文章目录
- 单选题 （每题1分，共174道题）
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--仆人式领导--应先决定解决方案，再请专家提供技术指导
- “破坏性测试计划”属于重大问题，需要立即处理
- 主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家
- 12.采购管理--在年度合同续签的时候，应当查询是否存在有外部业务环境（例如法规、技术、地理区域政治、市场）等的变化，合同拟定完成后，应当由项目组针对存在相关变化处加以评审。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 评审会关注于“已完成的可交付物”
- 11.风险管理--5.规划风险应对--规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。
- 7.成本管理--2.估算成本--估算工具：
- 概念题选准，谁小选谁
- 9.资源管理--1.规划资源管理--数据表现--在面对关于责任不明确的情况时，项目经理的首要任务是澄清这些不确定性。通过与相关干系人会面并明确每个人在实现该特定效益方面的角色和责任，可以有效解决这种混淆。
- 题干重点在于“负责”，而不是“利益”
- 9.资源管理--5.管理团队--工具与技术--冲突管理--冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
- 7.成本管理-4.控制成本--测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差（SV）；● 进度绩效指数（SPI）
- 4.整合管理--协议和合同--协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。合同是指对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或结果，以及强制买方支付相应的费用。 合同已承诺，中途又停止，违反合同约定，首先应该做的是沟通提醒承包商按照合同遵照执行。
- 谋定而后动--先分析后措施
- 9.资源管理--虚拟团队--在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
- 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 3.项目经理的角色--4.项目经理的能力--商业需要--商业为项目提供理由并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求。
- 9.资源管理--项目团队--项目团队是处理项目中出现的技术问题的最佳选择
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 9.资源管理--4.建设团队--沟通技术--在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
- （2）已知--未知：事先识别但不知概率和影响；项目经理负责管理；使用应急储备。
- 7.成本管理-2.估算成本--团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知-未知”风险，应使用应急储备应对。
- “已知--未知”风险，用应急储备。
- 14.敏捷--实践--迭代和增量如何帮助交付工作产品--敏捷发布规划--使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。关于特定任务（产品功能）不清晰的，需要优先找产品负责人澄清要求，如产品负责人仍无法澄清，则可以考虑联系客户澄清。
- 9.资源管理--5.管理团队--工具与技术--冲突管理--概念
- 11.风险管理–2.识别风险--风险登记册--记录已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施。
- 11.风险管理--风险登记册--风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。 “遇风险先查册”，
- 11.风险管理--数据分析--成本效益分析--如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。 特性要取消，要想继续做的话，就得看能不能给组织带来收益。
- 14.敏捷--自组织团队--在团队成员可以自行处理工作的情况下，项目经理可以授权他们在自己的职责范围内做出决策，这样可以减轻项目经理的负担，提高团队的效率和自主性。
- 14.敏捷--术语表--技术债务--产品生命周期早期未完成工作的递延成本。 为增加势头而选择在前期跳过测试工作，将为后续项目工作带来了潜在的风险，即增加了技术债务，需要项目经理关注。
- 9.资源管理--虚拟团队--在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
- 2.项目运行环境--进度--进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条：我们最重要的目标是通过持续不断地尽早交付有价值的软件来使客户满意；第六条：不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是面对面交谈。
- 3.项目经理的角色--当面对多个可行方案时，项目经理的角色是促进团队就最佳方案达成共识。这可以通过有效的沟通技巧、会议管理技巧和冲突解决策略来实现，帮助团队聚焦于关键问题，考虑不同方案的优劣，并引导他们达成一致意见。
- 2.项目运行环境--4.组织系统--治理--项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
- 主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家
- 14.敏捷--先分析
- 9.资源管理--4.建设团队--在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
- 14.敏捷--看板
- 4.整合管理--3.指导与管理项目工作--开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。
- 反例--14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 13.干系人管理--干系人参与计划--通过审视干系人参与计划，项目经理可以了解谁是关键干系人，他们对项目的需求和期望是什么，以及他们的期望是否得到了满足，以避免与其产生矛盾。
- 9.资源管理--跨职能团队--在面临预算限制时，项目经理应该首先探索内部资源和现有团队的潜力。团队是经验丰富的跨职能团队，项目经理应该先和团队讨论看看能不能够重新分配或优化工作，以应对没有额外团队成员的情况。
- 谋定而后动=先分析后措施
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队是自组织和跨职能的，每个人都对项目负责，所以每个人都需要理解他们的角色和贡献将如何影响整个项目，以增强团队成员的主人翁意识和参与感。
- 9.资源管理--情商--情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。 项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。因此首先要和团队成员单独了解发生这种情况的原因。
- 14.敏捷--3.生命周期选择--与一次交付一个最终产品相比，增量型生命周期将经常优化为项目发起人或客户交付价值的工作。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--我们的最高目标是：通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求。
- 4.整合管理--6.实施整体变更控制--一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。 项目正在进行，范围、进度、成本基准已经确定，对于干系人提出的改进产品属性的建议，需要通过实施整体变更控制过程来进行。
- 9.资源管理--数据表现--责任分配矩阵--RACI矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。
- 2.项目运行环境--4.组织系统--治理</font>--治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程。--治理有规则，所以跟RACI矩阵有关。
- 4.整合管理--专家判断--在项目实施过程中，对于估算结果、KPI结果的可信度，项目经理免不了会受到某些干系人的质疑甚至苛责。遇到这种情况，要学会借助外在的力量，例如专家的力量。对于同样的一个结果，专家和项目经理讲述出来的可信度和话语权会存在着差异，尤其是一些在专属领域造诣很深的专家，往往会发挥一锤定音的作用。
- 13.干系人管理--4.管理干系人参与--干系人对项目工作不满，要想重新满足期望，需要先分析干系人对项目的期望是什么，再对症下药地解决。
- 谋定而后动=先分析后措施
- 4.整合管理--1.制定项目章程--正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”
- 13.干系人管理--当新的代表加入一个项目时，项目经理必须与他们会面，以确保他们了解项目并解决他们可能存在的任何问题。这是干系人管理的关键部分，对项目成功至关重要。
- 12.采购管理--3.控制采购--审计是对采购过程的结构化审查。
- 12.采购管理--第一步评估影响
- 3.项目经理的角色--3.项目经理的影响力范围--项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
- 13.干系人管理--4.监督干系人参与--该关键干系人从一开始的“感兴趣”，到“参与度下降”，再到“拒绝可交付成果”，说明该干系人对项目的态度和兴趣一直在随着项目发生变化，因此项目经理应该在早期该干系人出现参与度下降的时候，就对该干系人进行分析，避免后期发生拒绝可交付成果和导致返工这类更严重的问题。
- 9.资源管理--团队建设--合作
- 6.进度管理--5.进度压缩--快速跟进--快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或任务改为按并行方式开展。在采用快速跟进时，必须考虑活动之间的依赖关系和潜在的限制，以确保这种进度压缩不会导致质量问题或其他风险。
- 反例不选“MVP”
- 14.敏捷--不确定性、风险和生命周期选择
- 14.敏捷--特点--敏捷范围灵活，没有变更
- 14.敏捷--阶段关口--在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。
- 1.引论--项目商业论证--商业论证将帮助分析该项新技术的可行性、益处、成本、风险和其他相关因素，从而帮助决策者决定是否引进这个技术。
- 4.整合管理--6.实施整体变更控制--重要的解题原则：流程选大，概念选准”。
- 流程选大，概念选小
- 成本效益分析：题干关键词 “干系人不想投入、要求增加质量测试项目”。
- 14.敏捷--
- 6.进度管理--采购和合同--项目可以将范围分解为总价微型可交付成果（例如用户故事），而不是将整个项目范围和预算锁定到单个协议中。
- 13.干系人管理--与干系人协作--构建信任，并影响干系人，以实现项目目标。
- 14.敏捷--2.概述--客户最初并未提供需求信息，导致项目团队在理解关于需求的技术细节方面遇到困难，因此需要客户提供和澄清完成当前冲刺所需要的需求信息，才能交付有价值的软件来满足客户的需求。
- 题干“客户未提供”，就让他澄清。当前需要尽快澄清需求。
- 9.资源管理--4.团队建设--团队建设活动
- 1.引论--1.项目和项目管理--项目处于启动阶段，项目经理需要确定项目的范围、目标、约束以及与其相关的各种高层级风险。这个阶段的主要任务之一是与各干系人进行对话，以获取他们对这些问题的看法和建议。通过这种方式，项目经理可以更好地理解项目的背景，更准确地确定项目的范围和目标，以及识别可能影响项目成功的潜在风险和问题。
- 3.项目经理的角色--4.项目经理的能力--不同的项目之间发生资源冲突时，组织应基于战略和商业价值角度，优先分配稀缺资源给到对组织而言优先级和价值更高的项目上。
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 1.引论--效益管理计划--效益管理计划可能包括以下内容：目标效益；`战略一致性`；实现效益的时限；效益责任人；测量指标；风险。
- 流程选大，概念选小
- 6.进度管理--2.定义活动--分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
- 调整故事点的大小
- 4.整合管理--6.实施整体变更控制
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--团队成员计划向职能经理提交辞职申请，因此下一步应先和职能经理协商如何处理和缓解，尝试是否可以先留住该成员。
- 13.干系人管理--先沟通分析，再处理
- 6.进度管理--关键路径法--“谋定而后动”，先审查和确认当前的关键路径，再思考如何解决进度延误的问题（赶工/快速跟进/变更...）。
- 谋定而后动=先分析后措施
- 14.敏捷--仆人式领导的职责
- 易错10.沟通管理--沟通管理计划--项目经理正在编制沟通管理计划，产品负责人所使用的工具也得到过正式的认可，可以在沟通管理计划中兼顾。
- 非重大决策，不要麻烦项目发起人
- 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。
- 4.整合管理--5.监控项目工作--评审过程中干系人提出了担忧，项目经理需要和团队讨论确认，并进行记录。
- 9.资源管理--5.管理团队--工具与技术--冲突管理--冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
- 9.资源管理--虚拟沟通--实施有效的虚拟沟通方法并根据两国的时差安排定期会议是提高两地团队成员互动的有效方式。这可以包括使用视频会议软件、电子邮件和即时消息工具等，以确保所有团队成员都能及时交流并保持同步。
- 主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家
- 14.敏捷--术语表--跨职能团队--在敏捷开发环境下，自组织团队成员均为跨职能人才，当遇到复杂的任务时，跨职能团队的成员通常会一起协作，将他们的各种专业知识和技能融合在一起，以最有效和最高效的方式完成任务。
- 14.敏捷--合规--测试无问题，安全团队却拒绝部署，则意味着可能存在某方面安全问题
- 14.敏捷--刺探--刺探对学习很有用，可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时，刺探会很有帮助。
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--刺探对学习很有用，可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时，刺探会很有帮助。
- 2.项目运行环境--2.事业环境因素--服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--冲刺评审会议--冲刺评审会议将展示本次迭代完成的管理系统中的所有功能，以及如何使用，并澄清所有经理们的反馈。之后整个组织就可以根据部署计划进行后续的行动（依计行事）。
- 3.项目经理的角色--4.项目经理的能力--解题技巧：遇到违反价值观/原则/实践的场景，优先选择带有“纠正做法”的选项。
- 解题技巧：遇到违反价值观/原则/实践的场景，优先选择带有“纠正做法”的选项。
- 离职属于重大问题，需要上报发起人
- 13.干系人管理--干系人分析--题干关键词 “干系人信息（权力、角色、利益、关系、态度、影响……）、识别完干系人、某干系人抵制项目”。
- 13.干系人管理--干系人分析--通过进行干系人分析，项目经理可以识别出所有关键的干系人，并制定策略来有效地与他们沟通和互动，确保项目目标与各方的期望和要求相一致。
- 13.干系人管理--项目经理应主动安排与新项目发起人的会议，以审查当前项目范围和要求的变更。这将使项目经理充分了解新发起人的目标，并确定对项目的潜在影响。根据新发起人的目标，项目经理可以评估将新方面纳入项目的可行性，并对项目计划进行必要的调整。项目经理必须保持开放的沟通，并确保所有干系人在项目目标和范围上保持一致。
- 10.沟通管理--为了避免类似的投诉，报告太长，包含不必要的细节，项目经理应核实指导委员会成员所需的信息。
- 11.风险管理--合规
- 4.整合管理--开工会议--在启动会议上，确定为达成项目目标而达成的工作执行方式，因此可以在会议上就审批历时过长的问题达成共识，寻求能够加速审批速度的方式。
- 已经有问题，就要解决，而不是更新风险登记册
- 12.采购管理--1.规划采购管理--在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本净现值（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
- 5.范围管理--5.确认范围--对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
- 11.风险管理--数据分析--模拟--蒙特卡洛分析--蒙特卡洛分析是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况，典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线）。
- 10.沟通管理--提前识别并收集项目执行所需的所有关键信息
- 不是重大问题，不要轻易找发起人
- 6.进度管理--题干“没有得到充分的资源”，所以要根据现有资源进行估计
- 2.项目运行环境--2.事业环境因素--解题技巧：在所有选项都有瑕疵的情况下，优先选择“行动正确”的选项。
- 9.资源管理--5.管理团队--工具与技术--冲突管理--冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
- 13.干系人管理--3.管理干系人参与--工具与技术--人际关系与团队技能--冲突管理--解决冲突的最佳方式是合作/解决
- 4.整合管理--5.监控项目工作--可以直接用排除法，A“工作分解结构”必须要经过CCB批准变更才能更新，而且差异也不一定是范围差异；C和D“xx管理计划”中不记录项目过程中具体的数据和事件。题干中没有明确具体是哪个方面的重大差异，因此先记录。
- 9.资源管理--4.建设团队--3.输出--团队绩效评价--将项目工作与员工的个人绩效计划对齐是一项重要的任务，项目经理应与职能经理进行沟通，以确保团队成员的工作能够被正确地衡量和反馈。
- 11.风险管理--4.实施定量风险分析--题干场景中提到了“专家”，同时即将开始“量化风险”，因此对应的就是“定量风险分析”中的“专家判断”技术。项目经理应先征求各位专家们的意见，以获取最佳的量化风险实施方案。
- 谋定而后动
- 6.进度管理--6.控制进度--工具与技术--数据分析--燃尽图--燃尽图是一种图形工具，显示了迭代或项目中剩余工作量与时间的关系。通过与产品负责人分享燃尽图表，项目经理可以清晰透明地展示有多少用户故事在为期两周的迭代中已经完成，还有多少尚未完成。
- 9.资源管理--4.建设团队--团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
- 14.敏捷--跨职能团队--在跨职能团队中，不同团队成员对项目成果有不同的理解和预期，为了解决这种多样性带来的分歧，项目经理应组织与所有干系人的会议，以讨论、澄清和达成对项目成果的共识。
- 反例不选“回顾会”
- 9.资源管理--4.建设团队--在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要，它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
- 11.风险管理--5.规划风险应对--残余风险是指采取风险应对措施之后仍然存在的风险，因此不是“新风险”继续实施原定的应对措施就好。
- 合规--健康和安全是属于法律法规要求，是必须遵守的事业环境因素，会对项目有制约性
- 14.敏捷--6.关于项目敏捷性的组织考虑因素--在正式变革之前，应先了解组织当前的人、流程、文化等具体现状，做好变革就绪准备。
- 先分析，再处理
- 4.整合管理--商业论证--在项目的早期阶段，了解组织的战略愿景更多的是需要与项目发起人沟通。
- 4.整合管理--假设日志--在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
- 5.范围管理--2.收集需求--工具与技术--原型法--原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
- 13.干系人管理--
- 为保证协作和项目成功，项目经理需要先考虑事业环境因素带来的影响，事业环境因素包括考虑文化因素
- 14.敏捷--仆人式领导为团队赋权--仆人式领导是一种侧重于赋权和为团队成员服务的领导风格，而不是指导或控制他们。仆人式领导者培养协作和信任的环境，团队成员可以在这里分享他们的想法、意见和顾虑。仆人式领导者还支持团队成员在专业和个人成长上，并帮助他们克服任何障碍或挑战，这种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作。
- 12.采购管理--3.控制采购--输入--协议--协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。在执行过程中甲乙双方出现了争议，应该先一起对照和确认协议（合同），再遵循合同进行后续的协商和处理。
- 14.敏捷--产品负责人
- 13.干系人管理--1.识别干系人--准备开展新项目，首先要执行启动过程组的两个过程：“4.1 制定项目章程”和“13.1 识别干系人”，而“识别干系人”过程最重要的一个输出，就是“干系人登记册”。
- 流程选大，概念选小
- 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件，它确定了项目的执行、监控和收尾方式。
- 干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它记录关于已识别干系人的信息，包括但不限于身份信息、评估信息及干系人分类。
- 3.项目经理的角色--3.项目经理的影响力范围--要想确保运维团队提供适当的支持，则需要运维团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营团队代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
- 14.敏捷--没有研讨会，利用评审会。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 11.风险管理--3.实施定性风险分析--新主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求，对于按原有项目基准实现项目目标而言，属于“风险”因此要执行，“识别→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→持续监控”这个流程。
- 反例（4）强迫 / 命令（输赢二选一）：题干关键词 “解决紧急问题”；【强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。】这里就不用“强迫”
- （2）妥协 / 调解（双赢或双输）：题干关键词 “一定程度满意”
- 9.资源管理--5.管理团队--工具与技术--冲突管理--冲突处理三步骤：1. 自行解决；2. 私下处理；3. 正式程序。
- 9.资源管理--5.管理团队--当前双方都不想通过谈话来解决分歧，因此项目经理首先要维护他们之间的关系，让他们先能够坐在一起，然后才能真正解决冲突。在没有“合作”选项的情况下，相对最好的策略就是“缓和包容”。
- 6.进度管理--3.排列活动顺序--确定和整合依赖关系
- 14.敏捷--在项目移交阶段，项目经理需要确保项目的顺利移交和维护的顺利进行。
- 2.项目运行环境--2.事业环境因素--可以直接使用排除法，A、B、D更多的是帮助虚拟团队实现信息传递和同步，但是不具备“协作”的能力。
- 要求使用的沟通工具既要实时，又要促进开放协作=远程协作网站
- 9.资源管理--5.管理团队--当前不同团队成员都在自己的项目中，在各个项目没有结束并释放资源之前，项目经理只需要明确告知大家都是已经被分配好的。
- 9.资源管理--5.管理团队--可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。
- 先分析，后方案
- 14.敏捷--在敏捷项目管理中，项目经理应该鼓励团队自我组织并赋权给他们。这包括让团队制定他们自己的团队章程，并定期审查和更新
- 2.项目运行环境--测量财务的商业价值的度量指标包括：
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--因此项目经理需要提醒产品负责人，遗漏的工作属于产品必备功能，应作为高优先级事项放到产品待办事项列表中（顶部）。
- 4.整合管理--5.监控项目工作--解题技巧：遇到“风险” --先记录后处理。遇到“问题” --先处理后记录。
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--通过提供最小可行产品（MVP）来了解客户的核心需求并获取反馈，然后再根据持续反馈不断更新待办事项列表，以交付最高价值的特性。
- 又可以不要“产品负责人”了，因为有产品负责人，就要来干活；客户无法提供产品负责人，就没办法了。
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--确定产品所需的最小功能，这样，营销团队可以拿到一个基本可用的产品去给潜在的客户展示。
- 9.资源管理--1.规划资源管理--可以直接使用排除法，A和C的做法都是逃避了组织和参与这个会议，D组织多次会议的做法明显不够高效。
- 4.整合管理--收尾流程--尽管项目意外中止，但是依然应当做好收尾工作，确保项目文件按规定归档，以保存好组织过程资产。
- 10.沟通管理--拉式沟通--拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
- 变更--预测变更--偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--通过提供最小可行产品（MVP）来了解客户的核心需求并获取反馈，然后再根据持续反馈不断更新待办事项列表，以交付最高价值的特性。
- 题干“感到不堪重负”，不是团队消极，而是工作量大，不明确
- 变更--预测变更--偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--我们的最高目标是：通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求。
- 14.敏捷--
- 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
- 6.进度管理--5.制定进度计划--项目的要求是SPI和CPI都不能低于0.95，目前迭代3的SPI是0.90(<0.95)，CPI是0.98(>0.95)因此要想在迭代4确保两者都不低于0.95，需要进行“进度压缩”而项目团队当前还有富余的资金(迭代3的CPI>0.95)，因此可以优先使用“赶工”技术(用钱换时间)。
- 治理：题干关键字“外部干系人妨碍了项目的正常执行”
- 2.项目运行环境--4.组织系统--治理</font>--治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
- 14.敏捷--会议
- 11.风险管理--概念
- 冲突管理
- 14.敏捷--敏捷实践的协作
- 7.成本管理-2.估算成本--自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
- 9.资源管理--4.建设团队--工具与技术--培训
- 14.敏捷--2.概述--敏捷宣言强调的是“可用的软件高于详尽的文档”，因此必要的文档还是需要的。目前团队没有产生任何文档，因此需要项目经理评估下是否对敏捷宣言的理解出现了偏差。
- 4.整合管理--1.制定项目章程--效益需要由项目发起人验证，因此更换了项目发起人后，项目经理需要和新的发起人再次澄清商业文件（其中包括效益管理计划），确保商业文件可以被项目发起人批准，从而正式立项。
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 9.资源管理--4.建设团队--通过以下行为可以实现团队的高效运行：
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 反例--不选“沟通管理计划”
- 治理：题干关键字“外部干系人妨碍了项目的正常执行”
- 2.项目运行环境--4.组织系统--治理--治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
- 9.资源管理--培训--制定培训计划，对涉及的人员进行系统培训，是确保新程序顺利实施的关键步骤。
- 9.资源管理--在远程工作团队需要有清晰、有效和高效的沟通渠道，来确保信息准确、及时地传递给所有团队成员
- 14.敏捷--合规--通过与PMO或合规实体合作，项目经理可以定制敏捷流程，确保敏捷方法的实施不会违反任何合规要求，同时保持敏捷的灵活性。这种方法既保证了敏捷项目的顺利进行，又满足了组织的合规性需求。
- 4.整合管理--6.实施整体变更控制--报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人。
- 反例不选“产品负责人”，因为报告不归他编制和发送。
- 3.项目经理的角色--3.项目经理的影响力范围--要想确保运营部门支持产品，则需要运营团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营部门派代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
- 14.敏捷--产品负责人
- 14.敏捷--3.生命周期选择--敏捷团队需要确保可持续的开发和稳定的工作步调。目前已知迭代周期是一个月，发布周期是三个月，因此B和D可以首先排除（既不符合迭代周期，也不符合发布周期），而客户希望在五周内完成部署，但结合现有已知信息，无法判断该客户更明确的需求以及背后的原因，所以在信息不够明确的情况下，还是应先按照原定的发布周期规划下一次部署周期（12周）。
- 反例“最高优先级：客户的需求”才怪
- 交付成果
- 14.敏捷--产品待办事项列表--产品待办事项列表是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。PO会根据业务价值，动态调整列表上的需求优先级。
