管理整合，支持商业成果的实现等。

识别、评估和响应系统交互带来的收益

①尽早考虑项目中的不确定性和风险，寻找替代方案并预见后果；
②具有在整个项目生周期内调整假设和计划的能力；
③可持续提供信息和执行情况；
④与干系人及时沟通项目计划、进展情况，并对项目未来进行预测；
⑤使项目目标与客户的目标和愿景保持一致；
⑥能够适应不断变化的需要，通过协同获得收益；
⑦能够利用潜在的机会并发现面临的威胁；
⑧ 有利于整个组织决策；
⑨更全面、更明智地识别风险等。

6.原则六：展现领导力行为

关键点

①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果
②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为
③ 领导力与职权不同
④有效的领导者会根据情境调整自己的风格
⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性
⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为

有效领导力

愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心，这些特质通常与领导力有关
领导力包括对项目团队内外的个人施加影响的态度、才能、性格和行为
任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果

领导力风格

领导力包括专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型和共识型等
领导力风格没有好坏之分，不同的领导力风格适合于不同的环境。

①在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力；

②对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中式更有效；

③当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效。

领导力技能的培养

①让项目团队聚焦于预定的目标；
②明确项目成果的激励性愿景；
③为项目寻求资源和支持：
④商榷最优路线并达成共识；
⑤克服项目进展中的障碍；
⑥协商并解决项目团队内部以及项目团队干系人之间的冲突；
⑦根据受众情况调整的沟通风格和消息传递方式；
⑧ 教导项目团队成员；
⑨ 欣赏并奖励积极行为；
⑩提供提高技能和未来发展的机会；
⑪引导团队进行协同决策；
⑫运用有效对话和积极倾听；
⑬向项目团队成员赋能并向他们授予职责；
⑭建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；
⑮对项自团队和干系人的观点表现出同理心；
⑯对自己的偏见和行为有自我意识；
⑰在项目生命周期过程中，管理和适应变革；
⑱拥有通过承认错误促进快速学习的思维方式；
⑲以身作则，对期望的行为进行示范等。

7.原则七：根据环境进行裁剪

关键点

①每个项目都具有独特性
②项目成功取决于适合项目的独特环境和方法
③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行

裁剪的重要性

裁剪是为了在管理因素的制约下将项目价值最大化，最终实现提高绩效的目标
项目团队需要和PMO一起进行裁剪
每个项目都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适当的方法

裁剪的收益

①提高创新、效率和生产力
②吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目
③采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论
④通过实验探索新的成果、过程或方法
⑤有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践
⑥提高组织对未来的适应性等

注意：在项目生命周期中，裁剪是一个持续迭代的过程。

8.原则八：将质量融入到过程和成果中

关键点

①项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求
②质量通过成果的验收标准来衡量
③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效

质量的内容

绩效：是否符合项目团队和干系人的期望？
一致性：是否满足使用要求，是否符合规格?
可靠性：在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标？
韧性：是否能够应对意外故障并快速恢复？
满意度：在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意？
统一性：相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果？
效率：是否能以最少的投入产生最大的输出？
可持续性：是否会对经济、社会和环境产生积极影响？

质量的测量

项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质量进行测量：

①需求是为满足需要某个产品、服务或成果必须达到的要求或具备的能力。需求（无论是明确的还是隐含的）来源于干系人、合同、组织政策、标准或监管机构。

②度量指标和验收标准是一系列在工作说明书或其他设计文件中明确规定，并根据需要不断更新的指标，这些指标需要在验收过程中确认。

质量的收益

①成果符合验收标准；
②成果达到干系人期望和商业目标；
③成果缺陷最少或力求无缺陷；
④交付及时，提高交付速度；
⑤强化成本控制；
⑥提高交付质量；
⑦减少返工和报废；
⑧减少客户投诉；
⑨ 整合供应链资源；
⑩提高生产力；
⑪提高项目团队的士气和满意度；
⑫提升服务交付能力；
⑬改进决策；
⑭持续改进过程等。

注意：在关注项目成果质量的同时，也需要对项目活动和过程进行评估。

9.原则九：驾驭复杂性

关键点

①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的
②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现
③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性
④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响

复杂性的来源

人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。主观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。
系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。
不确定性和模糊性：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识惑经验的新因素引起的。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或无法理解某种情况的状态。
技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术，程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。