【项目管理案例】第四期：如何获得相关方的支持

今天要跟大家分享的话题是：如何与利益相关方合作？

在日常项目管理工作中项目经理可能会遇到各种各样的问题，但是这些问题归根到底，最最核心的其实就是要解决人的问题，因为所有的事情都是围绕人所展开的。

一个项目的推进所涉及到的利益相关方有很多，内部的、外部的、公共的等等，那么我们该如何准确识别利益相关方，如何进行管理呢？

说到这里，我想跟大家分享一个案例。

 案例背景 

去年，我们公司接到了一个智慧执法的建设项目，项目业主单位是执法处，旨在通过“信息化、智能化、流程化、人性化”提高执法工作效率、规范执法行为。于是客户基于此提出了很多功能要求。

我有跟前期的商务同事去了解客户的情况。但是，在执行中仍然出现了几个问题：

第一个问题是：

在系统开发到一大半的时候，法规处的处长，也就是其他部门的领导，就对客户的项目负责人提出，执法的结果必须要经过法规处确定后才能发布，系统的流程必须给他们法规处预留一个审核的口子。这个东西本来是不在需求范围内的，但是突然冒出来一个关键人物提出了新的需求，我只能带着项目组成员，加班加点把这个事情处理了，对项目多多少少产生了一些影响。

第二个问题是：

由于政策要求部门权力下放，实际进行执法的是区局的工作人员。在项目推广的时候，反馈问题巨多，不是这个不行就是那个不满意，当时我根据大家的反馈不断调整修改，但是一线用户仍然不愿意使用；

最后一个问题：

验收的时候。我们需要给局领导内部做一个汇报，局领导提出了一个特别有趣的问题“就说这个系统，智慧在哪里，我怎么没感觉智慧。”

当然，最终这个项目经过了反复的修改、测试、演示，客户还是验收了，交付结果也满足了用户的期望，但是我总觉得整个过程都是磕磕碰碰的。

我想，很多做项目的同学也会多多少少遇到一些类似的问题，比如说：想法不一致，沟通不对称，还有经常发生的“这个事我不知道”等等。

那，从人的角度，我们对这个项目做一个复盘，其实就是前期对项目关键人物和部门的识别不足，导致后续问题不断的出现。

 针对相关方的识别，主要考虑四个方面的因素：

1、 这个项目谁是关键的人和部门，或者说谁会影响项目的执行；

2、 这些会影响项目的人，他们的诉求是什么，项目目标是否一致，最终是否会影响目标的达成；

3、 他们的影响一旦发生，该如何处理。

4、 对这些人，我们该如何管理、如何去协调。

带着这些问题，我们还是回到我刚刚说的那个项目案例。

第一， 识别关键相关方和相关部门。

按常理来说，执法业务的关键肯定是执法处，以及项目负责人。

但是，通常我们要对接的人，包括业务的领导层、管理层、实操层、关联层，四层关系任何一个管理不到位，都会对项目带来影响。那么，我们如何来识别和发现呢？一般来说，建议是群策群力，大家一起想，避免遗漏。你可以找公司资深的项目经理、行业专家，私下去请教，通过以往案例来发现关键人物。例如刚刚说到的法规处，熟悉业务就不会遗漏；咨询行业专家的同时，去了解政策对项目、业务带来的影响，就会发现一线人员的存在；最后还得跟前期商务的同事去了解这个业主单位的组织架构，发现局领导这类高层领导对这个项目影响。

第二， 在识别后，我们还得分析，他们的诉求在哪里，还有就是知道他们的诉求，我们该怎么做。

为什么这里我说的诉求，而不是需求呢。需求是显性的，是落实到项目合同或者需求说明书的。而诉求是隐性的，不会写出来，跟他们所处的位置、出发点、影响等因素息息相关，需要我们去分析。

回归到上述案例中，对于法规处而言,执法结果需要他们的审核，是他们职能所在，他们不会对项目有正面或者负面的态度。

只要你项目做出来的东西，可以让他们完成他们该有的工作就可以了。对于这类人群，我们知道了他们诉求，应该在项目开始的时候，就纳入需求管理范围，以便项目满足他们的需求，不至于后面再来提出其他需求。

对于执法人员，也就是一线人员，如果你对政策有所了解，就会知道区局和市局的关系，一向是管理和被管理的关系。

被管理的肯定不想让管理层知道自己太多的事情。所以执法人员对这个系统是有很大负面情绪的，上了系统增加了工作量不说，我所有的事情，你都一清二楚，无论系统做的再好，再智慧，我作为一线人员，我都是不爽的。

对于这种类型的人，我们则需要开始的时候就要纳入沟通协调范围之内，先单线条沟通，了解实际诉求。然后找到实际诉求和项目需求中的一个平衡点，就是如何可以实现项目目标，又不造成太大的反抗情绪，让他们配合完成项目的建设工作。

同时，也要做好充分的风险应对措施。如果怎么沟通协调都不行，就要考虑沟通升级，就是找局领导压下来等办法处理，做好一切不好的情况的应对。

刚刚的案例中，还有一个是局领导的角色。

这个项目其实就是局领导直接下要求强制使用的。所以局领导是比较认可和支持这个项目的。但是，领导提出这个系统不怎么智慧的问题，就突显出领导对这个项目的了解和参与度是比较少的。我们应该加强和领导的沟通，让领导了解项目情况，了解进度、重难点等问题，便于领导及时提供帮助。

综合上面说的几点，在项目开始的时候就需要对关键人物进行识别和分析，识别能够影响项目或会受项目影响的人或者部门，分析他们对项目的期望和影响，制定合适的策略来管控他们参与项目，从而支持项目向最终目标推进。

其实，这些也都是PMBOK中对外部的人的管理理念。对于相关的方法和工具，包括相关方登记册，权力利益方格分析，参与度评估矩阵，沟通管理措施等等的正确使用，都应对着项目经理的名句，“汇报做得好，黑锅背的少”。

关于与利益相关方合作的案例分享就到这里，希望各位读者能有所感悟，理解外部相关方管理在项目中的实践思路，让你日后的项目管理更加专注有效！