- 5.范围管理--3.定义范围--需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。
- 5.范围管理--2.收集需求--需求跟踪矩阵--只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准（C），如何检查和测试（B），之后再具体实施项目（A）。因此A、B、C都应该在D之后。
- 9.资源管理--建设团队--在当前财务受限的情况下，利用公司内部设施和支持来组织活动，既可节省成本，又可满足团队建设需求。
- 14.敏捷--DoD--已完成定义（DoD）代表了用户故事或任务必须满足的标准，才能被认为是“完成”。
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 13.干系人管理--2.规划干系人参与--干系人参与度评估矩阵--干系人参与度评估矩阵可以展示项目各个干系人当前参与项目的水平与期望的参与水平，并评估如何使关键干系人提高参与水平。
- 10.沟通管理--先开会，再出方案
- 5.范围管理--先收集建议
- ？为什么不是先记录问题
- 10.沟通管理--会议--通过定期的社区会议，项目经理可以直接与社区成员进行交流，分享项目进展，解答他们的疑问，并收集他们的反馈。
- 反例不选“团队建设”
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--题干场景表明团队在使用预测方法时使表现良好，而在使用敏捷方法时表现不佳，已经阐明了团队士气低落背后的原因，因此更直接的处理方法是对团队进行敏捷方面的培训和指导。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--5.实施敏捷：在敏捷环境中交付--冲刺评审会议将展示本次迭代完成的所有用户故事，因此客户作为重要的干系人，应该参加冲刺评审会议，了解每次迭代做了哪些功能，避免后续才发现风险。
- 敏捷项目通常没有明确的范围基准，敏捷项目应灵活应对变更
- 4.整合管理--1.制定项目章程--当各方的认知、理解、掌握的信息不一致的时候，相对最好的方法就是共同确认项目相关文件/计划中的具体内容（是否项目真的存在这个交付物）。
- 6.进度管理--进度基准--项目的绩效未考虑项目进度，因此项目经理需要回顾进度基准，并考虑采纳一个进度的绩效指标，以便全面地评估项目的绩效。
- 5.范围管理--4.创建WBS--需要将可交付物通过分解技术形成WBS，再分解为活动，才能使单个资源可以完成。
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--通过支持、鼓励和专业发展，团队成员将获得信心，为承担更多的职责并在组织中做出了更大的贡献。
- 反例不选“产品负责人”，因为“任务”不存在优先级。
- 9.资源管理--4.建设团队--培训--团队开会分析是认为第三方培训师完成的培训中存在差距，那么培训了哪些？是团队没听懂？是培训师讲得不好？是合同规定的内容有的没讲？是确实有造漏的内容没在合同中规定?因此需要先看下培训合同，再评估下一步应该怎么做（谋定而后动）。
- 谋定而后动=先分析后措施
- 14.敏捷--题目需要“了解知识”，选知识共享。
- 9.资源管理--共享资源
- 9.资源管理--5.管理团队--工具与技术--冲突管理--冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
- 变更--整体变更控制程序
- 11.风险管理--在面对潜在的项目延迟时，项目经理应该首先与项目团队合作，评估导致延迟的原因和影响，以寻求恰当的解决方案
- 11.风险管理--3.实施定性风险分析--可能对项目预算产生重大影响的新法律，说明目前还没有确定会产生影响，因此属于新识别出来风险，应该先记录并评估和分析对项目基准的影响（谋定而后动）。
- 谋定而后动=先分析后措施
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--最高目标--通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。--最高优先级：客户的需求
- 题干“尽快找到交付价值”，推出用“敏捷”
- 9.资源管理--定义基本规则是确保团队成员理解并遵守团队的工作方式和行为准则的关键，包括如何正确地使用和共享资源，如软件开发平台的访问。通过明确设置并共享这些规则，可以预防未授权访问和修改等不当行为。
- 9.资源管理--项目经理应该鼓励团队成员之间的有效沟通和协作，这有助于增强团队凝聚力，也可以促进更好的想法交流和决策，提高项目的整体表现。
- 选择题 （每题1分，共6道题）
- 13.干系人管理--4.监督干系人参与--一些干系人与项目成功目标方向不一致（背道而驰），因此需要尽快挽回干系人，应该重新分析并更新各个干系人的期望（了解不一致的原因），并且争取让他们持续参与到项目中（争取他们的参与和支持）。
- 14.敏捷--4.实施敏捷：创建敏捷环境--发起人强调了在预算之内按时完成项目是非常重要的，而目进度已经落后，所以项目经理需要尽快和团队识别和定位瓶颈，并共同移除障碍。
- 6.进度管理--2.定义活动--在信息有限，团队定义活动和估算持续时间存在困难的情况下，应考虑使用“滚动式规划”，以迭代规划的方式，渐进明细地制定进度计划，并持续迭代完善。而D和E都是在信息非常全面明确的情况下才能实现。
- 8.质量管理--1.规划质量管理--应结合过往项目的经验教训，提前（迭代正式开始前）明确项目的验收标准，同时基于验收标准和质量标准（安全标准 / 性能标准/稳定性标准 /...），制定对应的质量指标。
单选题 （每题1分，共174道题）
14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–仆人式领导–应先决定解决方案，再请专家提供技术指导
“破坏性测试计划”属于重大问题，需要立即处理
主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家
1、 [单选] 一个团队注意到两个不同的原型中存在标签错误，这个错误导致需要为每个原型应用不同的破坏性测试计划，这使团队士气下降。项目负责人应该怎么做？
A team noticed labeling errors in two different prototypes, this mistake resulted in the need to apply distinct destructive testing plans for each prototype, causing a decline in team morale. What should the project leader do?
A：在下一个冲刺中引导团队，以防止类似问题的发生。
Guide the team in the next sprint to prevent similar issues from arising.
B：影响干系人以支持团队在一定范围内进行恢复。
Influence stakeholders to support the team’s recovery within a certain scope.
C：请专业主题专家（SMES）为团队提供指导。
Invite Subject Matter Experts (SMEs) to provide guidance to the team.
D：利用成本和时间的备用计划来减轻对项目基准的影响。
Utilize contingency plans for cost and time to mitigate the impact on the project’s baselines.
AB
1.管理项目问题
● 采取最优行动解决问题，以使项目取得成功。
● 与有关的相关方就解决问题的方法开展协作。
–《PMP@考试内容大纲》，P9，领域二 过程，任务14
2.错误导致需要为每个原型应用不同的破坏性测试计划，导致团队进行大规模返工，从而导致团队士气低落。结合4个选项，比较合理的做法是让团队用相对小的代价解决问题。
A：两个角度：
● 当前已经出现严重的问题，不应再拖到下个冲刺。
● 核心是要解决已经发现的问题而不是防止类似问题的发生。
C：主题专家是帮助团队具体解决技术问题的（例如团队不知道如何恢复），应先决定解决方案，再请专家提供技术指导。
D：两个角度：
● 题干场景是“士气问题”，而不是“延期问题”或“超支问题。
● 要想使用成本和时间的备用计划，需要先走变更控制流程。
解析：复杂场景题－题干绕难理解。选项B最佳，既考虑到当前的困境，也提出了解决方案的一部分，相对全面。
选项A，关注于预防未来问题，但它没有直接解决当前士气下降和需要执行不同测试计划的问题；
选项C，有助于解决技术问题但不解决士气问题；
选项D，与题干问题不相干。
12.采购管理–在年度合同续签的时候，应当查询是否存在有外部业务环境（例如法规、技术、地理区域政治、市场）等的变化，合同拟定完成后，应当由项目组针对存在相关变化处加以评审。
2、 [单选] 一个维护项目的项目经理有一个每年更新一次的合同。这个项目开始于6年前。在今年的合同续签后，审计师报告称，该版本的合同违反了去年通过的一项新法律。在这种情况下发生了什么？
A project manager for a maintenance project has a contract that is renewed annually. The project started 6 years ago. After contract renewal this year the auditors reported that this version of the contract violates a new law that was passed last year. What has happened in this situation?
A：本合同未经项目组适当评审
The contract has not been appropriately reviewed by the project team
B：干系人的参与计划还没有得到正确的实施
The stakeholder engagement plan has not been correctly implemented
C：法律部门并没有正确地向所有工作人员传播该法律
The legal department has not disseminated the law correctly to all staff
D：项目经理对这个法律问题了解不够
The project manager does not have enough knowledge on this legal matter
A
解析：在年度合同续签的时候，应当查询是否存在有外部业务环境（例如法规、技术、地理区域政治、市场）等的变化，合同拟定完成后，应当由项目组针对存在相关变化处加以评审。
14.敏捷–流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
【参与：干系人】
【作用：在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。审查会议会展示已经完成的产品，然后让干系人评估否接受。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。在基于流程的敏捷中，团队在需要时展示完成的工作，通常是当完成的功能累积到足以构成一个连贯组合时。团队，包括产品负责人在内，都需要反馈来决定何时需要产品反馈。–每次冲刺结束后需要进行演示与评审反馈，以进一步降低风险。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，产品负责人接受或拒绝故事。–完成一次冲刺后，要进行演示与评审。】
评审会关注于“已完成的可交付物”
3、 [单选] 项目经理被分配到一个新项目。项目的进度非常紧张。在一个迭代评审会议中，关键干系人提到他们在工作流程中遇到了一些低效问题。项目经理应该做什么？
A project manager has been assigned to a new project. The project schedule is extremely short. During an iteration review meeting, the key stakeholder mentions that they are experiencing some inefficiencies in their work processes. What should the project manager do?
A：与团队进行进度影响分析。
Perform a schedule impact analysis with the team.
B：要求团队评估他们的流程。
Ask the team to evaluate their process.
C：与关键干系人审查可交付物。
Review deliverables with the key stakeholder.
D：寻求项目发起人的支持。
Seek support from the project sponsor.
AC
1.在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。–敏捷实践指南，P55，5.2.5
2.Scrum的每个仪式有其固定的作用，SM/项目经理要确保团队遵循Scrum实践。
A、B：都不是迭代评审会应该进行的议程活动。
D：项目层面的具体问题不需要找发起人。
解析：敏捷实践指南，5.2.5-展示/评审。迭代评审会议主要关注展示和讨论迭代中已完成的可交付物，并收集干系人对这些可交付物的反馈，选C。
选项A，干系人提出的工作流程低效的问题并不适合在评审会议中讨论和解决，这个问题可以在后续的回顾会议中进一步讨论。
选项B，可以在评审会议结束之后进行。
11.风险管理–5.规划风险应对–规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
4、 [单选] 一名项目经理接手了一个建造新太阳能的农场项目，这个农场会为一个新住宅区提供清洁能源。政府已经决定从1月1日起降低对可再生能源产品的税收。供应商已经联系并表示，将于12月20日交付的太阳能电池板的订单可能会推迟到1月初。另一方面，由于12月的假期，该项目也将面临类似的限制。项目经理应该如何应对这种风险？
A project manager has been assigned a project to build a new solar farm that will provide clean energy to a new housing complex. The government has decided to reduce the tax on renewable energy products starting 1 January. The supplier has reached out and stated that the order placed for solar panels to be delivered on 20 December might be delayed until early January. On the other hand, the project will face similar constraints due to the December holidays. What should the project manager do about this risk?
A：评审供应商的合同，了解销售条款
Review the supplier’s contract to understand the terms of sale
B：坚持要求供应商在约定的日期交货
Insist that the supplier deliver the goods on the agreed date
C：更新风险登记册并利用此机会
Update the risk register and take advantage of the opportunity
D：接受风险，并更新风险登记册
Accept the risk and update the risk register
C
解析：考点：风险管理 来源：PMBOK 6th，
11.5规划风险应对，P438 描述：规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
这个题目中存在3个风险：
1.供应商可能会推迟交付太阳能电池板的订单；
2.由于12月的假期，项目将面临时间限制；
3.政府已经决定从1月1日起降低对可再生能源产品的税收。
1和2属于威胁，记录风险以及应对措施，3属于机会，机会需要采取提高和开拓。
14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（总结、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。
【参与：团队成员】
【含义：冲刺回顾会议是用来回顾团队的工作流程、沟通和协作方式的场合，项目负责人可以通过迭代回顾会议，与全部团队成员一起讨论任务指派问题。】
【作用：回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。回顾会三件事：总结经验，过程改进，提出计划。】
5、 [单选] 敏捷项目正在运行六个迭代中的第二个。一个没有敏捷经验的新团队成员刚刚加入团队。在每日会议中，项目经理发现团队在实现目标时遇到问题。项目经理应该怎么做？
An agile project is running its second of six iterations. One new team member who does not have agile experience has just joined the team. In the daily meetings, the project manager observes that the team is having problems meeting their goals. What should the project manager do?
A：向团队提供反馈，并召开会议审查团队规则。
Provide feedback to the team and hold a meeting to review team rules.
B：向团队提供反馈，并召开回顾会议，找出根本原因。
Provide feedback to the team and conduct a retrospective meeting to find a root cause.
C：向团队提供反馈，并要求对新成员进行敏捷培训。
Provide feedback to the team and request agile training for the new member.
D：向团队提供反馈，并指导新的团队成员使用敏捷方法论。
Provide feedback to the team and coach the new team member in agile methodology.
B
通过迭代回顾会，团队讨论目前发现的问题或待改进/提高/解决的事项，以及共同提出解决方案。
特别是题干里没有提到是什么原因导致团队遇到困难，不宜直接采取具体行动。
A、C、D：应该先通过迭代回顾会，了解团队遇到的具体问题和背后的根本原因，再共同讨论解决方案，做到“对症下药”。
7.成本管理–2.估算成本–估算工具：
（1）自下而上估算：题干关键词 “没有合理可信度、提供准确估算”；
（2）类比估算：题干关键词 “粗略、快速、类似”；
（3）参数估算：题干关键词 “参数、定量、统计关系”；
（4）三点估算：题干关键词 “不确定性、风险、提高准确度”。
概念题选准，谁小选谁
6、 [单选] 一位首席执行官要求项目经理为一个将在4年时间内执行的长期项目提供预算估算。项目经理应该怎么做？
A CEO has requested that the project manager provide a budget estimate for a long-term project that will be executed over the span of 4 years. What should the project manager do?
A：包括企业环境因素（EEFs）
Include enterprise environmental factors (EEFs)
B：进行自下而上的估算
Conduct a bottom-up estimate
C：包括预计的通货膨胀率
Include projected inflation rates
D：进行类比估算
Conduct an analogous estimate
C
解析：关键词“将在4年时间内执行的长期项目”，对于长期项目，项目经理首先要考虑包括通货膨胀率，例如设备、人工和材料的成本可能会随着时间的推移而增加，这最终会影响到项目的成本，概念题选准，谁小选谁，选项C正确，排除A。
9.资源管理–1.规划资源管理–数据表现–在面对关于责任不明确的情况时，项目经理的首要任务是澄清这些不确定性。通过与相关干系人会面并明确每个人在实现该特定效益方面的角色和责任，可以有效解决这种混淆。
题干重点在于“负责”，而不是“利益”
7、 [单选] 一段时间以来，人们对谁负责交付项目的关键利益产生了怀疑。项目经理下一步应该做什么？
For some time now, doubts have been raised about who is responsible for delivering a key benefit of a project. What should the project manager do next?
A：将风险记录在风险登记册中，并制定风险应对措施和相应的相关计划。
Document the risk in the risk register and generate the risk responses and their respective associated plans.
B：与客户会面，与利益的接受者达成共识，并确定实现利益的方法。
Meet with the customer to obtain consensus with the recipient of the benefit and determine means to deliver the benefit.
C：了解情况的背景，并将问题升级到指导委员会。
Understand the context of the situation and escalate the problem to the steering committee.
D：与相关的干系人会面，明确他们在利益方面的角色和责任。
Meet with the stakeholders involved to clearly define their roles and responsibilities with regard to the benefit.
BD解析：PMBOK 6th，9.1.2.2-数据表现，P316。选D，在面对关于责任不明确的情况时，项目经理的首要任务是澄清这些不确定性。通过与相关干系人会面并明确每个人在实现该特定效益方面的角色和责任，可以有效解决这种混淆。
9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
第一：假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
第二：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
第三：如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
8、 [单选] 一些正在开发新软件工具的团队成员在公共场所，为正在编码的新功能而争论，而不是完成编码。项目经理应该如何处理这种情况并让团队完成任务？
Some of the team members who are working on a new software tool are in a public space, arguing over a new feature being coded instead of completing the coding. How should the project manager handle this situation and get the team to complete the task?
A：联系人力资源部，告诉他们在公共场所发生了争吵，他们需要立即介入。
Contact the human resources (HR) department to tell them there is an argument in a public space and that they need to intervene immediately.
B：在公共空间进行对话，告诉他们对该功能的期望，并建议他们返回工作区。
Engage in the conversation in the public space by telling them the expectations of the feature and advise them to return to their workspace.
C：倾听附近地点的争论，了解情况，然后在团队平静时深入了解情况。
Listen to the argument from a nearby location to understand the situation, then offer insight into the features when the team is calm.
D：将团队成员带到会议室讨论新功能，并对必要的编码达成共识。
Bring the team members to the meeting room to discuss the new feature and to reach a common understanding of the necessary coding.
D
解析：考点：冲突管理 来源：PMBOK6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能，冲突管理 冲突升级，项目经理应促进达成满意的解决方案，并尽量私下解决冲突。D选项符合人员的目标，即识别并解决冲突，并促进协作和沟通。
7.成本管理-4.控制成本–测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差（SV）；● 进度绩效指数（SPI）
9、 [单选] 这个项目处于执行阶段，是一个大型变革计划的一部分。该项目的项目经理向一个项目集经理报告，并且同时负责该项目的指导委员会。在接下来的两周内，将召开一个指导委员会会议，会议中将介绍迄今为止测量该项目进度绩效的方法。项目经理在为这次会议做准备时应该怎么做？
A project in the execution phase is part of a large transformation program. The project manager for this project reports to a program manager and also heads the steering committee for this project. A steering committee meeting will be held in the following 2 weeks, during which the approach to measure the schedule performance of the project thus far will be presented.What should the project manager do in preparation for this meeting?
A：准备演示成本效益比、业务价值和投资回报率（ROI）作为进度绩效指标。
Prepare to demonstrate the cost-benefit ratio, business value, and return on investment (ROI) as the schedule performance metrics.
B：更新成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）以衡量项目的绩效。
Update the cost performance index (CPI) and schedule performance index (SPI) to measure the performance of the project.
C：准备解释正在使用的进度绩效指数（SPl）、进度偏差（SV）和其他绩效指标。
Prepare to explain that the schedule performance index (SPI), schedule variance (SV),and other performance metrics are being used.
D：通知项目集经理，项目正在使用敏捷方法，进度绩效指标不适用。
Inform the program manager that the project is using an agile approach and schedule performance metrics are not applicable.
C
1.挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。–PMBOK 6th, P261,7.4.2.2
2.测量进度绩效最主要的两个指标：
● 进度偏差(SV)。
● 进度绩效指数(SPI)。
A：成本效益比、业务价值和投资回报率(ROI)都是用来评估项目可行性，以及是否可以立项的。
B：“成本绩效指数”不需要展示，会议只要求介绍衡量进度绩效的方法。
D：题干强调了“项目处于执行阶段”，因此明显不符合题干描述。
4.整合管理–协议和合同–协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。合同是指对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或结果，以及强制买方支付相应的费用。 合同已承诺，中途又停止，违反合同约定，首先应该做的是沟通提醒承包商按照合同遵照执行。
谋定而后动–先分析后措施
10、 [单选] 一个新的主要道路项目正在启动，承包商已根据合同承诺定期提交状态报告并参加整合会议。在项目生命周期的一半，承包商停止参加会议和提交报告，称这些项目消耗了太多时间。项目经理应该首先做什么？
A new major road project is starting, and the contractor has contractually committed to submitting regular status reports and participating in integration meetings. Halfway through the project life cycle, the contractor stops participating in meetings and submitting reports, stating these items consume too much time. What should the project manager do first?
A：评估承包商未参加会议和提交项目其余部分报告的风险，并将其报告给项目发起人
Assess the risk of the contractor not attending meetings and submitting reports for the rest of the project and escalate it to the project sponsor
B：提醒承包商，他们承诺按照合同参加会议并提交报告
Remind the contractor that they committed to attending meetings and submitting reports per the contract
C：提交不符合合同条款的索赔，并按照替代争议解决方案处理索赔
Submit a claim for not fulfilling the contract terms and handle the claim in accordance with the alternative dispute resolution
D：与该公司的律师交谈，并要求他们要求承包商履行他们的合同承诺
Speak with the company’s lawyer and request that they demand the contractor fulfill their contractual commitments
CB解析：考点：协议和合同 来源：PMBOK 7th，4.6.8-协议和合同，P191 描述：协议是定义双方意图的任何文件或沟通结果。在项目中，协议采用的形式有合同或其他已定义的相互谅解。合同是指对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或结果，以及强制买方支付相应的费用。 合同已承诺，中途又停止，违反合同约定，首先应该做的是沟通提醒承包商按照合同遵照执行。
9.资源管理–虚拟团队–在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
11、 [单选] 一个项目经理在一家拥有多个全球业务的公司工作。在一个新项目的资源规划过程中，项目经理意识到公司要求项目包括来自不同大陆的团队成员。项目经理应该做些什么来确保项目的成功执行？
A project manager is working in a company that has several global offices. During resource planning for a new project, the project manager realizes that the company requires projects to include team members from different continents. What should the project manager do to ensure a successful project execution?
A：计划与项目发起人举行一次会议，讨论只利用当地同事的可能性。
Plan for a meeting with the project sponsor to discuss the possibility of utilizing only local colleagues.
B：在项目的第一天发送包含有关项目可交付成果信息的电子邮件。
Send emails with information about the project deliverables on the first day of the project.
C：联系每个地方，检查他们首选的沟通方式。
Connect with every location and check their preferred methods of communication.
D：邀请所有资源到项目经理的位置，形成一个有凝聚力的团队，直到所有可交付成果完成。
Invite all resources to the project manager’s location to form a cohesive team until all deliverables are completed.
C
解析：PMBOK 6th，9.3.2.4-虚拟团队，P333。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
提取题干关键词，“拥有多个全球业务”，“来自不同大陆的团队成员”可定位为虚拟团队。所以，想要确保项目成功执行，在资源规划中，需要进行沟通规划，选C正确。
5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
由于对客户需求有不同的解释而导致返工，因此当前需要明确需求。而通过给客户原型明确需求，相对比单纯的开会讨论更直接，效果更好（能看到实际东西，比口头讨论效果好）
12、 [单选] 一个项目团队正在与另一个国家的开发团队合作开发软件。在进度审查期间，项目经理发现由于对客户需求有不同的解释而导致返工，进而导致完工日期延迟。项目经理应该怎么做？
A project team is engaging a development team in another country to develop software. During progress reviews, the project manager identified completion date delays due to rework because there were different interpretations of the client’s needs. What should the project manager do?
A：与主要干系人召开会议，以明确需求
Set up a meeting with key stakeholders to clarify requirements
B：已上报至项目指导委员会，并要求提供额外的时间
Escalate to the project steering committee and request additional time
C：前往开发团队办公室推动进度
Travel to the development team’s office to push the schedule
D：与开发团队一起创建原型，以明确需求
Create prototypes with the development team to confirm requirements
D
1.原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。–PMBOK 6th，P147，5.2.2.8
2.由于对客户需求有不同的解释而导致返工，因此当前需要明确需求。而通过给客户原型明确需求，相对比单纯的开会讨论更直接，效果更好。（能看到实际东西，比口头讨论效果好）
A：做法本身没错，但是拿原型实物比抽象的讨论效果更好。
B：项目层面的具体问题不需要上报。
C：不是现场催工就能解决的场景在需求不明确的情况下，越催工反而越可能返工。
14.敏捷–术语表–完成的定义DoD–Definition of Done–是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。–它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
13、 [单选] 根据一项新的公司政策，一个航空软件项目采用敏捷方法。这个项目受到行业法规的约束，需要详细跟踪和存档产品变更。项目经理应该使用什么来理解合规对这个项目的影响？
Based on a new company policy, an aviation software project has been structured to use an agile approach. The project is subject to industry regulations, which require detailed tracking and archival of product changes. What should the project manager use to understand the impact of compliance on this project?
A：用户故事和发布计划。
User stories and release plan.
B：产品待办事项列表和完成的定义（DoD）。
Product backlog and definition of done.
C：工作范围和产品待办事项列表。
Scope of work and product backlog.
D：冲刺回顾和发布计划。
Sprint retrospective and release plan.
B
解析：敏捷实践指南，5.2.2-待办事项列表编制，P52；PMBOK 7th，2.6-交付绩效域，P81。
选B，在敏捷项目中，产品待办事项列表提供了项目的需求和优先级的清单，而完成的定义（DoD）确保了所有交付物都达到了预定的标准。法规的要求应该被纳入到产品待办事项列表和完成的定义中，以理解合规对这个项目的影响，并被适当地跟踪和记录。
3.项目经理的角色–4.项目经理的能力–商业需要–商业为项目提供理由并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求。
14、 [单选] 一家公司正在寻求采用一种新的软件解决方案，使用一种在组织中从未使用过的技术来协调跨多个业务部门的业务流程。项目经理应该关注什么？
A company is seeking to adopt a new software solution that utilizes a technology that has never been used in an organization to coordinate business processes across multiple business departments. What should a project manager focus on?
A：新系统和技术债务的可能性。
The possibility of new system and technology debt.
B：对重要部门的具体需求。
Specific needs for important departments.
C：跨组织的范围外需求。
Out of scope requirements across organizations.
D：冲突的优先级和业务（商业）需求。
The priority of conflicts and business (business) requirements.
D
商业需要。商业为项目提供理由并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求。–PMBOK 7th，P35，3.4
A：技术债务是之前项目中采取了捷径或不完美的解决方案而导致的额外工作量或维护成本，与新的软件解决方案并没有直接联系。
B：只关注重要部门过于局限。
C：范围外需求不是应该被首先关注的，应先关注“做什么”，再关注“不做什么”。
9.资源管理–项目团队–项目团队是处理项目中出现的技术问题的最佳选择
15、 [单选] 项目中定期进行项目评审。团队遇到了一个关键的技术问题，将在下次项目评审中讨论。项目经理应邀请谁参加评审，以便对下一步的决策进行有效的决定？
Regular project reviews are conducted during the project. The team has encountered a critical technical issue that will be discussed in the next project review. Who should the project manager invite to participate in the review in order to make effective decisions on the next steps?
A：内部团队
Internal team
B：项目团队
Project team
C：管理团队
Management team
D：终端用户团队
End user team
B解析：项目团队是处理项目中出现的技术问题的最佳选择，选B。选项A，内部团队指向不明，排除。
反例–不选“沟通管理计划”
9.资源管理–4.建设团队–沟通技术–在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
16、 [单选] 项目团队已经纳入了来自世界各地的成员，现在将通过虚拟方式合作创建项目交付物。这个项目团队存在语言和时区挑战，但每个团队成员都是其领域的专家。项目经理首先应该做什么来解决这些挑战？
The project team has onboarded members from all over the world and will now work virtually to create project deliverables. There are both language and time zone challenges with this project team, but each team member is an expert in their trade. What should the project manager do first to address the challenges?
A：安排在所有成员都能参加的时间开会，考虑到不同的时区。
Schedule meetings at a time when all members can attend based on the time zones.
B：与人力资源部门接洽，以确定是否有团队成员可能被重新安置。
Engage with human resources (HR) to determine if some team members may be relocated.
C：审查沟通管理计划，分配资源以寻找一个协调员。
Review the communications management plan to assign resources for a facilitator.
D：调查虚拟会议时间和书面沟通方法的替代方案。
Investigate alternatives for virtual meeting times and written communication methods.
CD
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。–PMBOK 6th,P340，9.4.2.3
A、B：可能是D所说的替代方案的其中一种。
C：两个角度：
● 属于无谓的增加角色，应该是项目经理负责协调如何促进团队的沟通协作；
● 二是团队成员的角色与职责应该审查“资源管理计划”。
（2）已知–未知：事先识别但不知概率和影响；项目经理负责管理；使用应急储备。
7.成本管理-2.估算成本–团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知-未知”风险，应使用应急储备应对。
“已知–未知”风险，用应急储备。
17、 [单选] 团队成员正在与项目经理进行讨论，在上一次回顾会议中，团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，团队建议购买新的设备，因为这对最终交付的成功至关重要。项目经理接下来应该做什么？
Team members are having a discussion with the project manager. In the last retrospective meeting, the team realized that the obsolete equipment could affect the next iteration of the project. The team recommends buying new equipment because it is critical to the success of the final deliverable. What should the project manager do next?
A：检查项目预算，核实是否有足够的应急储备。
Check the project budget to verify if there is enough contingency reserve.
B：审查成本管理计划，以确定如何解决这个问题。
Review the cost management plan to determine how to address this issue.
C：告诉团队成员，更多的设备不属于项目的范围。
Tell the team members that more equipment is not part of the project’s scope.
D：提交变更申请，增加预算并购入新设备。
Submit a change request to increase the budget and buy new equipment.
BA
1.应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知–未知”风险。–PMBOK 6th，P245，7.2.2.6
2.团队意识到陈旧的设备可能会影响项目的下一次迭代，并建议购买新的设备，因此属于“已知–未知”风险，应使用应急储备应对。
B：成本管理计划中没有具体的项目成本数目。
C：采购设备与项目范围无关。
D：应先评估当前应急储备是否足够采购设备，不足再考虑申请变更。
14.敏捷–实践–迭代和增量如何帮助交付工作产品–敏捷发布规划–使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。关于特定任务（产品功能）不清晰的，需要优先找产品负责人澄清要求，如产品负责人仍无法澄清，则可以考虑联系客户澄清。
18、 [单选] 一个团队目前正在开发一个移动应用程序解决方案。在冲刺执行期间，其中一个开发人员要求澄清特定任务的接受标准。项目经理应该如何获得开发人员所需的信息？
A team is currently working on a mobile app solution. During sprint execution, one of the developers requires clarification about the acceptance criteria for a particular task. What should the project manager do to obtain the information required by the developer?
A：向项目发起人请求指导。
Request direction from the project sponsor.
B：给客户写一封电子邮件，要求客户澄清问题。
Write an email to the client requesting clarification.
C：向开发经理寻求支持。
Seek support from the development manager.
D：与产品负责人一起澄清要求。
Work with the product owner to clarify the requirement.
D
解析：PMBOK 6th, 6.5.2.8-敏捷发布规划，P216。
使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。关于特定任务（产品功能）不清晰的，需要优先找产品负责人澄清要求，如产品负责人仍无法澄清，则可以考虑联系客户澄清。
9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–概念
19、 [单选] 在项目执行过程中，两名团队成员因为工作分配问题产生了分歧，并因此发生了激烈的争论。随着冲突的升级，其中一名员工甚至威胁要离职。这种情况属于以下哪个冲突阶段？
During the project execution, two team members had disagreements over work allocation, which led to heated arguments. As the conflict escalated, one of the employees even threatened to quit. Which stage of conflict does this situation belong to?
A：解决冲突
Resolving Conflict
B：冲突开始
Conflict Initiation
C：强烈冲突
Intense Conflict
D：冲突结束
Conflict Termination
C解析：广度题，PMI所给参考书目中没有相关概念，根据题干按以往答题思路进行推断即可。题干关键词“冲突升级”，最佳选项为C。 PS：正式考试一般会遇到1~2道这样的题，陌生概念可能存在于题干，更多是作为干扰项出现在选项中，不必担心，大家都没学过的根据理解正常作答即可。
11.风险管理–2.识别风险–风险登记册–记录已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施。
11.风险管理–风险登记册–风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。 “遇风险先查册”，
题干中说项目计划期间已经识别到此风险，所以下一步需要查阅风险登记册就能解决此问题。
20、 [单选] 项目经理在混合环境中领导软件开发项目。在项目规划期间，项目经理确定了关键路径项目的技术资源在需要时可能有不可用的风险。在需要资源的一周前，技术工程师出现了个人紧急情况，不得不休假。项目经理下一步应该做什么？
A project manager leads a software development project in a hybrid environment. During project planning, the project manager identified a risk where a technical resource for a critical path item may not be available when needed. One week before the resource is needed, the technical engineer had a personal emergency and had to take a leave. What should the project manager do next?
A：查阅风险登记册以获得适当的计划风险应对和实施。
Consult the risk register for an appropriate planned risk response and implement.
B：修改项目管理计划，并将任务转移到技术资源可用的时间。
Revise the project management plan and move the task to a time when the technical resource will be available.
C：与干系人一起评审业务需求，并排除已经分配给技术资源的任务。
Review the business requirement with stakeholders and exclude the task assigned to the technical resource.
D：更新经验教训报告和风险日志，证明该风险已经发生。
Update the lessons learned report and the risk log to reflect that this risk has materialized.
A解析：考点：风险登记册 来源：PMBOK6th，P417，11.2.3.1-风险登记册 描述：风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。 “遇风险先查册”，题干中说项目计划期间已经识别到此风险，所以下一步需要查阅风险登记册就能解决此问题。
11.风险管理–数据分析–成本效益分析–如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。 特性要取消，要想继续做的话，就得看能不能给组织带来收益。
21、 [单选] 在迭代审查会议期间，当产品进入生产环境时，由于高运营成本，一些产品功能有被取消的风险。项目负责人应该进行什么类型的分析来避免这种情况？
During an iteration review session, some product features are at risk of being canceled due to high operational costs when the product is launched into a production environment. What type of analysis should the project lead have conducted to avoid this situation?
A：效益分析
Benefits analysis
B：风险分析
Risk analysis
C：容量分析
Capacity analysis
D：缺口分析
Gap analysis
A解析：考点：成本效益分析 来源：PMBOK6th，11.5.2.8-数据分析-成本效益分析，P446 描述：如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。 特性要取消，要想继续做的话，就得看能不能给组织带来收益。
14.敏捷–自组织团队–在团队成员可以自行处理工作的情况下，项目经理可以授权他们在自己的职责范围内做出决策，这样可以减轻项目经理的负担，提高团队的效率和自主性。
22、 [单选] 一名项目经理正在领导一个项目的执行过程，但面临挑战，因为项目团队等待项目经理做出每一个决定。由于项目经理成为瓶颈，团队的进展缓慢。在评估了情况后，项目经理意识到团队成员可以自己处理工作。项目经理应该怎么做？
不用上报其他经理
A project manager is leading a program execution and has challenges, because a project team waits for every decision to be made by the project manager. The progress of the team is slow because the project manager is the bottleneck. Upon assessing the situation, the project manager realized that the team members can handle the work on their own. What should the project manager do?
A：提出资源请求，为项目经理和团队成员提供补充培训。
Raise a resource request to get complimentary training for the project manager and team members.
B：将情况上报给资源经理，确保团队自己做出决策。
Escalate the situation to the resource manager to ensure the team makes their own decisions.
C：收集所有团队成员的反馈，并定义处理团队请求的流程。
Gather feedback from all team members and define a process to handle the team requests.
D：修订角色和职责，并授权团队自行做出决策。
Revise the roles and responsibilities and empower the team to make their own decisions.
BD解析：敏捷实践指南，术语表-自组织团队，P153。选D，在团队成员可以自行处理工作的情况下，项目经理可以授权他们在自己的职责范围内做出决策，这样可以减轻项目经理的负担，提高团队的效率和自主性。
14.敏捷–术语表–技术债务–产品生命周期早期未完成工作的递延成本。 为增加势头而选择在前期跳过测试工作，将为后续项目工作带来了潜在的风险，即增加了技术债务，需要项目经理关注。
技术债务：它是指产品生命周期早期未能完成工作的递延成本。
23、 [单选] 项目速度最近有所下滑，决定跳过测试，以增加势头，使项目重回正轨。由于这个决定，项目经理需要关注什么？
The project velocity has recently slipped, and a decision was made to skip testing to increase the momentum and bring the project back on track. What will the project manager need to focus on as a result of this decision?
A：燃烧率增加
Increased bum rate
B：成本增加
Increased cost
C：技术债增加
Increased technical debt
D：效率降低
Decreased efficiency
C解析：考点：技术债务 来源：敏捷实践指南，术语表-2定义：技术债务，P154 描述：产品生命周期早期未完成工作的递延成本。 为增加势头而选择在前期跳过测试工作，将为后续项目工作带来了潜在的风险，即增加了技术债务，需要项目经理关注。
9.资源管理–虚拟团队–在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
24、 [单选] 项目经理在世界各地拥有遍布许多不同时区的团队成员。项目工作经常停滞，因为一个办公室的人需要等到另一个办公室的人醒来后才能回答问题。项目经理应该做些什么来避免这种情况？
A project manager has team members around the world in many different time zones. Project work frequently stalls because people in one office need to wait until another office is awake to have questions answered. What should the project manager have done to avoid this?
A：确保该项目将是所有团队成员的最高优先级。
Ensured that the project would be the highest priority for all team members.
B：有计划地安排任务和工作包，以克服地理和时区的挑战。
Scheduled tasks and work packages in a planned way to overcome geographical and time zone challenges
C：在分配项目工作之前，了解每个团队成员喜欢交流的方式。
Learned more about how each team member prefers to communicate before assigning project work.
D：使用交流工具，如视频会议，使不同的办公室可以进行交流。
Used communication tools, such as video conferencing, so different offices could communicate.
B解析：PMBOK 6th，9.3.2.4-虚拟团队，P333。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。“拥有遍布许多不同时区的团队成员”可定位为虚拟团队。一个办公室的人需要等到另一个办公室醒来后才能回答问题，很明显，虚拟团队的沟通出现了问题。因此，要明确合适的沟通技术，规划好任务及安排。
2.项目运行环境–进度–进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。
25、 [单选] 在项目规划阶段，项目经理被告知在另一个部门实施所需的IT系统之前，他们不能开始一个活动。项目经理应该做什么？
During the project planning phase, a project manager is informed that they cannot start one activity before another department implements the required IT system. What should the project manager do?
A：快速处理这个依赖以避免延迟项目。
Fast track this dependency to avoid delaying the project.
B：执行整体变更控制。
Perform Integrated Change Control.
C：把这个依赖性包含在项目计划中。
Include the dependency in the project schedule.
D：请求IT优先考虑满足计划所需的系统。
Ask IT to prioritize the needed system to meet the schedule.
C解析：PMBOK 7th，2.4.2.3-进度，P58。进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。关键词“另一个部门实施所需的IT系统之前，他们不能开始一个活动”，这是一个外部依赖关系，在规划过程中，应包含在进度计划中，故选C。
14.敏捷–宣言–十二大原则–第一条：我们最重要的目标是通过持续不断地尽早交付有价值的软件来使客户满意；第六条：不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是面对面交谈。
26、 [单选] 项目团队在了解了客户需求后，创建了用户故事。随着项目的进展，项目经理注意到变更请求过多。该团队认为，他们正在工作的结果与客户的需求不一致。项目经理应该怎么做？
A project team created user stories after understanding the customer requirements. As the project progresses, the project manager observes that there are too many change requests. The team feels that the outcomes they are working on are not aligned with the customer requirements. What should the project manager do?
A：参考配置管理知识库，寻找过去交付的类似项目。
Refer to the configuration management knowledge base for similar projects delivered in the past.
B：安排一次与客户的研讨会，以了解结果所带来的商业价值。
Arrange for a workshop with the customer to understand the business values expected from the outcomes.
C：要求一名客户代表参与团队合作。
Include a representative from the customer to work collaboratively with the team.
D：承认当前的团队需要改进，并雇佣更多合格的团队成员。
Acknowledge that the current team needs improvement and hire more qualified team members.
B解析：《敏捷实践指南》，敏捷原则，第一和六条，P9。敏捷原则：第一条，我们最重要的目标是通过持续不断地尽早交付有价值的软件来使客户满意；第六条，不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是面对面交谈。题干中强调变更越来越多，没有很好的交付价值，并且团队认为他们的工作与客户的需求不一致，所以根据敏捷原则需要安排一次与客户的面对面交流，更好的交付价值，所以选择B。
3.项目经理的角色–当面对多个可行方案时，项目经理的角色是促进团队就最佳方案达成共识。这可以通过有效的沟通技巧、会议管理技巧和冲突解决策略来实现，帮助团队聚焦于关键问题，考虑不同方案的优劣，并引导他们达成一致意见。
27、 [单选] 一个项目团队正在一起工作，进行计算机迁移项目，所有团队成员都有迁移经验。在团队会议上分享了许多想法，但太多的想法导致团队无法得出迁移方案的结论。项目经理应该怎么做？
A project team is working together on a computer relocation project, and all of the team members are experienced with relocation. There are many ideas being shared during the team meeting, but too many ideas result in the team being unable to conclude the relocation approach. What should the project manager do?
A：雇佣咨询公司提供最佳实践解决方案。
Employ a consulting company to offer best practice solutions.
B：寻求管理层对最佳迁移方案的决定。
Seek management’s decision for the best relocation approach.
C：授权团队成员自行作出决定。
Empower the team members to make decision themselves.
D：帮助项目团队就解决方案达成共识。
Help the project team create consensus around the solutions.
D
解析：PMBOK 6th，3-项目经理的角色，P51。
选D，当面对多个可行方案时，项目经理的角色是促进团队就最佳方案达成共识。这可以通过有效的沟通技巧、会议管理技巧和冲突解决策略来实现，帮助团队聚焦于关键问题，考虑不同方案的优劣，并引导他们达成一致意见。
2.项目运行环境–4.组织系统–治理–项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家
28、 [单选] 一位项目经理被要求领导一个项目。执行组织没有项目管理办公室（PMO），也没有正式的治理政策程序和此类项目的指导方针。项目经理应该首先做什么来确定项目的治理方法？
A project manager has been asked to lead a project. The performing organization does not have a project management office (PMO) or formal governance policies procedures, and guidelines for this type of project. What should the project manager do first to determine a governance approach for the project?
A：咨询主题专家（SME），了解项目使用的最佳治理政策、程序和指导方针
Consult a subject matter expert (SME) as to the best governance policies, procedures, and guidelines to be used by the project
B：咨询团队成员和干系人，以确定组织是否有任何非正式的治理政策程序和指导方针
Consult with team members and stakeholders to determine whether the organization has any informal governance policies procedures, and guidelines
C：选择最适合项目性质的预测性框架或敏捷性框架，并将此框架作为项目治理策略、过程和指导方针的基础
Choose either a predictive or agile framework best suited to the nature of the project, and use this framework as the basis for project governance policies, procedures, and guidelines
D：指导自我管理团队，为项目制定量身定制的治理政策、程序和指导方针
Coach the self-managing team to produce tailored governance policies, procedures and guidelines for the project
CA
1.项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。–PMBOK 6th，P44，2.4.2.2
2.可以直接使用排除法，B不能向下咨询项目治理；C与题干描述相悖，D项目团队不能自己制定项目的治理框架。
B：治理规则是指导项目管理活动的，所以项目经理应该向上咨询更高层级的人，而不是向下咨询团队成员。
C：两个角度：
● “项目管理框架”不能等同于“治理框架；
● 项目性质不一定是纯预测型或者是纯敏捷型；
D：项目团队没有权力自己制定项目治理框架（又当裁判又当运动员）。
14.敏捷–先分析
29、 [单选] 在一次冲刺计划会议上，一个干系人被告知，他们的需求正在进行，最终产品将在接下来的两个冲刺中完成。干系人对时间表非常满意，并对敏捷团队给予全力支持。会议结束后，项目发起人打电话给项目经理，说有一个大的需求，他们希望团队马上去做，因为它有很大的商业价值。项目经理应该怎么做？
During a sprint planning meeting, a stakeholder is told that their requirement is in progress and on track for the final product to be ready in the next two sprints. The stakeholder is very satisfied with the timeline and gives their full support to the agile team. After the meeting, the project sponsor calls the project manager about a large requirement they want the team to work on right away as it has significant business value. What should the project manager do？
A：给干系人打电话，告诉他们，由于这个最后一分钟的紧急要求，最终产品的进度必须延长。
Call the stakeholders and tell them that due to this last-minute urgency, the schedule for the final product must be extended.
B：在决定新的优先级之前，进行影响分析并分享整体进度影响。
Perform an impact analysis and share the overall schedule impact before deciding on a new priority.
C：拒绝发起人的新要求，因为这将影响利益相关者最终产品的交付。
Reject the new requirement from the sponsor as this is going to impact the delivery of the stakeholder’s final product.
D：要求产品负责人优先考虑发起人的新要求，并要求团队立即开展工作。
Ask the product owner to prioritize the new request from the sponsor and ask the team to work on it immediately.
B
解析：选B，这个问题中，项目经理需要评估这个新需求对项目时间线和资源的潜在影响。项目经理需要与项目团队一起工作，进行这项影响分析。在了解新需求对项目可能产生的影响后，项目经理可以与相关的干系人分享这些信息，之后产品负责人决定如何重新设定项目的优先级。
选项A，C和D错误，在没有进行适当的影响分析之前，就直接采取这些行动可能会导致不必要的项目延期或资源浪费。
9.资源管理–4.建设团队–在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
30、 [单选] 项目经理的团队成员正在不断改进。这个团队成员一直是组织中其他人的榜样和导师。项目经理应如何肯定该团队成员的付出？
One of a project manager’s team members is continuously improving. This team member has been a role model and mentor to others in the organization. How should the project manager acknowledge this team member’s commitment?
A：派此人参加会议，与客户协商讨论范围。
Send this person to a meeting to negotiate the scope with the client.
B：感谢该团队成员在整个项目生命周期中的表现。
Appreciate this team member’s performance throughout the project life cycle.
C：在该项目完成后，将该团队成员提升为教练角色。
Promote this team member to a coaching role after this project is completed.
D：将其记录在团队成员的年终绩效评估中。
Document it in the team member’s end of year performance review.
D
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。–PMBOK 6th，P341，9.4.2.5
A：与客户协商讨论范围是项目经理的职责，派成员参加属于“推卸责任’；
B：做法本身没错，但是只有“感谢”E明显偏弱，相对没有D好；
C：项目经理没有权力直接提升成员的职务/职称。
14.敏捷–看板
4.整合管理–3.指导与管理项目工作–开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。
反例–14.敏捷–术语表–完成的定义DoD–Definition of Done–是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。–它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
31、 [单选] 为了限制使用合同编程公司的时间和成本，产品经理宣布，开发人员如果添加未被要求的产品增强功能，将不会得到支付。开发团队和敏捷主管应该怎样做以确保他们的所有工作都能得到支付？
To limit the amount of time and cost of using a contract programming firm, a product manager announces that the developers will not be paid for unrequested embellishments to the product. What can the development team and scrum master do to ensure they are paid for all their work?
A：将用户故事中的故事点数转换为小时数，以便向产品经理提供潜在成本的估算。
Convert the story points on user stories to hours to provide estimates of the potential costs to the product manager.
B：让产品经理与敏捷主管协作，为用户故事分配专家以满足要求。
Have the product manager work with the scrum master to assign specialists to user stories to meet the requirement.
C：确保任务看板作为信息发射源使用，并且所有故事都有足够的细节以构建所需的特性或功能。
Ensure that the task board is used as an information radiator and all stories have enough detail to build the required feature or function.
D：改进用户故事的完成定义（DoD），确保完成的一部分是对代码的验证审查。
Refine the definition of done (DoD) for user stories to ensure that part of the completion is a verification review of the code.
C
开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。
A：与故事点数无关；
B：敏捷团队是自组织团队，任务不是产品经理和SM分配的；
D：DoD是确保构建的产品增量的质量的，与题干场景无关（题干场景的核心是不要做多余的功能）。
13.干系人管理–干系人参与计划–通过审视干系人参与计划，项目经理可以了解谁是关键干系人，他们对项目的需求和期望是什么，以及他们的期望是否得到了满足，以避免与其产生矛盾。
32、 [单选] 在一个产品的开发过程中，项目经理观察到项目干系人之间的冲突，导致交付物和产出批准的延迟，项目经理应该关注哪个方面？
During the development of a product, the project manager observes conflicts between project stakeholders, resulting in deliverable and output approval delays. On which area should the project manager focus?
A：重新审视项目管理计划，以确保交付物的按时完成。
Revisiting the project management plan to ensure deliverables are on time.
B：增加项目更新会议的频率，使干系人了解情况。
Increasing the frequency of project update meetings to keep stakeholders informed.
C：重新审视干系人参与计划，重点关注被忽视的特定干系人。
Revisiting the stakeholder engagement plan, focusing on specific overlooked stakeholders.
D：审查商业论证并确定范围内的差距。
Reviewing the business case and identifying gaps within scope.
C解析：PMBOK 6th，13.2.3.1 干系人参与计划，P522。选项C最佳，通过审视干系人参与计划，项目经理可以了解谁是关键干系人，他们对项目的需求和期望是什么，以及他们的期望是否得到了满足，以避免与其产生矛盾。
9.资源管理–跨职能团队–在面临预算限制时，项目经理应该首先探索内部资源和现有团队的潜力。团队是经验丰富的跨职能团队，项目经理应该先和团队讨论看看能不能够重新分配或优化工作，以应对没有额外团队成员的情况。
谋定而后动=先分析后措施
14.敏捷–敏捷团队–敏捷团队是自组织和跨职能的，每个人都对项目负责，所以每个人都需要理解他们的角色和贡献将如何影响整个项目，以增强团队成员的主人翁意识和参与感。
33、 [单选] 由于价格通胀，一名敏捷项目经理发现，现有的项目资金将不足以按最初计划在即将到来的迭代中增加一名团队成员。项目预算和发布截止日期都很紧张。现有的跨职能团队经验丰富。项目经理应该首先采取什么措施？
Due to price inflation, an agile project manager has identified that the available project funding will not be enough to bring on an additional team member for the upcoming iterations as initially planned. The project budget and release deadlines are tight. The existing cross-functional team is experienced. What is the first approach the project manager should take?
A：要求业务干系人减少产品所需的功能数量。
Ask the business stakeholders to reduce the number of features required for the product.
B：推迟增加额外资源，直到市场条件有利于在项目要求范围内。
Delay the hiring of the additional resource until market conditions are favorable to work within project requirements.
C：要求职能经理为项目寻找一名经验较少、成本较低的团队成员。
Ask the functional managers to source a less experienced and less expensive team member for the project.
D：要求当前团队分析计划安排额外资源的工作。
Request the current team to analyze the work planned for the additional resource.
CD解析：选D，在面临预算限制时，项目经理应该首先探索内部资源和现有团队的潜力。团队是经验丰富的跨职能团队，项目经理应该先和团队讨论看看能不能够重新分配或优化工作，以应对没有额外团队成员的情况。
9.资源管理–情商–情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。 项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。因此首先要和团队成员单独了解发生这种情况的原因。
34、 [单选] 由于其中一个团队成员没有按时完成任务，因此错过了一个关键的项目里程碑。这在一次针对最终用户的演示中引起了激烈的讨论。项目经理下一步应该做些什么？
A critical project milestone was missed because one of the team members did not complete their tasks on time. This resulted in a heated discussion during a demonstration for the end users. What should the project manager do next?
A：在一对一的会议中与团队成员讨论这个问题。
Discuss the issue with the team member in a one-on-one meeting.
B：将绩效问题上报给团队成员的职能经理。
Escalate the performance issue to the team member’s functional manager.
C：要求团队成员在团队会议期间说明延迟的原因。
Ask the team member to justify the delay during a team meeting.
D：审查人力资源（HR）政策的相关纠正措施。
Review the human resources (HR) policies for relevant corrective actions.
A
解析：考点：人际关系与团队技能 来源：PMBOK6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能：情商，P349 描述：情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。 项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。因此首先要和团队成员单独了解发生这种情况的原因。选A。
14.敏捷–3.生命周期选择–与一次交付一个最终产品相比，增量型生命周期将经常优化为项目发起人或客户交付价值的工作。
14.敏捷–宣言–十二大原则–第一条–我们的最高目标是：通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求。
35、 [单选] 组织使用预测方法，但对使用一些敏捷实践持开放态度，项目经理被要求推荐一种敏捷实践，为整个项目中提供业务价值。项目经理应该推荐什么？
Organizations use predictive methods but are open to using some agile practices, and project managers are required to recommend an agile practice that provides business value for the entire project. What should a project manager recommend?
A：有时间限制的迭代，使测试团队能够彻底测试产品的增量
Time-limited iterations enable the testing team to thoroughly test product increments
B：基于用户反馈的增量交付和频繁细化待办事项
Incremental delivery and frequent refinement of to-do items based on user feedback
C：迭代开发，收集项目团队成员的频繁反馈
Iterative development, collecting frequent feedback from project team members
D：经常回顾，以确保吸取经验教训和落实改进措施
Regularly review to ensure lessons learned and implementation of improvement measures
DB
1.与一次交付一个最终产品相比，增量型生命周期将经常优化为项目发起人或客户交付价值的工作。–敏捷实践指南，P23，3.1.3
2.与团队一起寻找各种方法探索和撰写故事，确保所有的故事都足够小，以便团队能源源不断地交付完成的工作。–敏捷实践指南，P53，5.2.3
A、C、D：都是敏捷实践中的一些具体做法，但是只有B提到的“增量交付”才能真正提供业务价值。
4.整合管理–6.实施整体变更控制–一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。 项目正在进行，范围、进度、成本基准已经确定，对于干系人提出的改进产品属性的建议，需要通过实施整体变更控制过程来进行。
36、 [单选] 项目经理收到团队成员提出的在不影响进度或成本的情况下改进产品属性的建议。这将为项目和客户增加价值。项目经理应该怎么做？
A project manager receives a suggestion from a team member for improving the product attributes without impacting the schedule or cost. This will add value to the project and the customer. What should the project manager do?
A：拒绝该建议，并要求团队成员集中精力执行该计划
Reject the suggestion and ask the team member to focus on executing the plan
B：要求团队成员提交一个正式的变更请求
Ask the team member to submit a formal change request
C：接受这个建议，因为它对项目没有影响
Accept the suggestion as it has no impact on the project
D：请另一个团队成员验证该建议的影响
Ask another team member to validate the impacts of the suggestion
B解析：考点：实施整体变更控制 来源：PMBOK6th，4.6-实施整体变更控制，P113-115 描述：在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。 项目正在进行，范围、进度、成本基准已经确定，对于干系人提出的改进产品属性的建议，需要通过实施整体变更控制过程来进行。选B正确。
9.资源管理–数据表现–责任分配矩阵–RACI矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。
2.项目运行环境–4.组织系统–治理–治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程。–治理有规则，所以跟RACI矩阵有关。
37、 [单选] 项目经理在项目执行阶段遇到治理问题。其中一名队员抱怨收到来自多个人的任务，并表示他们无法有效工作。项目经理应该在项目治理结构中首先建立什么？
A project manager encounters a governance issue during the project execution phase. One of the team members complains about receiving assignments from multiple people and states they are not able to work effectively. What should the project manager establish first in the project governance structure?
A：明确项目工作分解结构（WBS）和时间表。
Clear project work breakdown structure (WBS) and timeline.
B：资源管理和冲突解决方案。
Resource management and conflict resolution plan.
C：风险管理和问题解决计划。
Risk management and issues resolution plan.
D：明确执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵。
Clear responsible, accountable, consult, and inform (RACI) matrix.
D解析：PMBOK 6th，9.1.2.2-数据表现-责任分配矩阵，P317。
RACI矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。 题干中“一名团队成员抱怨收到多个人的任务”说明在项目治理中每个人职责划分不清晰，责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配，RACI矩阵正是明确项目成员工作职责划分的工具。
4.整合管理–专家判断–在项目实施过程中，对于估算结果、KPI结果的可信度，项目经理免不了会受到某些干系人的质疑甚至苛责。遇到这种情况，要学会借助外在的力量，例如专家的力量。对于同样的一个结果，专家和项目经理讲述出来的可信度和话语权会存在着差异，尤其是一些在专属领域造诣很深的专家，往往会发挥一锤定音的作用。
38、 [单选] 一位项目经理正在跟进一个项目，但一位关键干系人不接受该项目的关键绩效指标（KPI）结果。该项目经理该使用哪种工具或技术？
A project manager is tracking a project,but a key stakeholder will not accept the project’s key performance indicator (KPl) results. Which tool or technique should the project manager use?
A：专家判断。
Expert judgment.
B：变更控制工具。
Change control tools.
C：自主决策。
Autocratic decision making.
D：系统交互图。
Context diagram.
BA
解析：PMBOK 6th，110页，4.5.2.1-专家判断。在项目实施过程中，对于估算结果、KPI结果的可信度，项目经理免不了会受到某些干系人的质疑甚至苛责。遇到这种情况，要学会借助外在的力量，例如专家的力量。对于同样的一个结果，专家和项目经理讲述出来的可信度和话语权会存在着差异，尤其是一些在专属领域造诣很深的专家，往往会发挥一锤定音的作用，所以A选项正确。但是在使用专家判断这个工具时，不能由专家替代项目经理来做出决策。
选项B，绩效结果不被认可，并不是绩效指标体系出现问题，所以不涉及到变更。
选项C，并不是在备选方案中选择某一方案，与情景无关。
选项D，系统交互图常用于收集需求。
13.干系人管理–4.管理干系人参与–干系人对项目工作不满，要想重新满足期望，需要先分析干系人对项目的期望是什么，再对症下药地解决。
谋定而后动=先分析后措施
39、 [单选] 项目经理了解到，项目发起人对项目需求的开发工作不满意。为了使项目重新达到发起人的期望，项目经理该做什么？
The project manager has learned that the project sponsor is unhappy with the development of the project requirements. In order to realign the project with the sponsor’s expectations, what should the project manager do?
A：进行干系人评估。
Perform a stakeholder evaluation.
B：与团队一起查看项目目标图。
Review the project goal diagram with the team.
C：确认团队应该使用哪些模板。
Confirm which templates the team should use.
D：审阅风险管理计划。
Review the risk management plan.
BA
干系人对项目工作不满，要想重新满足期望，需要先分析干系人对项目的期望是什么，再对症下药地解决。
B、C：属于直接采取了具体行动，应该先通过分析了解干系人真正的期望（谋定而后动）。
D：两个角度：
● 风险一定是“客观事件”，而不包括干系人的态度。
● 即使作为风险，也应该查阅风险登记册，风险管理计划中不记录具体风险。
解析：PMBOK 6th，523页，13.3-管理干系人参与。非常不错的情景描述，言简意赅的点出了干系人管理的难点-“期望”。这是我们在日常工作中经常遇到的问题，某位干系人对项目有着诸多不满，如果只针对他所提及的这些不满进行修正后，并不能让干系人满意，甚至情绪变的更为恶劣。为什么会出现这种情况？因为没有理解干系人的期望什么，受制于族群习惯、文化意识、沟通能力，干系人的期望并不能做到清晰无误的表达，所以若要想能够对干系人的期望进行有效管理，就需要对干系人进行分析挖掘，选项A正确。
选项BC，这就是只从干系人表达出的不满上去猜测导致问题的原因，而没有从期望挖掘入手。
选项D，干系人表达出了不满，这已经是个问题，即使在问题解决后，将其重复出现的可能性视为风险管理，更新的也应该是风险登记册，而不是风险管理计划。
4.整合管理–1.制定项目章程–正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”
正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”
40、 [单选] 一家公司正在启动一个项目，以期对其现有产品做出改进，其所有产品都是内部开发的。项目经理该做什么？
A company is initiating a project to enhance one of its existing products. All of its products are developed internally. What should the project manager do?
A：确保干系人参与计划准确，而且得到适当记录。
Ensure the stakeholder engagement plan is accurate and properly documented.
B：编制适合于启动阶段的经验教训文档。
Create a lessons learned document for the initiation phase.
C：回顾先前项目的经验教训。
Review the lessons learned from the previous project.
D：识别实施新解决方案的风险，并评估对项目的影响。
Identify the risk of implementing the new solution and evaluate the impact on the project.
C
正在启动项目，应先执行“4.1制定项目章程”过程，输入包括“组织过程资产”
A：制定干系人参与计划应为规划阶段的行动。
B：经验教训登记册应适用于整个项目生命周期，不存在只“适合于启动阶段的经验教训文档”。
D：两个角度：
● 识别和评估风险应为规划阶段的行动。
● 题干明确了项目是对其现有产品做出改进，而不是实施新解决方案。
13.干系人管理–当新的代表加入一个项目时，项目经理必须与他们会面，以确保他们了解项目并解决他们可能存在的任何问题。这是干系人管理的关键部分，对项目成功至关重要。
41、 [单选] 项目经理被分配到一个多年项目。在项目执行期间，客户委派一名新的代表，该代表直接与项目经理联系，讨论他们是否参加状态会议。该代表希望直接与团队成员联系。项目经理下一步该怎么做？
A project manager is assigned to a multiyear project. During project execution, the customer delegates a new representative who contacts the project manager directly with a concern about their participation in status meetings. The representative wants to contact team members directly. What should the project manager do next?
A：将批准的项目管理和沟通管理计划发送给新代表。
Send the new representative the approved project management and communications management plans.
B：直接联系客户寻求协助，将新代表纳入项目管理计划。
Reach out to the customer directly for assistance in incorporating the new representative into the project management plan.
C：与项目发起人会面，讨论如何将新代表纳入项目。
Meet with the project sponsor to discuss how to incorporate the new representative in the project.
D：会见新代表，确定他们对项目的理解并处理他们的关切。
Meet with the new representative to determine their understanding of the project and address their concerns.
D
解析：选D，当新的代表加入一个项目时，项目经理必须与他们会面，以确保他们了解项目并解决他们可能存在的任何问题。这是干系人管理的关键部分，对项目成功至关重要。项目经理可以利用这个机会与新代表一起审查项目管理和沟通管理计划，并讨论他们首选的沟通渠道。项目经理还应设法了解新代表的担忧，并与他们一起寻找双方都能接受的解决方案。
选项A是在与新代表会晤后采取的一个步骤，但它没有解决他们的关切。除非情况变得更加复杂，否则不需要选项B。
选项C不是必需的，因为这是一个可以由项目经理解决的问题。
12.采购管理–3.控制采购–审计是对采购过程的结构化审查。
42、 [单选] 在一个有众多供应商的项目结束时，项目经理审核了结束流程，结果意外发现尚有财务结余。以下哪项有助于项目经理理解为何会出现这种情况？
At the end of a project with multiple suppliers, the project manager is reviewing the closing process and finds that an unexpected financial balance is remaining. What will help the project manager understand why this has occurred?
A：经验教训。
Lessons learned.
B：采购审计。
Procurement audit.
C：组织过程资产。
Organizational process assets.
D：项目审计。
Project audit.
B
1.审计是对采购过程的结构化审查。–PMBOK 6th，P498，12.3.2.5
2.多供应商项目结束时有财务盈余，应重点审查和分析采购过程是否合理，以及有哪些好的方面或者经验教训。
A、C：应该在完成B之后记录和更新。
D：两个角度：
● 题干强调了项目存在多个供应商，因此对采购过程进行审计更“精准’；
● “财务”通常是涉及到公司层面，也就是公司和外部供应商之间的资金收支情况。如果是项目审计的话，应该是“成本结余’。
12.采购管理–第一步评估影响
43、 [单选] 项目经理被供应商告知，由于监管变更，即将出现原材料短缺。项目经理该怎么做？
A project manager was informed by their supplier that there will be an upcoming raw material shortage due to a regulatory change. What should the project manager do?
A：告诉供应商他们有义务提供原材料。
Tell the supplier that they have an obligation to supply the raw material.
B：寻找能够按时交付相同材料的新供应商。
Search for a new supplier that can deliver the same materials on time.
C：征求法律部门的意见并执行处罚。
Seek advice from the legal department and implement penalties.
D：评估原材料短缺对项目的可能影响。
Assess the possible impact of the raw material shortage on the project.
D
解析：选D，项目经理得知即将到来的原材料短缺，第一步应该是评估对项目的可能影响。该影响分析应包括评估项目原材料的关键性、所需材料的数量和交付时间表。根据分析，项目经理可以制定计划来减轻影响。
3.项目经理的角色–3.项目经理的影响力范围–项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
44、 [单选] 在项目的初始会议上，一位干系人对项目的有效性提出了投诉。当干系人发现项目不会实现他们期望的目标，并且将会有更高的成本时，就提出了这个投诉。项目经理应该如何处理这个投诉？
In the initial project meeting, a stakeholder presents a complaint about the validity of the project. The complaint occurs after the stakeholder discovers that the project will not deliver the objectives they expected and will have a higher cost. How should the project manager handle the complaint?
A：强调项目成本增加的原因，并与供应商协商以降低成本。
Highlight the reasons for the project cost increase and negotiate with the providers to reduce the cost.
B：使用管理技能说服干系人同意项目成本。
Use management skills to convince the stakeholder in agreeing to the project cost.
C：延迟与干系人的讨论，并要求发起人对项目进行审查。
Delay discussions with the stakeholder and request a revision of the project with the sponsors.
D：强调项目使命的重要性以及将要执行的工作的整体愿景。
Reinforce the importance of the project mission and the overall vision of the work to be performed.
D
项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。–PMBOK 6th， P53，3.3.2
A、B：核心问题是干系人认为项目没有实现他们所期望的目标，因此不是单纯地讨论成本就能解决。
C：属于“逃避问题””，反而会更加影响项目推进。
13.干系人管理–4.监督干系人参与–该关键干系人从一开始的“感兴趣”，到“参与度下降”，再到“拒绝可交付成果”，说明该干系人对项目的态度和兴趣一直在随着项目发生变化，因此项目经理应该在早期该干系人出现参与度下降的时候，就对该干系人进行分析，避免后期发生拒绝可交付成果和导致返工这类更严重的问题。
45、 [单选] 一位关键的项目干系人在一个复杂的敏捷项目开始时就表现出兴趣，但随着冲刺的推进，由于需要承担额外职责，该关键干系人参与度下降。几个冲刺过后，该关键干系人拒绝了一项功能方面的可交付成果。下一个冲刺期间，团队需要对被拒绝的可交付成果进行返工，项目经理本应采取什么措施来避免发生这种情况？
A key project stakeholder showed interest in the beginning of a complex agile project, but has become less involved as the sprint has progressed due to additional responsibilities. A few sprints later,the key stakeholder rejected a feature deliverable. The team needs to rework the rejected deliverable for the next sprint. What should the project manager have done to avoid this situation?
A：记录项目愿景和目标。
Documented the project vision and objectives.
B：分析干系人属性的变化。
Analyzed the changes in stakeholder attributes.
C：让关键干系人参与决策过程。
Involved the key stakeholders in the decision-making process.
D：根据干系人的需要对干系人沟通进行定制。
Customized stakeholder communications based on the stakeholders’ needs.
B
该关键干系人从一开始的“感兴趣”，到“参与度下降”，再到“拒绝可交付成果”，说明该干系人对项目的态度和兴趣一直在随着项目发生变化，因此项目经理应该在早期该干系人出现参与度下降的时候，就对该干系人进行分析，避免后期发生拒绝可交付成果和导致返工这类更严重的问题。
A：即使预先记录了项目愿景和目标，该关键干系人也会由于担责导致参与度和兴趣的下降，因此不是单纯的记录，而是应该要同步给该关键干系人。
C：题干强调了“由于需要承担额外职责，该关键干系人参与度下降”，说明TA预先就不想承担过多职责。
D：不是沟通的问题，而是该干系人自身对项目的态度和兴趣发生了变化。
9.资源管理–团队建设–合作
46、 [单选] 在与团队的每日会议中，项目经理注意到一个新的团队成员在分配的任务上没有达到预期的进度。项目经理应该怎么做？
During the daily meetings with the team, the project manager notices that a new team member is not making the expected progress on an assigned task. What should the project manager do?
A：让新团队成员遵循团队规则。
Ask the new team member to follow the team ground rules.
B：让经验丰富的团队成员找一个替代者。
Ask an experienced team member to identify a replacement.
C：让新团队成员重新评估自己的能力。
Ask the new team member to reassess their own capabilities.
D：让经验丰富的团队成员指导新团队成员。
Ask an experienced team member to coach the new team member.
D解析：一个新团队成员在完成任务上遇到了困难，D选项最佳，这种方法既可以帮助新团队成员提高技能和知识，也可以促进团队之间的协作和知识共享。
6.进度管理–5.进度压缩–快速跟进–快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或任务改为按并行方式开展。在采用快速跟进时，必须考虑活动之间的依赖关系和潜在的限制，以确保这种进度压缩不会导致质量问题或其他风险。
反例不选“MVP”
47、 [单选] 由于市场限制，客户要求项目经理比计划提前10天完成一个项目。在与项目团队讨论这个请求之后，项目经理得出结论，如果能够使一些活动重叠进行，就可以实现这一目标。项目经理应该采取哪种方法？
A customer asks the project manager to complete a project 10 days earlier than planned due to marketing constraints. After discussing this request with the project team, the project manager concludes that this can be achieved if a few activities can be overlapped. Which approach should the project manager take?
A：根据限制和依赖关系快速跟进活动。
Fast-track the activities based on limitations and dependencies.
B：提前发布最小可行产品（MVP），并在下一次迭代中对其进行增强。
Release the minimum viable product (MVP) earlier and enhance it in the next iteration.
C：审查进度表并进行资源均衡。
Review the schedule and perform resource leveling.
D：添加主题专家（SMEs）以并行执行项目活动。
Add subject matter experts (SMEs) to perform the project activities in parallel.
A解析：PMBOK 6th，6.5.2.6-进度压缩，P215。选A，快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或任务改为按并行方式开展。在采用快速跟进时，必须考虑活动之间的依赖关系和潜在的限制，以确保这种进度压缩不会导致质量问题或其他风险。
14.敏捷–不确定性、风险和生命周期选择
14.敏捷–特点–敏捷范围灵活，没有变更
14.敏捷–阶段关口–在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。
48、 [单选] 一个新品发布项目处于初期阶段，需求还在不断发展变化。由于市场竞争激烈，客户希望发布产品时保持范围的灵活性，项目团队打算根据对去年交付的一个类似项目所做的预测开始工作。哪种项目方法适合此情景？
A project for a new product launch is in a very initial stage and the requirements are evolving. Due to stiff competition in the market, the customer would like to launch the product keeping the scope flexible. The project team intends to start the work based on the forecast of a similar project delivered last year. Which project approach suits the scenario?
A：将之作为一个有多个阶段关口的项目执行。
Execute it as a project with stage gates.
B：将之作为敏捷项目执行。
Execute it as a Scrum project.
C：运用与参照项目相同的方法执行该项目。
Execute it using the same approach as the reference project.
D：将之作为预测型项目执行。
Execute it as a predictive project.
AB解析：《敏捷实践指南》16页，2.4-不确定性、风险和生命周期选择。注意审题，“根据对去年交付的一个类似项目所作的预测开始工作”，并不是根据预测型生命周期工作，也就是说对于新项目所产出的产品范围以去年类似项目的预测为基础，排除选项ACD。但是仍然要保持“范围的灵活性”，即随时要根据市场的反馈来调整产品范围，所以适合采用适应型生命周期进行管理。适应型周期兼具了增量型生命周期的“频繁交付”与迭代型生命周期的“循环”，适合对产品进行持续调优，因此选项B正确。
1.引论–项目商业论证–商业论证将帮助分析该项新技术的可行性、益处、成本、风险和其他相关因素，从而帮助决策者决定是否引进这个技术。
49、 [单选] 一家公司的首席执行官刚刚从一个关于人工智能（AI）使用的会议上回来，希望项目经理在组织中实施这项技术，项目经理应该先做什么？
A company’s CEO has just returned from a conference on the use of artificial intelligence (Al) and would like the project manager to implement this technology in the organization. What should the project manager do first?
A：开始制定一个商业论证。
Start developing a business case.
B：开始进行优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析。
Start a strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT).
C：让干系人参与进来并分配资源。
Engage stakeholders and allocate resources.
D：从干系人那里收集需求。
Gather requirements from stakeholders.
A
解析：PMBOK 6th，1.6.2.1-项目商业论证，P30。选A，当一个公司考虑引入新的技术或项目时，项目经理的第一步通常是制定商业论证。商业论证将帮助分析该项新技术的可行性、益处、成本、风险和其他相关因素，从而帮助决策者决定是否引进这个技术。
4.整合管理–6.实施整体变更控制–重要的解题原则：流程选大，概念选准”。
流程选大，概念选小
成本效益分析：题干关键词 “干系人不想投入、要求增加质量测试项目”。
50、 [单选] 某供应商告知项目经理一位关键资源将长时间休假。项目团队对该供应商待交付的可交付成果进行审查后发现了一个替代解决方案，但这会产生额外成本，该项目目前正按进度计划进行，预算略有富余。项目经理接下来该做什么？
A vendor informed the project manager that a critical resource will be on a long leave of absence. The project team reviewed the pending vendor deliverables and identified an alternative solution, but the solution will incur an additional cost. The project is currently on schedule and slightly under budget. What should the project manager do next?
A：进行成本效益分析。
Perform a cost-benefit analysis.
B：实施整体变更控制。
Perform Integrated Change Control.
C：实施风险应对。
Implement risk responses.
D：请求安排替代资源。
Request a replacement resource.
AB
1.有了新的替代解决方案，而且会产生额外成本，因此需要实施整体变更控制。
2.PMI考试的一个重要的解题原则：流程选大，概念选准”。
A：成本效益分析在整体变更控制流程之内（分析变更影响）。
C、D：直接把“关键资源将长时间休假”当做风险去应对，但是目前这还不是风险。
解析：PMBOK 6th，113页，4.6-实施整体变更控制。“新的解决方案”能够解决“关键资源将长期休假”的问题，如果需要实施该解决方案，需要通过整体变更控制流程。至于解决方案所产生的额外成本是否可以被接受，是在对变更请求评估的过程中需要决策的内容，选项B正确。
选项A，在对变更请求评估的过程中，不能只考虑成本效益分析。
选项C，在情景中没有提及关键资源休假之前被识别为风险。即便是将其视为未知-未知风险，权变措施（解决方案）同样也是采用变更的方式来实施。
选项D，情景中已经找到了对应解决方案。
14.敏捷–
6.进度管理–采购和合同–项目可以将范围分解为总价微型可交付成果（例如用户故事），而不是将整个项目范围和预算锁定到单个协议中。
51、 [单选] 一家公司要把总部迁到另一个城市。负责这项任务的项目经理在过渡期间一直在使用一种预测型方法。然而，信息系统将使用敏捷方法进行迁移。项目经理需要决定与负责迁移系统的供应商签署哪种类型的协议。项目经理应该如何处理这种情况？
A company is moving its headquarters to another city. The project manager responsible for the assignment has been using a predictive approach during the transition. However, the information systems will be migrated using an agile approach. The project manager needs to decide which kind of control to sign with the vendor responsible for migrating the systems. How should the project manager address this situation？
A：在所有项目迁移完成后协商付款。
Negotiate payment after all project migrationis completed.
B：签署整个项目的单一协议。
Sign a single agreement for the whole project.
C：在用户故事完成时使用固定价格增量。
Use a fixed price increment when the user story is complete.
D：每个项目回顾会议后确认付款。
Confirm payment after each project retrospective.
C解析：敏捷实践指南，6.3-采购和合同，P77。
选C，项目可以将范围分解为总价微型可交付成果（例如用户故事），而不是将整个项目范围和预算锁定到单个协议中。
A错误，完全在项目结束后靠协商太不严谨，敏捷鼓励设计“动态/灵活特性的合同”，而不是完全不使用合同。
B是比较明显的预测型做法，不灵活。
D错误，每个迭代不一定有真正的产品增量发布（需要产品发布人接受），所以不一定每个迭代结束时都需要付款。
13.干系人管理–与干系人协作–构建信任，并影响干系人，以实现项目目标。
52、 [单选] 一个中型资本项目共享了公司合同部的资源。在执行阶段，项目团队观察到合同的延迟。在与合同部门沟通后，项目经理发现合同团队正在优先处理其他承包工作，因为它们不是项目团队的一部分。在这种情况下，项目经理首先应该做什么？
A mid-size capital project has shared resources from the company’s contract department. During the execution phase, the project team observed a delay in contracting. After communicating with the contract department, the project manager found the contract team is prioritizing other contracting jobs because they are not part of the project team. What should the project manager do first in this situation?
A：将问题报告给更高的管理层，并寻求他们的直接参与，以完成合同部门的工作。
Report the issue to higher management and seek their direct involvement to complete the job from the contract department.
B：安排与合同部门的会议，确认他们对项目的重要支持，以建立信任和承诺。
Arrange a meeting with the contract department to build trust and commitment by recognizing their critical support to the project.
C：安排与合同部门的几次会议，并要求他们承包项目，因为这对项目的成功至关重要。
Arrange several meetings with the contract department and ask them to contract the project as it is critical for project success.
D：与合同经理沟通，提交项目执行所需资源的预算。
Communicate with the contract manager to commit a budget for the resources required for project execution.
DB
解析：考点：与干系人协作。构建信任，并影响干系人，以实现项目目标，选B。
A选项错误，首先要与合同部门沟通，不选择直接上报的选项。
C选项错误，“要求他们承包项目”过于强硬，而且合同部门不是项目团队的一部分，项目经理无权要求。
D选项错误，与预算无关。
14.敏捷–2.概述–客户最初并未提供需求信息，导致项目团队在理解关于需求的技术细节方面遇到困难，因此需要客户提供和澄清完成当前冲刺所需要的需求信息，才能交付有价值的软件来满足客户的需求。
题干“客户未提供”，就让他澄清。当前需要尽快澄清需求。
53、 [单选] 项目团队在理解关于需求的技术细节方面遇到困难。客户最初并未提供这些信息，但是这些信息在当前的迭代中对于阐明如何完成任务至关重要。项目经理应该如何处理这种情况？
A project team is having difficulties understanding technical details regarding requirements. The information was not initially provided by the customer, but the information is critical in the current iteration for clarification on how tasks need to be accomplished. How should the project manager approach this situation?
A：请求客户审查并澄清当前冲刺的功能定义。
Request that the customer reviews and clarifies feature definitions for the current sprint.
B：将当前冲刺的燃尽图发送给客户并寻求澄清。
Send a burndown chart of the current sprint to the customer and seek clarifications.
C：教育客户并让他们参与每日站立会议。
Educate the customer and have them participate in daily stand up meetings.
D：与客户安排每周的会议和产品审查以澄清需求。
Schedule weekly meetings and product reviews with the customer to clarify requirements.
DA
客户最初并未提供需求信息，导致项目团队在理解关于需求的技术细节方面遇到困难，因此需要客户提供和澄清完成当前冲刺所需要的需求信息，才能交付有价值的软件来满足客户的需求，A是相对最准确的。
B：冲刺燃尽图是展示当前冲刺进度情况和剩余工作量的。
C：每日站会不是讨论需求的仪式，而且外部干系人不应该发言。
D：当前需要尽快澄清需求，而不是每周开会澄清需求，这样无法短周期交付价值，做法本身就不够敏捷。
解析：敏捷实践指南，2.2-《敏捷宣言》及思维模式，P8。
敏捷原则提倡与客户协作。因不清楚需求定义影响当前冲刺的进行，选项A最佳。
选项B错误，燃尽图展示的是工作进度，而不是需求的详细信息。
选项D，虽然这有可能有助于需求的澄清，但这种方法可能会导致迭代的进度受到影响。
9.资源管理–4.团队建设–团队建设活动
54、 [单选] 某一项目的团队成员之间彼此已相识多年。一位新团队成员刚从海外归来，但似乎不能很好地融入团队，项目团队变得日益沮丧，因为这位新加入的团队成员在关键路径上工作进展缓慢，项目经理应该做什么？
Team members on a project have known each other for years. A new member of the team has just moved from overseas,but does not seem to be fitting in well. The project team is becoming increasingly frustrated because the new team member has been slow to perform work on the critical path. What should the project manager do?
A：鼓励现有项目团队成员相互包容。
Encourage the existing project team to practice inclusion.
B：策划一场团队建设活动，提高团队凝聚力和包容度。
Plan a team-building event to promote team cohesion and inclusion.
C：重新审视团队沟通策略。
Revisit the team communications strategy.
D：与新团队成员私下谈话。
Speak with the new team member privately.
B解析：PMBOK 6th，341页，9.4.2.4-团队建设。如果只是“不能很好地融入团队”，项目经理私下进行指导就可以解决，但是现在导致了更大的麻烦，“项目团队变得日益沮丧”，团队成员的情绪和状态都随之受到了影响。此时，最好的解决办法就是组织团队建设活动，在非正式的场合举行社交活动，增强团队成员的互动，改善团队氛围，进而提升团队绩效，所以这道题目选B而不选D。
选项A，在规划资源管理时，可以通过创建基本规则来鼓励相互包容，但是现在已经暴露出问题，在影响到团队绩效表示时要及时加以干预。
选项C，问题并不是由于沟通所导致的。
1.引论–1.项目和项目管理–项目处于启动阶段，项目经理需要确定项目的范围、目标、约束以及与其相关的各种高层级风险。这个阶段的主要任务之一是与各干系人进行对话，以获取他们对这些问题的看法和建议。通过这种方式，项目经理可以更好地理解项目的背景，更准确地确定项目的范围和目标，以及识别可能影响项目成功的潜在风险和问题。
55、 [单选] 一个项目经理被任命负责一个价值数百万美元的项目，由于以前没有进行过类似的项目，也没有历史数据，该项目被认为是高风险的。一些外部干系人不愿意提供支持。项目经理应该采取什么方法？
A project manager has been appointed to a multi million-dollar project. The project is considered to be high risk since no similar projects have been undertaken before and there is no historical data. Some external stakeholders are reluctant to provide support. What approach should the project manager take?
A：检查开展项目的组织所特有的计划、流程、政策和知识。
Examine the plans, processes, policies, and knowledge that are specific to the organization undertaking the project.
B：与干系人建立关于项目制约因素、假设和关键输入的对话。
Establish dialogue with stakeholders on the project constraints, assumptions, and critical inputs.
C：说服高级管理层关闭该项目，因为该项目缺乏赞助，被认为是高风险的。
Convince senior management to close the project since the project lacks sponsorship and is considered to be high risk.
D：召开项目团队会议，然后更新风险登记册和项目管理计划。
Host a project team meeting, then update the risk register and the project management plan.
B
解析：PMBOK 6th，1.1-项目和项目管理，P542。
选B，项目处于启动阶段，项目经理需要确定项目的范围、目标、约束以及与其相关的各种高层级风险。这个阶段的主要任务之一是与各干系人进行对话，以获取他们对这些问题的看法和建议。通过这种方式，项目经理可以更好地理解项目的背景，更准确地确定项目的范围和目标，以及识别可能影响项目成功的潜在风险和问题。
3.项目经理的角色–4.项目经理的能力–不同的项目之间发生资源冲突时，组织应基于战略和商业价值角度，优先分配稀缺资源给到对组织而言优先级和价值更高的项目上。
56、 [单选] 两位项目经理正在各自进行的项目中工作，他们都认为同一个主题专家对他们的项目至关重要。项目A采用的是预测性方法，而项目B采用的是敏捷方法。这位SME应该被分配到哪个项目？
Two project managers are working on separate projects that have identified the same subject matter expert (SME) as critical to their projects. Project A is using a predictive approach while Project B is using an agile approach. Which project should the SME be allocated to?
A：分配给经验较少的项目经理，以提高项目成功的可能性。
The project with the less experienced project manager to improve the likelihood of success.
B：分配给在项目组中评分最高的项目，以提高项目成功的可能性。
The project with the highest score in the program to improve the likelihood of success.
C：分配给项目A，因为项目规划是基于SME将会可用的假设。
Project A, because project planning was based on the assumption that the SME would be available.
D：分配给项目B，因为敏捷项目的成功取决于技术卓越。
Project B, because success in an agile project is determined by technical excellence.
AB
不同的项目之间发生资源冲突时，组织应基于战略和商业价值角度，优先分配稀缺资源给到对组织而言优先级和价值更高的项目上。
A、C、D：都没有从项目交付价值的角度进行考虑。
解析：PMBOK 7th，2.6.1-价值的交付，P81。选B，在资源竞争时，优先考虑项目的优先级和价值，B是最佳选项。选项A关注项目经理而非项目价值。选项C和D根据方法学分配而非项目优先级。
反例–不选“沟通管理计划”
1.引论–效益管理计划–效益管理计划可能包括以下内容：目标效益；战略一致性；实现效益的时限；效益责任人；测量指标；风险。
流程选大，概念选小
57、 [单选] 在一个正在进行的项目中，一位关键资源向项目经理询问项目目的，并询问是否与组织的战略一致，项目经理应向该关键资源分享什么？
During an ongoing project,a key resource asks the project manager about the project purpose and if it is aligned with the organization’s strategy. What should the project manager share with the key resource?
A：更新的项目管理计划。
The updated project management plan.
B：更新的沟通管理计划。
The updated communications management plan.
C：更新的效益管理计划。
The updated benefits management plan.
D：更新的范围管理计划。
The updated scope management plan.
AC
效益管理计划可能包括以下内容：
● 目标效益；
● 战略一致性；
● 实现效益的时限；
● 效益责任人；
● 测量指标；
● 风险。
–PMBOK 6th,P33，1.2.6.2
A、B、D：其中都不包括战略一致性的内容。
解析：PMBOK 6th，33页，1.2.6.2-项目效益管理计划。效益管理计划在近几期的考试中出现的频次较高，所以建议同学们再翻看一下PMBOK上对效益管理计划的解读。项目是组织战略落地的途径，那么如何知晓组织的战略目标是否在项目中得以实现？就需要明确项目所能获得的价值是什么，这些价值在什么时间得以体现，如何来验证价值，这些内容都需要在效益管理计划中明确。根据效益管理计划所获得的监测值，结合商业论证中终止退出的条款，来判断项目是否符合了组织的战略，必要时可能会启动终止条款来保障组织的利益，选项C正确。
选项A，项目管理计划是项目实施的行动方案。
选项B，沟通管理计划侧重于如何传递信息。
选项D，范围管理计划对如何定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围做了约定。
6.进度管理–2.定义活动–分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
调整故事点的大小
58、 [单选] 在项目的初始阶段，团队用故事点来估算下一个迭代的活动。大家同意，在项目执行期间，每个故事点等同于一天的工作量。然而，部分活动被估算为两个故事点，而其他活动被估算为100个故事点。项目经理接下来应该要求团队做什么？
During the initial stage of a project, the team estimated activities for the next iteration in story points. It was agreed that each story point would be assumed to be equal to one day of effort during project execution. However, there are some activities estimated as two story points and others estimated as 100 story points. What should the project manager ask the team to do next?
A：协商估算，使其变得更小。
Negotiate the estimation so it gets smaller.
B：将较大的活动分解成更小的部分。
Break down the larger activities into smaller ones.
C：重新调整故事点的大小。
Resize the story points.
D：执行估算较小的活动。
Execute the smaller estimated activities.
CB
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。–PMBOK 6th，P33，6.2.2.2
A：活动的客观工作量不变，协商估算变得更小没有意义。
C：活动的客观工作量不变，调整故事点大小没有意义。
D.不执行估算大的活动明显不合理。
解析：选B，在敏捷项目管理中，将大型活动分解成更小、更易管理的部分是常见的做法，这有助于更准确地估算工作量，提高估算的准确性，并使任务更易于跟踪和完成。特别是在有些活动被估算为高达100个故事点时，这表明这些活动可能过于庞大和复杂，需要进一步细化以便更有效地管理和执行。
4.整合管理–6.实施整体变更控制
59、 [单选] 在某建筑项目的实施阶段，客户要求一个关键分包商提前交付一个工作包，该分包商尚未做好准备，请求项目经理增加预算。项目经理首先应该做什么？
During the implementation phase of a construction project, the customer asked a key subcontractor to deliver a work package ahead of time. The subcontractor was not prepared for it and asked the project manager for additional budget. What should the project manager do first?
A：更新风险登记册和项目日志，并严格管理预算。
Update the risk register and project log, and manage the budget closely.
B：请求上一级管理层增拨资金，并更新项目预算。
Ask upper management for more funds, and update the project budget.
C：相应地修订项目范围，以应对预算变更。
Revise the project scope accordingly to cope with the budget changes.
D：提交变更请求，以便按请求加速推进项目。
Submit a change request to accelerate the project as requested.
D
解析：PMBOK 6th，113页，4.6-实施整体变更控制。“要求提前交付一个工作包”，该变更请求是否受理，会对当前项目造成什么样的影响，供应商要求增加预算的主张是否合理，都需要在整体变更控制流程中确定，选项D正确。
选项A，并未提及该变更请求之前已被识别为一个风险事件，另外“严格管理预算”事实上已经直接否决了供应商的主张，过于武断。
选项B，是否需要增加预算，增加多少，这些都要经过正确的评估。
选项C，未经变更控制流程的决策即受理，错误。
14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–团队成员计划向职能经理提交辞职申请，因此下一步应先和职能经理协商如何处理和缓解，尝试是否可以先留住该成员。
60、 [单选] 在每日站会之前，一名团队成员告知项目经理，他们已经接受了另一家公司的工作邀请。团队成员解释说，他们计划向职能经理提交辞职申请。项目经理接下来应该怎么做？
Before a daily standup, a team member informed the project manager that they have accepted a job offer at another company. The team member explains that they plan to present their resignation to the functional manager. What should the project manager do next?
A：联系产品负责人并审查当前的冲刺待办事项。
Contact the product owner and review the current sprint backlog.
B：在每日站会上向团队成员通报。
Communicate to the team members at the daily standup.
C：向职能经理提醒可能的交付延迟。
Alert the functional manager about possible delivery delays.
D：联系职能经理并制定缓解策略。
Contact the functional manager and develop a mitigation strategy.
D
团队成员计划向职能经理提交辞职申请，因此下一步应先和职能经理协商如何处理和缓解，尝试是否可以先留住该成员。
A、B：目前该团队成员还没有真正离开敏捷团队，不应现在就弄得敏捷团队“人尽皆知”。
C：没有必要向职能经理提醒本次迭代可能延迟。
13.干系人管理–先沟通分析，再处理
61、 [单选] 一位项目经理被指派领导一个重要金融机构的软件项目，以节省开支。最初，项目的持续时间为13个月，但由于执行过程中的各种问题，项目延长至16个月。到第11个月，预期的节省额已超过，但该日期计划的所有功能并未完全实现。项目经理应如何告知干系人项目的进度？
A project manager has been assigned to lead a software project to generate savings at an important financial institution. Initially, the duration of the project was 13 months, but due to various issues during execution, the project was extended to 16 months. By month 11, the expected savings were exceeded but not all of the functionalities planned for that date were fulfilled. How should the project manager inform the stakeholders of the project’s progress?
A：报告该项目没有履行所有预期的功能。
Report that the project has not fulfilled all the expected functionalities.
B：在将项目进展通知发起人之前完成未完成的功能。
Complete the outstanding functionalities before informing the sponsor of the project progress.
C：就待处理功能的效益预期和行动计划进行沟通。
Communicate the benefit expectations and the action plan for the pending functionalities.
D：向所有相关干系人发送包含每月项目进度的电子邮件。
Send an email with the monthly project progress to all relevant stakeholders.
DC解析：最佳选项是C，因为它涵盖了预期的收益以及未完成功能的行动计划，这对于获得干系人的认可和支持是很重要的。
选项D只提到发送电子邮件，这可能不足以有效地传达项目进度，特别是如果存在需要解决的关键问题。
选项A只关注消极方面，并没有强调项目已超出其节约目标的事实。
6.进度管理–关键路径法–“谋定而后动”，先审查和确认当前的关键路径，再思考如何解决进度延误的问题（赶工/快速跟进/变更…）。
谋定而后动=先分析后措施
62、 [单选] 由于供应商问题，项目团队的进度出现延误。有些任务正处于关键路径上。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
Due to supplier issues, the project team’s progress has been delayed. Some tasks are on a critical path. In this situation, what should a project manager do in this situation?
A：将供应商相关问题上报给发起人解决。
Report supplier related issues to the initiator for resolution.
B：与供应商一起审查工作分解结构（WBS）。
Review Work Breakdown Structure (WBS) with suppliers.
C：与干系人一起审查关键路径，以确定下一步行动。
Review the critical path with stakeholders to determine the next steps.
D：与采购部门讨论关键路径问题。
Discuss critical path issues with the procurement department.
C解析：PMBOK 6th，6.6.2.2-关键路径法，P227。
选C，“谋定而后动”，先审查和确认当前的关键路径，再思考如何解决进度延误的问题（赶工/快速跟进/变更…）。
A错误，项目层面的具体问题没有必要上报给发起人。
B错误，第一是WBS主要与“范围”有关，而不是“进度”；第二是也没有必要和供应商审查（供应商只负责交付协议中规定的项目范围，没有必要了解整个项目的WBS）。
D错误，“采购部门”是组织中专门负责采购相关事务的“职能部门”，没有必要和他们讨论项目的专业问题。
14.敏捷–仆人式领导的职责
63、 [单选] 一个迭代即将结束，但团队正在努力完成需要更多时间的故事。项目经理首先应该做什么？
An iteration is almost finished, but the team is struggling to complete the stories that require more time. What should the project manager do first?
A：与项目团队会面，制定解决问题的适当方案。
Meet with the project team to develop a proper resolution to the issue.
B：向项目发起人请求批准增加更多资源。
Request approval from the project sponsor to add more resources.
C：准备文档以解释问题，并相应地进行沟通。
Prepare documentation to explain the issue and communicate accordingly.
D：更新项目文档，以反映报告的新截止日期。
Update the project artifacts to reflect the new deadlines reported.
A解析：敏捷实践指南，4.2.2-仆人式领导的职责，P34。选A，在敏捷项目管理中，当团队面临完成任务的困难时，项目经理可以协助团队解决问题，通过会议，团队可以一起评估当前的情况，确定完成任务所面临的挑战，并共同制定实际可行的解决方案。
易错10.沟通管理–沟通管理计划–项目经理正在编制沟通管理计划，产品负责人所使用的工具也得到过正式的认可，可以在沟通管理计划中兼顾。
非重大决策，不要麻烦项目发起人
64、 [单选] 项目经理正在为一家大公司管理一个创新项目。项目经理计划将电子邮件用作主要的沟通渠道，但产品负责人更喜欢使用另一种经批准的沟通工具，而非电子邮件，项目经理该做什么？
A project manager is managing an innovation project for a big corporation. The project manager is planning to use email as the main communication channel. However, the product owner prefers to use another approved communication tool instead of email. What should the project manager do?
A：根据产品负责人的偏好更新沟通管理计划，并将之发送给团队。
Update the communications management plan based on the product owner’s preferences and distribute to the team.
B：请求产品负责人使用电子邮件，因为使用另一种工具会增加工作负荷。
Request the product owner to use email because using another tool will increase the workload.
C：建议团队开始使用产品负责人建议的沟通工具。
Suggest to the team to start using the communication tool suggested by the product owner.
D：联系发起人，请求其就项目团队将使用的沟通工具作出指示。
Contact the sponsor to request direction regarding the communication tool to be used by the project team.
DA
解析：PMBOK 6th，377页，10.1.3.1-沟通管理计划。项目经理正在编制沟通管理计划，产品负责人所使用的工具也得到过正式的认可，可以在沟通管理计划中兼顾。如果使用，就需要在沟通管理计划中加以明确，选项A正确。
选项B，电子邮件和产品负责人所使用的工具之间的效率对比并没有在情景中提及，所以以增加负荷为由加以否决并不客观公正。
选项D，非重大决策，不要麻烦项目发起人。
5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。
65、 [单选] 项目团队开始定义一项产品，其功能仅早期客户使用，他们决定先创建原型，项目经理应该如何说服干系人采用这种方法？
The project team started defining a product whose functionality was only used by early customers, and they decided to create a prototype first. How should the project manager persuade stakeholders to adopt this approach?
A：描述该产品如何让终端用户了解到完整的用户体验。
Describe how the product provides end users with a complete user experience.
B：解释该产品提供足够的证据来指明未来的方向。
Explain that the product provides sufficient evidence to indicate future directions.
C：描述该产品将如何帮助加快产品构建。
Describe how the product will help accelerate product construction.
D：解释称该产品的开发不需要大量的时间和精力。
Explain that the development of this product does not require a significant amount of time and effort.
A
原型使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。–PMBOK 6th,P147，5.2.2.8
B：指明未来的方向→产品愿景/产品路线图。
C：加快产品构建→自动化工具（Jenkins/git/Cl/CD/…）& 采用精益工作流（简化流程，消除浪费）。
D：“该产品的开发不需要大量的时间和精力”没有依据。
4.整合管理–5.监控项目工作–评审过程中干系人提出了担忧，项目经理需要和团队讨论确认，并进行记录。
66、 [单选] 一位项目经理正在从事一个大型IT项目。在对其中一个可交付物的评审过程中，干系人提出了对最终产品的担忧。项目经理首先应该做什么？
A project manager is working on a large IT project. During a review for one of the deliverables, a stakeholder raised a concern about the final product. What should the project manager do first?
A：与项目团队会面，解释不合规的可交付物必须重新制作并立即提交，以避免项目延误。
Meet with the project team to explain that non compliant deliverables must be remade and immediately submitted to avoid project delays.
B：与团队讨论并审阅项目需求文件。
Discuss this with the team and review the project requirements documentation.
C：与发起人安排一次会议，讨论可交付物的细节。
Set up a meeting with the sponsor to discuss the details of the deliverable.
D：与团队讨论这个问题，并将干系人的担忧放在问题日志中。
Discuss this with the team and put the stakeholder’s concern in the issue log.
D
1.评审过程中干系人提出了担忧，项目经理需要和团队讨论确认，并进行记录。
2.“concern (something that interests you because it is important or affects you)”某种程度上可以被看做是一个“问题”。
A：题干里没有提到目前交付物不合规。
B：题干里没有提到干系人担忧的具体是什么，审查需求文件只是一种可能性。
C：项目层面的具体问题不需要找发起人。
9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
第一：假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
第二：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
第三：如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
67、 [单选] 一个项目经理正在领导一个自动化项目。项目团队是共同办公的，包括来自技术和业务部门的人员。项目经理发现个人差异和工作风格对项目产生了负面影响。这位项目经理应该如何解决这个问题？
A project manager is leading an automation project. The project team is colocated and includes people from both the technical and business units. The project manager discovers that personal differences and work styles are affecting the project negatively. How should the project manager address this?
A：制定一个时间表，确保有个人差异的人分开工作。
Develop a schedule that ensures people with personal differences work separately.
B：使用不涉及共同办公的方法来进行项目。
Use an approach to the project that does not involve colocation.
C：与团队会面，并就团队成员的期望达成一致。
Meet with the team and agree on expectations from team members.
D：邀请不同单位的职能经理解决他们的个人差异。
Invite the functional managers of the different units to address their personal differences.
AC解析：关键词“项目经理发现个人差异和工作风格对项目产生了负面影响”，对于冲突需要沟通和解决。项目经理应该促进讨论，让团队有机会表达他们的想法，从而双方达成共识，选C。
9.资源管理–虚拟沟通–实施有效的虚拟沟通方法并根据两国的时差安排定期会议是提高两地团队成员互动的有效方式。这可以包括使用视频会议软件、电子邮件和即时消息工具等，以确保所有团队成员都能及时交流并保持同步。
主题专家是在有了措施之后，不懂怎么操作才请的，即：先分析→出措施→请专家
68、 [单选] 项目团队由位于国家A的成员和位于国家B的主题专家（SMEs）组成，两国之间存在12小时的时差。项目经理可以采取什么措施来改善两国团队成员之间的互动？
A project team consists of members based in country A and subject matter experts (SMEs) based in country B with a 12-hour time difference. What can the project manager do to improve interactions between the team members in both countries?
A：确定虚拟沟通方法并相应安排定期团队会议。
Identify virtual communication methods and arrange for regular team meetings accordingly.
B：计划频繁的面对面会议。
Plan for frequent face-to-face meetings.
C：探索让两个团队共同位于同一地点的机会。
Explore the opportunity to have both teams collocated.
D：确保产品负责人和业务主题专家在范围规划会议中充分参与。
Ensure full participation of both the product owner and business SMEs in scope planning sessions.
CA解析：选A，考虑到两个团队之间存在12小时的时差，实施有效的虚拟沟通方法并根据两国的时差安排定期会议是提高两地团队成员互动的有效方式。这可以包括使用视频会议软件、电子邮件和即时消息工具等，以确保所有团队成员都能及时交流并保持同步。选项B和C都不切实际。
选项D无法解决由于时差造成的团队成员之间沟通和互动的问题。
69、 [单选] 经过一个广泛而竞争的采购过程，一家咨询公司最终被选定并承包了一个项目。项目执行几个月后，客户问项目经理，为什么顾问公司只签了18个月的合同，而不是32个月的完整项目。项目经理将需要进行计划外的第二次招标过程，以确保服务到位，直到项目结束。项目经理应该做些什么来防止这种情况的发生？
A consultancy firm is finally selected and contracted for a project following an extensive and competitive procurement process. A few months into project execution, the client asks the project manager why the consultant is contracted for only 18 months instead of the full 32-month-long project. The project manager will need to carry out an unplanned second bidding process to ensure services are in place until the end of the project. What should the project manager have done to prevent this?
A：拟订一项详细的分阶段采购管理计划，包括所需的所有活动，并经客户核准。
Developed a detailed, phased procurement management plan including all activities required and had the client approve it.
B：将客户纳入与咨询公司的所有谈判阶段，以便在签署合同之前获得他们的提前批准。
Included the client in all negotiation phases with the consultancy to obtain their advanced approval before signing the contract.
C：第一份合同签署后的其余14个月内，与咨询公司拟订和谈判第二份合同。
Prepared and negotiated a second contract with the consultancy firm for the remaining 14 months after the first contract signature.
D：事先与客户商定报告项目内采购活动现况的频率。
Agreed beforehand with the client on the frequency of reporting on the status of the procurement activities within the project.
A解析：选项A是最好的方法，因为制定详细的分阶段采购管理计划，包括所需的所有活动并得到客户的批准，有助于确保双方意见一致，并且没有误解或计划外事件。这也有助于设定切合实际的期望，并将采购过程中的风险降至最低。
14.敏捷–术语表–跨职能团队–在敏捷开发环境下，自组织团队成员均为跨职能人才，当遇到复杂的任务时，跨职能团队的成员通常会一起协作，将他们的各种专业知识和技能融合在一起，以最有效和最高效的方式完成任务。
70、 [单选] 在项目的一个迭代过程中，一个计划的活动变得更为复杂。这项工作应尽可能在最短的时间内完成。在这种情况下，应该采取什么方法？
During an iteration of a project, a planned activity becomes more complex. The work should be delivered in the shortest time possible. What approach should be used in this situation?
A：团队协调员从外部团队成员处获得支持。
The team facilitator gets support from external team members.
B：团队成员请来专家帮助他们。
The team members bring in a specialist to help them.
C：产品负责人将其移至产品待办事项。
The product owner moves it to the product backlog.
D：跨职能团队成员一起合作完成这项活动。
The cross-functional team member work together to complete the activity.
D解析：敏捷实践指南，术语表-跨职能团队，P158。
选D，在敏捷开发环境下，自组织团队成员均为跨职能人才，当遇到复杂的任务时，跨职能团队的成员通常会一起协作，将他们的各种专业知识和技能融合在一起，以最有效和最高效的方式完成任务。
14.敏捷–合规–测试无问题，安全团队却拒绝部署，则意味着可能存在某方面安全问题
71、 [单选] 一个项目经理正在为一家政府所有的公司管理一个采用迭代方法的项目。第一个有用的生产发布由三次迭代组成。每次迭代都在测试环境中成功通过了客户代表的检查。然而，当团队开始部署到生产环境时，安全团队拒绝了它。项目经理本该做些什么来防止这种情况的发生？
A project manager is managing a project for a government owned company using an iterative approach. The first useful release to production consisted of three iterations. Each iteration was successfully checked by the client’s representatives in the test environment. However, when the team started deploying to the production environment, the security team declined it. What should the project manager have done to prevent this?
A：在第一次迭代中实施授权。
Implemented the authorization in the first iteration.
B：与干系人一起审查合规要求。
Reviewed the compliance requirements with stakeholders.
C：在第一次迭代后部署到生产环境。
Deployed to production after the first iteration.
D：计划更小的迭代以更频繁地审查结果。
Planned smaller iterations to review the results more often.
B
解析：测试无问题，安全团队却拒绝部署，则意味着可能存在某方面安全问题，B选项最佳。
14.敏捷–刺探–刺探对学习很有用，可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时，刺探会很有帮助。
14.敏捷–5.实施敏捷：在敏捷环境中交付–刺探对学习很有用，可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时，刺探会很有帮助。
72、 [单选] 新的隐私法将于明年年初生效。项目经理意识到项目需要符合新的法律。项目经理下一步应该做什么？
A new privacy law will go into effect at the beginning of the next calendar year. The project manager realizes the project needs to be compliant with the new law. What should the project manager do next?
A：通知项目指导委员会这一限制。
Inform the project steering committee of this constraint.
B：通知项目团队并在下一个迭代中创建一个探针（刺探）。
Inform the project team and create a spike for the next Iteration.
C：通知法务部门项目范围将会更新。
Inform the legal department that the project scope will be updated.
D：通知产品负责人项目将按计划继续进行。
Inform the product owner that the project will continue as planned.
AB
刺探对学习很有用，可以在诸如评估、验收标准定义以及通过产品了解用户行为的流程中使用。在团队需要学习一些关键技术或功能要素时，刺探会很有帮助。–敏捷实践指南，P56，5.2.7
A、C、D：可能是B之后需要采取的行动。
解析：选B，项目经理应通知项目团队并创建一个探针以研究和解决新的法规如何影响项目。“探针”是在敏捷开发中使用的一个术语，它代表一个短期的、集中的研究活动。在这个例子中，探针将用于研究新的隐私法对项目的具体影响以及需要进行的任何调整。
2.项目运行环境–2.事业环境因素–服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。
73、 [单选] 一个项目经理正在管理一个处于执行阶段的项目，该项目已与发起人达成一致。然而，发起人不断进行微观管理，并要求进行迭代，这影响了团队的有效性。发起人表示，只要项目范围不受影响，这些迭代是简化项目所必需的。项目经理应该如何处理这种情况？
A project manager is managing a project in the execution phase, which was agreed upon with the sponsor. However, the sponsor is constantly micromanaging and requesting iterations that are affecting the team’s effectiveness. The sponsor indicates that as long as the project scope is not affected, these iterations are needed to simplify the project. How should the project manager handle the situation?
A：审查验证和控制程序。
Review validation and control procedures.
B：执行干系人需求活动。
Perform stakeholder requirements activities.
C：与发起人讨论采用敏捷方法。【需要评估再选用】
Approach the sponsor about using an agile approach.
D：与发起人讨论减少干扰。
Discuss reducing interruptions with the sponsor.
CD
服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括：
● 消除障碍；
● 避免分心；
● 鼓励和发展机会。
–PMBOK 7th，P18，2.2.1.2
A、B、C：可能是D之后需要采取的行动。
解析：选D，在项目执行阶段，最关键的是确保项目团队的高效工作。发起人的不断干扰已经影响了团队的效率，项目经理应首先与发起人讨论如何减少这些干扰，并解释这种干扰对项目的负面影响。同时，项目经理可以在这个过程中了解发起人的真实需求，并评估是否有必要引入敏捷方法。如果敏捷方法确实有助于解决问题，那么可以在减少干扰后再逐步引入。
14.敏捷–5.实施敏捷：在敏捷环境中交付–冲刺评审会议–冲刺评审会议将展示本次迭代完成的管理系统中的所有功能，以及如何使用，并澄清所有经理们的反馈。之后整个组织就可以根据部署计划进行后续的行动（依计行事）。
74、 [单选] 一个项目经理正在负责实施一个新的时间管理系统的项目，该系统将在接下来的三个月内在整个组织中推出。一个经理对过渡期表示怀疑。在推出和移交期间，项目经理应该如何与经理们保持一致？
A project manager is responsible for implementing a new time management system project, which will be rolled out across the entire organization in the next three months. A manager expresses doubts about the transition period. How should the project manager align with the managers during the rollout and transition?
A：在过渡期结束前一个月，为新的业务单位组织一个冲刺评审会议。
Organize a sprint review meeting for the new business unit one month before the end of the transition period.
B：与经理们组织冲刺评审会议，根据层级进行分组。
Organize sprint review meetings with managers, grouped according to their levels.
C：为所有经理组织冲刺评审会议，根据部署计划进行分组。
Organize sprint review meetings for all managers, grouped according to the deployment plan.
D：与组织中的所有高级经理一起组织一整天的冲刺评审会议。
Organize a full-day sprint review meeting with all senior managers in the organization.
C
冲刺评审会议将展示本次迭代完成的管理系统中的所有功能，以及如何使用，并澄清所有经理们的反馈。之后整个组织就可以根据部署计划进行后续的行动（依计行事）。
A：系统要在整个组织中推出，只与新的业务单位组织冲刺评审会议，不合理。
B：可能是一种部署的方案，但是明显没有根据“部署计划”执行好（依计行事）。
D：“组织一整天的冲刺评审会议’太绝对。
3.项目经理的角色–4.项目经理的能力–解题技巧：遇到违反价值观/原则/实践的场景，优先选择带有“纠正做法”的选项。
解题技巧：遇到违反价值观/原则/实践的场景，优先选择带有“纠正做法”的选项。
离职属于重大问题，需要上报发起人
75、 [单选] 五名项目团队成员正在进行一个软件开发项目。由于项目的时间安排非常紧张，成员们正在加班以保持项目进度。最近，两名成员提交了辞职申请。项目经理应该怎么做？
Five project team members are working on a software development project. Due to the tight schedule of the project, the members are working overtime to maintain the project progress. Recently, two members submitted their resignation applications. What should the project manager do?
A：从第三方供应商处获取经验丰富的额外资源。
Acquire experienced additional resources from a third-party vendor.
B：帮助团队重新分配任务给剩下的三名成员。
Assist the team in reassigning tasks to the remaining three members.
C：立即启动招聘过程以获取替代人员。
Immediately initiate the recruitment process to acquire replacement personnel.
D：向项目发起人报告并寻求批准延迟进度。
Report to the project sponsor and seek approval for a delay in progress.
CD
1.成员们正在加班以保持项目进度，这本身就已经违反了PMI所倡导的价值观和工作方式，当下有成员提出辞职申请，项目经理应利用这次机会尽快上报，请求延迟原定的进度，使团队能够回到正常的工作节奏。
2.解题技巧：遇到违反价值观/原则/实践的场景，优先选择带有“纠正做法”的选项。
A、B、C：还是在“加班”的条件下采取的行动。
13.干系人管理–干系人分析–题干关键词 “干系人信息（权力、角色、利益、关系、态度、影响……）、识别完干系人、某干系人抵制项目”。
干系人分析：干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。
干系人分析：题干关键词 “干系人信息（权力、角色、利益、关系、态度、影响……）、识别完干系人、某干系人抵制项目”。
13.干系人管理–干系人分析–通过进行干系人分析，项目经理可以识别出所有关键的干系人，并制定策略来有效地与他们沟通和互动，确保项目目标与各方的期望和要求相一致。
76、 [单选] 项目经理被分配到一个全球项目，该项目涉及监管机构、政府机构、公司内部领导、项目团队和最终用户。项目经理应该采取什么措施来有效地加入他们？
A project manager has been assigned to a global project involving regulatory bodies, government agencies, internal company leaders, the project team, and end users. What should the project manager do to engage them all effectively?
A：收集业务需求。
Gather business requirements.
B：查看过去项目中的经验教训。
Check lessons learned from past projects.
C：消除团队中存在的任何偏见。
Remove any bias that exists on the team.
D：分析干系人。
Analyze the stakeholders.
D解析：
D选项最佳，在涉及众多不同群体的全球项目中，了解每个干系人的需求、期望、影响力和对项目的影响是至关重要的。通过进行干系人分析，项目经理可以识别出所有关键的干系人，并制定策略来有效地与他们沟通和互动，确保项目目标与各方的期望和要求相一致。
13.干系人管理–项目经理应主动安排与新项目发起人的会议，以审查当前项目范围和要求的变更。这将使项目经理充分了解新发起人的目标，并确定对项目的潜在影响。根据新发起人的目标，项目经理可以评估将新方面纳入项目的可行性，并对项目计划进行必要的调整。项目经理必须保持开放的沟通，并确保所有干系人在项目目标和范围上保持一致。
77、 [单选] 项目经理被分配到一个重大的建设项目。这个项目对城市居民来说至关重要，尤其是对当地政府官员来说，因为他曾在竞选时承诺按时完成这个项目。一个新的项目发起人已经被指派，并希望项目范围包括以前的项目发起人不支持的方面。项目经理下一步应该做什么？
A project manager is assigned to a major construction project. The project is critical to the city’s population, and especially to the local government official who committed to delivering the project on time as an election promise. A new project sponsor has been assigned and wants to include aspects that the previous project sponsor did not support. What should the project manager do next?
A：与新的项目发起人会面，审查当前项目范围和要求的变更。
Meet with the new project sponsor to review the current project scope and the requested changes.
B：重新确定项目基准，因为现在有了一个新的项目发起人，这提供了审查和重新调整项目目标的机会。
Rebaseline the project as there is now a new project sponsor, which is presenting an opportunity to review and recalibrate the project objectives.
C：邀请项目发起人与项目团队一起参加简报会，展示进展情况，并寻求进一步的支持，以满足项目承诺的可交付物。
Invite the project sponsor to a briefing with the project team to demonstrate progress and seek further support to meet project-committed deliverables.
D：通知新项目发起人，新方面将不包括在本项目中。
Inform the new project sponsor that the new aspects will not be included in this project.
A解析：
选A，项目经理应主动安排与新项目发起人的会议，以审查当前项目范围和要求的变更。这将使项目经理充分了解新发起人的目标，并确定对项目的潜在影响。根据新发起人的目标，项目经理可以评估将新方面纳入项目的可行性，并对项目计划进行必要的调整。项目经理必须保持开放的沟通，并确保所有干系人在项目目标和范围上保持一致。
10.沟通管理–为了避免类似的投诉，报告太长，包含不必要的细节，项目经理应核实指导委员会成员所需的信息。
78、 [单选] 一位指导委员会成员在抱怨周报。他们说周报太长，有不必要的细节。结果，他们无法领会主要信息并采取行动。项目经理应该做些什么来避免类似的抱怨？
A steering committee member is complaining about the weekly report. They stated that the report is too long and has unnecessary details. As a result, they are unable to obtain the main message and take action. What should the project manager do to avoid similar complaints?
A：在与指导委员会的每周会议上介绍现状。
Present the status at a weekly meeting with the steering committee.
B：核实指导委员会成员所需的资料。
Verify the information needed for steering committee members.
C：向指导委员会成员发送一份较短的每日报告。
Send a shorter daily report to this steering committee member.
D：指导委员会成员演示每周报告。
Demonstrate the weekly reports in a presentation for the steering committee member.
DB解析：
选B，为了避免类似的投诉，报告太长，包含不必要的细节，项目经理应核实指导委员会成员所需的信息。项目经理可以安排与指导委员会成员的会议，以了解他们需要的细节，并根据他们的具体需求定制报告。这可以帮助指导委员会成员获得主要信息并采取行动，从而做出更好的项目决策。
选项A、C和D没有解决投诉的根本原因，也不一定能找到有效的解决方案。
11.风险管理–合规
79、 [单选] 在为国家级解决方案制定提案时，一位新的项目经理发现提案要求遵守多个组织和政策中的合规。项目经理了解，虽然已经有了几项合规，但是该项目的某些特定监管需求尚未到位。高级管理层建议项目经理忽略这些合规问题，因为当项目达到该阶段时他们会做好准备，并继续制定提案。项目经理首先应该做什么？
While developing a proposal for a country-level solution, a new project manager found that the proposal required compliance across multiple organizations and policies. The project manager understood that while several compliance items were in place, some of the project’s specific regulatory requirements were not yet in place. Senior management advises project managers to ignore these compliance issues because they will be prepared when the project reaches this stage and continue to develop proposals. What should a project manager do first?
A：验证监管要求并建立合规策略。
Verify the regulatory requirements and establish a strategy for compliance.
B：在风险登记册中记录与高级管理层的互动。
Document the interactions with senior management in the risk register.
C：建议高级管理人员继续这样做有违职业道德。
Advise senior management that it is ethically unprofessional to continue.
D：用另一套监管要求制定提案。
Build the proposal with an alternative set of regulatory requirements.
A解析：在项目管理中，当面对不确定的情况或遇到与项目相关的特定要求时，项目经理的首要任务是明确和验证这些要求，然后确定如何满足这些要求，故选A。
因此，验证监管要求并为之建立一个策略是项目经理的首要任务。选项B错误，风险登记册不记录互动。
4.整合管理–开工会议–在启动会议上，确定为达成项目目标而达成的工作执行方式，因此可以在会议上就审批历时过长的问题达成共识，寻求能够加速审批速度的方式。
已经有问题，就要解决，而不是更新风险登记册
80、 [单选] 鉴于先前与某客户共事的经验教训，项目经理注意到，客户对收到的待其审批的文件的处理时间比较长，总是超过约定时间表，在与该客户举行的初始启动会上，项目经理应该如何为新项目解决此问题？
From previous lessons learned working with a client, a project manager notes that the client’s turn-around times on documents sent for approval were very slow and well outside of the agreed timelines. At the initial kick-off meeting with the same client, how should the project manager approach this issue for the new project?
A：更新项目风险登记册，在其中注明可能会发生延误的情况。
Update the project risk register with the potential for delays.
B：告知客户需要额外增加资源，使客户有更多时间审核待审批文件。
Inform the client that extra resources will be added to give the client more time for reviews.
C：告知客户其有责任审批文件。
Inform the client of their responsibility in relation to document approval.
D：与客户共同确定可接受的文件审批期限。
Work with the client on an acceptable amount of time for document approval.
AD
解析：PMBOK 6th，86页，4.2.2.4-开工会议。在启动会议上，确定为达成项目目标而达成的工作执行方式，因此可以在会议上就审批历时过长的问题达成共识，寻求能够加速审批速度的方式，选项D正确。
既然问题已经被提出，关注的焦点在于如何进行跟踪解决，如果在解决后，问题存在着复现的可能性，可以将其列为一个风险事件进行跟踪，选项A在选项D之后。
选项B，增加额外的资源，增加多少也依赖于与客户协商后的结果。选项C，干系人管理，本质上是管理与干系人之间的关系，因为权限上不隶属，所以采用命令的方式来提示客户，既不合理又起不到效果。
12.采购管理–1.规划采购管理–在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本净现值（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
81、 [单选] 指导委员会请项目经理协助作出决策以确定“建造还是购买”。项目经理应该评估哪个价值度量来响应指导委员会的要求？
A steering committee has asked the project manager to assist with the decision-making process between build-versus-buy delivery options. Which value metric should the project manager evaluate to respond to the steering committee’s request?
A：净现值（NPV）
Net present value (NPV)
B：挣值（EV）
Earned value (EV)
C：影响值
Impact value
D：预期货币价值（EMV）
Expected monetary value (EMV)
A
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本净现值（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。–PMBOK 6th，P473，12.1.2.3
B：挣值是对已完成工作的测量值，用于评估项目绩效。
C：影响值是在风险定性分析过程中，用气泡图展示出来的风险影响范围大小。
D：预期货币价值是在风险定量分析过程中用于评估决策树每个分支的预期净价值（收益-成本）。题干场景没有提到当前项目存在风险。即使是风险风险定量分析也是项目经理主导，而不需要指导委员会介入。
5.范围管理–5.确认范围–对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
82、 [单选] 项目经理在承包商完成的交付物上识别到一个风险，并将其添加到风险登记册。在交付物的最后检查会议中，项目经理注意到建议的缓解措施并未产生预期的效果。项目经理应该如何继续操作？
A project manager identified a risk on a deliverable completed by a contractor and added it to the risk register. During the last inspection meeting for the deliverable, the project manager notices that the suggested mitigation did not produce the expected results. How should the project manager proceed?
A：审查采购绩效以识别根本原因。
Review the procurement performance to identify the root cause.
B：重新评估风险发生的概率和缓解策略。
Reevaluate the probability of the risk occurrence and mitigation strategy.
C：提出一个变更请求，以应用这个风险的风险应对计划。
Issue a change request to apply the risk response plan for this risk.
D：审计采购过程以识别为什么缓解措施没有奏效。
Audit the procurement process to identify why the mitigation did not work.
C
1.对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。–PMBOK 6th,P166，5.5.3.3
2.“建议的缓解措施并未产生预期的效果”，说明预期和现实已经产生了偏差，因此已经从风险转化为问题了。
A、D：已经是最后检查了，应尽快启动缺陷修复，不要再纠结问题发生的原因了。
B：缓解措施并未产生预期的效果，因此已经转化为问题了。
11.风险管理–数据分析–模拟–蒙特卡洛分析–蒙特卡洛分析是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况，典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线）。
83、 [单选] 在一次风险管理会议上，大多数项目团队成员使用计算机对定量风险分析模型进行了多次迭代。将会有一个累积概率分布（S形曲线）代表达成任何特定结果的概率。项目经理应该使用哪种方法来评估和管理项目风险？
During a risk management meeting, most of the project team members use a computer to iterate the quantitative risk analysis model numerous times. There will be a cumulative probability distribution (S-curve) representing the probability of achieving any particular outcome. Which method should the project manager use to assess and manage project risks?
A：影响图。
Influence diagrams.
B：敏感性分析。
Sensitivity analysis.
C：决策树分析。
Decision tree analysis.
D：蒙特卡洛分析。
Monte Carlo analysis.
D解析：PMBOK 6th，11.4.2.5-数据分析-模拟，P433。蒙特卡洛分析是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况，典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线），选D。
选项A，影响图是对变量与成果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。
选项B，敏感性分析用于评估单个风险因素变化对项目目标的影响，它不会产生累积概率分布。
选项C，决策树分析是一种图形和计算方法，用来评估与一个决策相关的多个选项在不确定情形下的可能后果，它不涉及使用计算机迭代来生成S曲线。
10.沟通管理–提前识别并收集项目执行所需的所有关键信息
不是重大问题，不要轻易找发起人
84、 [单选] 一个团队即将完成一个部署，并正在等待客户提供关键信息。客户不断推迟发送信息，这导致部署进度延迟。项目经理应该做些什么来防止延迟？
A team is about to close a deployment and is waiting to receive critical information from the customer. The customer continues to postpone sending information, which is consequently delaying the deployment. What should the project manager have done to prevent the delay?
A：将任务委派给产品负责人。
Delegated the task to the product owner.
B：要求团队使用样例数据。
Asked the team to use the sample data.
C：向发起人提出并寻求他们的支持。
Engaged the sponsor and sought their support.
D：提前获取所有关键信息。
Received all key information ahead of time.
CD解析：关键词“客户不断推迟发送信息”，且问题是为防止延迟，即项目经理应该事先做什么，D选项最佳，提前识别并收集项目执行所需的所有关键信息。
6.进度管理–题干“没有得到充分的资源”，所以要根据现有资源进行估计
85、 [单选] 一个项目经理正在使用一种混合方法来交付项目。该开发团队的规模已经定下来了，但还没有得到充分的资源。项目经理正在努力确定项目的时间表。项目经理应该做什么来解决开发人员的可用性？
A project manager is using a hybrid approach to deliver the project. The size of the development team has been determined, but sufficient resources have not yet been obtained. The project manager is working hard to determine the project timeline. What should a project manager do to address the usability of developers?
A：与开发团队组织一次计划会议，根据他们的估计来完成时间表
Organize a planning meeting with the development team to complete the schedule based on their estimates
B：询问资源经理，新的承包商何时可以开始，并改变项目进度的交付日期
Ask the resource manager when the new contractor can start and change the delivery date of the project schedule
C：提供项目活动的预完成日期，并完成时间表
Provide the expected completion date for the project activity and complete the schedule
D：使用专家的判断来估计所有的任务，并在分配的时间内完成时间表
Use expert judgment to estimate all tasks and complete the schedule within the allotted time
DA解析：关键词“努力确定项目的时间表”，属于进度问题，这时可以充分利用现有的资源来完成进度计划，让团队根据自身能力估算完成项目的时间，所以A是最优选项。
86、 [单选] 一家公司启动了一个项目，推出市场上的一种新产品。在获得批准并推出之前，这种产品必须经过行业的监管过程。然而，公司看到了对这种产品的巨大需求，希望尽快推出。项目经理应该怎么做以实现这个机会？
A company initiated a project to introduce a new product to the market. The product must undergo the industry’s regulatory process prior to approval and launch. However, the company sees a great demand for this product and wants it to launch as soon as possible. What should the project manager do to realize this opportunity?
A：聘请一个了解行业法规的第三方专家来制定详细计划。
Hire a third party who is an expert on the industry’s regulations to work out the details.
B：将问题升级到公司对法规有经验的首席执行官。
Escalate the issue to the company’s CEO who has experience with the regulations.
C：与行业监管机构沟通，请求给予公司例外。
Communicate with the industry’s regulatory authority to grant the company an exception.
D：遵守监管要求，并努力压缩项目进度。
Comply with the regulatory requirements and work to compress the project schedule.
D
解析：选D，项目经理应始终遵守影响项目的适用法律、法规和政策。项目经理还应使用各种工具和技术来优化项目进度，如快速跟踪、压缩或敏捷方法。通过这样做，项目经理可以确保项目符合质量标准和客户期望，同时尽快交付产品。
2.项目运行环境–2.事业环境因素–解题技巧：在所有选项都有瑕疵的情况下，优先选择“行动正确”的选项。
87、 [单选] 在敏捷环境中的一个大型且复杂的项目中，经历了客户端升级的增加。角色和责任是不明确的，客户对于升级过程也没有任何指导。应该怎样做以解决这个问题？
A large and complex program in an agile environment has experienced an increase in escalations from the client side. The roles and responsibilities are unclear, and the client does not have any direction regarding the escalation process. What should be done to resolve this issue?
A：邀请客户和产品负责人参加所有的规划、评审和回顾会议。
Invite the client and product owner to all planning, review, and retrospective meetings.
B：接受问题的升级，并管理它们，以使与客户的工作关系不受影响。
Accept the escalations and manage them so the working relationship with the client is not impacted.
C：在下一个冲刺评审会议上，审查并澄清角色、责任和治理模型。
Review and clarify roles, responsibilities, and the governance model at the next sprint review meeting.
D：邀请产品负责人参加所有Scrum会议，并定义治理模型和问题升级路径。
Invite the product owner to attend all Scrum meetings and define the governance model and escalation path.
C
1.服务型领导力行为包括消除障碍。包括解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素，项目团队可以更快地向企业交付价值。–PMBOK7th,P18，2.2.1.2
2.本题的一个争议点是在“冲刺评审会议”中审查并澄清角色、责任和治理模型，严格来说这不是冲刺评审会议上的议程，但是只有C提到了要明确上述内容。
3.解题技巧：在所有选项都有瑕疵的情况下，优先选择“行动正确”的选项。
A、D：参加所有的Scrum相关仪式没有必要，现状就是角色和责任不明确。
B：接受问题过于消极，目前面临的障碍是角色和责任不明确，客户对于升级过程也没有任何指导，移除这个障碍才是从根源上解决问题。
9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
第一：假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
第二：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
第三：如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
13.干系人管理–3.管理干系人参与–工具与技术–人际关系与团队技能–冲突管理–解决冲突的最佳方式是合作/解决
88、 [单选] 项目经理正在管理一个程序中的两个集成项目。一个关键的集成点未对齐，这已经导致了延迟。团队的一位集成主管是这个集成领域的主题专家（SME）。另一个团队的集成主管不是SME，但他的级别更高，而且在项目上工作的时间更长。两个团队的主管都在彼此指责。项目经理应该首先做什么来解决这个问题？
A project manager is managing two integrated projects in a program. A key integration point is misaligned, which has resulted in delays. One of the team’s integration leads is a subject matter expert (SME) in this integration area. The other team’s integration lead is not a SME but is more senior and has worked on the project longer. Both team leads are blaming each other. What should the project manager do first to resolve this situation?
A：将问题的解决分配给在项目上工作时间更长的资深集成主管。
Assign the resolution of the issue to the senior integration lead who has worked on the project longer.
B：与两位集成主管会面，了解根本原因并确定解决方案。
Meet with both integration leads to understand the root cause and determine a resolution.
C：将问题升级到制定集成计划的程序架构师。
Escalate the issue to the program architect who developed the integration plan.
D：将问题的解决分配给是主题专家的集成主管。
Assign the resolution of this issue to the integration lead who is a SME.
B
解析：PMBOK 6th，13.3.2.3-人际关系与团队技能-冲突管理，P527。解决冲突的最佳方式是合作/解决，B选项最佳。
解析：PMBOK 6th，4.5.3.4-项目文件更新-风险登记册，P113。
在项目执行过程中收到了偏差，对项目目标实现而言属于风险，因此当监控到风险后，应该及时更新风险登记册。
选项A，更新WBS涉及到范围基准变更，需要走变更控制流程，并由CCB审批通过后才能更新。
选项C和D，风险与资源和采购领域无关。
4.整合管理–5.监控项目工作–可以直接用排除法，A“工作分解结构”必须要经过CCB批准变更才能更新，而且差异也不一定是范围差异；C和D“xx管理计划”中不记录项目过程中具体的数据和事件。题干中没有明确具体是哪个方面的重大差异，因此先记录。
89、 [单选] 项目经理在执行项目合同过程中收到一项重大差异，项目经理应该进行什么工作来应对额外的工作？
The project manager has received a major discrepancy in the execution of the project contract. What should the project manager do to cope with the additional work?
A：更新工作分解结构。
Update the work breakdown structure.
B：更新风险登记册。
Updating the risk register.
C：更新资源管理计划。
Update the resource management plan.
D：更新采购管理计划。
Update the purchasing management plan.
AB
可以直接用排除法，A“工作分解结构”必须要经过CCB批准变更才能更新，而且差异也不一定是范围差异；C和D“xx管理计划”中不记录项目过程中具体的数据和事件。题干中没有明确具体是哪个方面的重大差异，因此先记录。
A：“工作分解结构”必须要经过CCB批准变更才能更新，而且差异也不一定是范围差异。
C、D：“xx管理计划”中不记录项目过程中具体的数据和事件。
9.资源管理–4.建设团队–3.输出–团队绩效评价–将项目工作与员工的个人绩效计划对齐是一项重要的任务，项目经理应与职能经理进行沟通，以确保团队成员的工作能够被正确地衡量和反馈。
90、 [单选] 项目经理被分配到一个组织转型项目。公司通常在年初制定个人绩效计划，职能经理在年底进行反馈评估。转型项目团队成员担心他们为这个项目所做的工作与他们个人年度绩效计划中包含的工作不一致。项目经理应该做什么？
A project manager is assigned to an organizational transformation project. The company typically defines individual performance plans at the beginning of the year, and functional managers conduct feedback reviews at the end of the year. The transformation project team members are concerned that the work they are doing for this project is not aligned with the work included in their individual performance plan for the year. What should the project manager do?
A：与职能经理会面，为团队成员调整预期绩效和结果报告。
Meet with the functional managers to align the expected performance and results reporting for the team members.
B：年底向团队成员的职能经理提供绩效反馈。
Provide performance feedback to the team members’ functional managers at the end of the year.
C：向团队成员保证这个项目是公司的重中之重，他们将得到相应的评估。
Assure team members that this project is a high priority for the company and they will be evaluated accordingly.
D：要求负责这个项目团队的绩效计划。
Request to be made responsible for the performance plans of the project team.
A
解析：PMBOK 6th，9.4.3.1-团队绩效评价，P343。 选A，将项目工作与员工的个人绩效计划对齐是一项重要的任务，项目经理应与职能经理进行沟通，以确保团队成员的工作能够被正确地衡量和反馈。
11.风险管理–4.实施定量风险分析–题干场景中提到了“专家”，同时即将开始“量化风险”，因此对应的就是“定量风险分析”中的“专家判断”技术。项目经理应先征求各位专家们的意见，以获取最佳的量化风险实施方案。
谋定而后动
91、 [单选] 项目经理正在负责一个大型的建筑项目，项目团队的专家们位于不同的地方，项目经理已经着手量化风险的工作。项目经理首先应该做什么？
The project manager is in charge of a large construction project, the project team experts are located in different locations, and the project manager has begun to quantify the risk. What should a project manager do first?
A：使用在线协同软件开始分析工作。
Start analysis work using online collaboration software.
B：评估所有选项，并在所有合适的选择中进行推荐。
Evaluate all options and make recommendations among all suitable ones.
C：要求项目团队与专家在同一个地方工作并开始分析。
Ask the project team to work in the same place as the experts and start the analysis.
D：与专家们交流，推荐最佳方案。
Talk to experts and recommend best practices.
BD
题干场景中提到了“专家”，同时即将开始“量化风险”，因此对应的就是“定量风险分析”中的“专家判断”技术。项目经理应先征求各位专家们的意见，以获取最佳的量化风险实施方案。
A、B、C：应先和各位专家共同讨论出最佳方案，再采取具体行动（谋定而后动）。
解析：对于一个大型的建筑项目，项目经理首先应该与项目团队的专家们进行沟通和交流，了解项目的整体情况和可能遇到的风险。在专家的帮助下，可以更好地制定风险应对策略和措施。
6.进度管理–6.控制进度–工具与技术–数据分析–燃尽图–燃尽图是一种图形工具，显示了迭代或项目中剩余工作量与时间的关系。通过与产品负责人分享燃尽图表，项目经理可以清晰透明地展示有多少用户故事在为期两周的迭代中已经完成，还有多少尚未完成。
92、 [单选] 产品负责人正在尝试了解在为期两周的迭代中有多少用户故事已经完成。项目经理应该如何处理这种情况？
A product owner is trying to understand how many of the user stories have been completed within a 2-week sprint. How should the project manager approach this situation?
A：邀请产品负责人参加定期的站立会议。
Invite the product owner to regular standup meetings.
B：利用回顾会议来交付已完成的产品。
Use retrospectives to deliver the finished products.
C：与产品负责人进行面对面的对话。
Have a face-to-face conversation with the product owner.
D：与产品负责人分享燃尽图。
Share the burndown chart with the product owner.
D
解析：PMBOK 6th，6.6.2.1-数据分析，P226。选D，燃尽图是一种图形工具，显示了迭代或项目中剩余工作量与时间的关系。通过与产品负责人分享燃尽图表，项目经理可以清晰透明地展示有多少用户故事在为期两周的迭代中已经完成，还有多少尚未完成。
9.资源管理–4.建设团队–团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
93、 [单选] 项目经理管理一个涉及跨部门的多个干系人的项目，团队刚刚新加入了两人，项目经理希望他们两个能快速跟上项目整体状态，并能有效地和干系人沟通，项目经理应该做什么？
The project manager is managing a project involving multiple stakeholders across departments. The team has just joined two new people, and the project manager hopes that both of them can quickly keep up with the overall project status and communicate effectively with the stakeholders. What should a project manager do?
A：让两位新成员阅读干系人参与计划。
Have two new members read the stakeholder participation plan.
B：召开一次新成员和所有干系人的会议。
Convene a meeting of new members and all stakeholders.
C：让两位成员查阅干系人登记册。
Have two members review the stakeholder register.
D：让两位成员更新干系人参与计划。
Have both members update the stakeholder engagement plan.
AB
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
–PMBOK 6th，P341，9.4.2.4
A、C、D：只有查阅和更新文件/计划，无法满足有效和干系人沟通。
解析：排除法。当团队新加入了两位成员时，让他们尽快熟悉和了解项目整体状态以及与各干系人的沟通十分关键。B选项提出召开一次新成员和所有干系人的会议，这为新成员提供了一个与所有相关干系人见面并了解他们的期望、需求和关注点的机会。同时，这也有助于所有干系人更好地了解新成员，并使新成员能够快速熟悉项目环境。选项A、C和D都不够全面快速。
14.敏捷–跨职能团队–在跨职能团队中，不同团队成员对项目成果有不同的理解和预期，为了解决这种多样性带来的分歧，项目经理应组织与所有干系人的会议，以讨论、澄清和达成对项目成果的共识。
反例不选“回顾会”
94、 [单选] 一位项目经理是跨职能敏捷团队的一员。在整个项目过程中，不同职能单元的团队成员对预期成果有不同的看法。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
A project manager is part of a cross-functional agile team. Throughout the project, it has become obvious that team members from different functional units have different perspectives of what the outcome should be. What should the project manager do to resolve this?
A：安排与干系人的会议，以确定对成果的共识。
Schedule a meeting with the stakeholders to determine a consensus regarding the outcome.
B：邀请项目发起人参加冲刺回顾会，以便对冲刺成果提供明确指导。
Invite the project sponsor to the sprint review to provide clarity on the sprint outcome.
C：要求产品负责人在冲刺回顾期间解决有关项目成果的担忧。
Ask the product owner to address the concerns about the project outcome during the sprint retrospective.
D：检查以确保项目成果符合项目章程和工作说明书 (SOW)。
Check to ensure the project outcome aligns with the project charter and statement of work (SOW).
BA
解析：选A，在跨职能团队中，不同团队成员对项目成果有不同的理解和预期，为了解决这种多样性带来的分歧，项目经理应组织与所有干系人的会议，以讨论、澄清和达成对项目成果的共识。
选项B和C错误，对成果的共识应该尽早达成，冲刺回顾是在冲刺结束后举行的会议，为时已晚。
选项D错误，在敏捷项目中更多地是用产品待办事项列表，而不是工作说明书(SOW)。
9.资源管理–4.建设团队–在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要，它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
95、 [单选] 一家全球公司聘请了一位项目经理在所有分支机构实施一个新项目。在审查了商业论证和项目章程后，项目经理注意到项目团队需要考虑不同的地点和地区。项目经理应该怎么做来应对这种情况？
A global company hired a project manager for a new implementation at all of its sites. After re viewing the business case and project charter, the project manager notes that the project team has different locations and regions to consider. What should the project manager do to address this situation?
A：协调虚拟会议以评估项目团队的沟通需求。
Coordinate virtual meetings to assess the project team’s communication needs.
B：通知项目发起人这种情况并请求文化导向培训。
Inform the project sponsor of this situation and request cultural orientation training.
C：协调在每个地点的虚拟和面对面会议以改善沟通。
Coordinate virtual and face-to-face meetings at each site to improve communication.
D：通知指导委员会这种情况并请求额外的资源。
Inform the steering committee of the situation and request additional resources.
A
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要，它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。–PMBOK 6th，P340，9.4.2.3
B、C、D：可能是A之后需要采取的行动。
11.风险管理–5.规划风险应对–残余风险是指采取风险应对措施之后仍然存在的风险，因此不是“新风险”继续实施原定的应对措施就好。
96、 [单选] 一个已经在风险登记册的风险发生了，然后开始执行缓解计划期间，同一个组件的残余风险被识别出来，项目经理应该怎么做？
A risk already in the risk register occurs, and then during the implementation of the mitigation plan, residual risks for the same component are identified. What should the project manager do?
A：进行新风险登记，并寻找解决措施。
Register new risks and find solutions.
B：对新风险启动风险分析识别程序。
Initiate risk analysis and identification procedures for new risks.
C：继续完成初始风险的缓解工作。
Continue to complete initial risk mitigation.
D：针对新风险，上报发起人。
Report new risks to the sponsor.
C
残余风险是指采取风险应对措施之后仍然存在的风险，因此不是“新风险”继续实施原定的应对措施就好。
A、B、D：残余风险不是“新风险。
合规–健康和安全是属于法律法规要求，是必须遵守的事业环境因素，会对项目有制约性
97、 [单选] 一位新的项目经理被派往一个环境项目。在审查项目计划后，项目经理注意到健康和安全要求没有得到适当的解决。这是一个严重的问题，项目经理希望立即解决此问题。为什么这种情况有问题？
A new project manager has been assigned to an environmental project. After reviewing the project plan, the project manager notices that health and safety requirements have not been properly addressed. This is a serious concern, and the project manager wants to fix this issue immediately. Why is this situation problematic?
A：伤害或损失事件可能会延迟项目可交付物。
Injury or loss incidents could delay project deliverables.
B：必须满足既定的业绩度量指标。
It is imperative that established performance metrics are met.
C：项目经理有义务遵守项目所在地的法规要求。
The project manager is obligated to comply with the project location’s regulatory requirements.
D：项目经理必须遵循其雇主的组织过程资产（OPAs）。
The project manager must follow their employer’s organizational process assets (OPAs).
BC
解析：关键字“健康和安全要求没有得到适当的解决”，健康和安全是属于法律法规要求，是必须遵守的事业环境因素，会对项目有制约性，选C。
选项A不是最佳选项，虽然伤害或损失事件确实会延迟项目可交付成果，但健康和安全要求主要关注的是合规性。
选项D错误，遵守的应该是项目的事业环境因素，而不是组织过程资产。
14.敏捷–6.关于项目敏捷性的组织考虑因素–在正式变革之前，应先了解组织当前的人、流程、文化等具体现状，做好变革就绪准备。
先分析，再处理
98、 [单选] 一家公司一直遵循预测性方法，总是在完成前一个阶段后才评估产品质量。一位有混合方法经验的新项目经理被分配来帮助提高公司的质量管理过程效率。新项目经理应该做什么来解决过程改进问题？
A company has been following a predictive approach and always waits for the preceding phase to be completed before evaluating the quality of their products. A new project manager with experience in hybrid approaches has been as signed to help increase the efficiency of the company’s quality management process. What should the new project manager do to address the process improvements?
A：与项目管理办公室(PMO)负责人讨论过程改进，以更新项目交付框架。
Discuss the process improvement with the project management office (PMO) lead to update the project delivery framework.
B：定义一个遵守质量标准的基本规则，并要求团队成员应用它。
Define a ground rule to comply with the quality standard and ask the team members to apply it.
C：了解团队成员的过程背景和相互依赖关系，然后定义改进措施。
Understand the context and interdependencies of the process from the team members and then define improvements.
D：继续按现有过程进行，并等到下一个阶段再提出改进建议。
Continue with the process as is, and wait until the next phase to suggest any improvements.
AC
在正式变革之前，应先了解组织当前的人、流程、文化等具体现状，做好变革就绪准备。
A、B、D：没有先了解团队现状。
解析：选C，先确保项目经理对现有流程有深入了解，才能更好地提出更有效的改进建议。直接跳到定义规则或讨论改进框架可能会忽略团队实际面临的问题和需求。
4.整合管理–商业论证–在项目的早期阶段，了解组织的战略愿景更多的是需要与项目发起人沟通。
4.整合管理–假设日志–在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
99、 [单选] 一个项目的商业论证刚刚获得批准，项目经理正在制定收益管理计划。目前尚不清楚项目的收益如何与组织的愿景达成一致。项目经理应该首先做什么来验证一致性？
A project’s business case was just approved and the project manager is creating the benefits management plan. It is unclear how the benefits from the project align with the organization’s vision. What should the project manager do first to verify alignment?
A：咨询项目团队成员以获取他们的意见。
Consult with the project team members to gain their opinions.
B：要求项目团队在解决该问题时推迟启动。
Ask the project team to delay the kick-off while resolving the concern.
C：与项目发起人会面以获取更多信息。
Meet with the project sponsor to obtain more information.
D：请求一份项目假设日志以获取更多见解。
Request a copy of the project assumptions log for more insight.
DC解析：选C，项目发起人通常对组织的愿景和战略目标有更深入的理解，他们能够提供更准确的信息来帮助项目经理确认情况。选项A不是最佳选项，虽然团队成员的意见是重要的，但在项目的早期阶段，了解组织的战略愿景更多的是需要与项目发起人沟通。
5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–原型法–原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
100、 [单选] 一个酒店建设混合项目，供应商做出一个酒店房间原型，这个原型的作用是什么？
In a hotel construction hybrid project, the supplier makes a hotel room prototype, what is the role of this prototype?
A：供客户检查，提供反馈方便及时改进
For customers to check, provide feedback to facilitate timely improvement.
B：确认房间是否合规
Confirm that the room is compliant.
C：用于酒店网站展示，加速上市
For hotel website display, accelerate listing.
D：展示供应商有快速建设房间能力
Demonstrate the supplier’s ability to build rooms quickly.
A解析：PMBOK 6th，5.2.2.8 原型法，P147。原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
13.干系人管理–
101、 [单选] 有个项目干系人不怀好意，总是阻拦项目正常推进，在项目状态更新会议上不仅总是唱反调还经常发邮件，项目经理应该怎么办？
A malevolent stakeholder keeps blocking the project from moving forward. He not only plays devil’s advocate in the project status update meetings, but also emails a lot. What should a project manager do?
A：无视该干系人，继续推进项目。
Ignore the stakeholder and proceed with the project.
B：把他从干系人登记册删除，以后开会不喊他。
Remove him from the stakeholder register and leave him out of future meetings.
C：开会与项目团队对质，解决干系人的疑问。
Meet with project team to resolve stakeholder concerns.
D：找个双方尊重的中间人组织个非正式会议，向该干系人提出疑问解决问题。
Set up an informal meeting with a mutually respected intermediary to raise questions and resolve issues with the stakeholder.
D解析：当一个项目干系人持续以不合作的态度阻挠项目正常推进时，项目经理不能简单地无视他，因为这样可能使问题持续存在并可能恶化。合理的处理方法是主动应对，选项D最为恰当。
为保证协作和项目成功，项目经理需要先考虑事业环境因素带来的影响，事业环境因素包括考虑文化因素
102、 [单选] 项目经理被派到别的国家地区负责一个新项目，如何保证协作和项目成功？
When a project manager is assigned to a new project in another country or region, how to ensure collaboration and project success?
A：确认总公司在当地有可用的资源。
Verify that the head office has resources available locally.
B：考虑当地文化差异。
Consider local cultural differences.
C：指导团队进行项目管理。
Guide the team in project management.
D：指派一名本地资源协助。
Assign a local resource to assist.
B解析：为保证协作和项目成功，项目经理需要先考虑事业环境因素带来的影响，事业环境因素包括考虑文化因素，选B。
14.敏捷–仆人式领导为团队赋权–仆人式领导是一种侧重于赋权和为团队成员服务的领导风格，而不是指导或控制他们。仆人式领导者培养协作和信任的环境，团队成员可以在这里分享他们的想法、意见和顾虑。仆人式领导者还支持团队成员在专业和个人成长上，并帮助他们克服任何障碍或挑战，这种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作。
103、 [单选] 由于在一个复杂项目中敏捷和预测性工作之间存在冲突的优先级，一些项目团队表达了沮丧。哪种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作？
Some project teams are voicing frustration because of conflicting priorities between agile and predictive work in a complex project. Which leadership style would effectively promote collaboration across the project teams?
A：授权型领导。
Delegative leadership.
B：仆人式领导。
Servant leadership.
C：指令型领导。
Directive leadership.
D：以身作则的领导。
Leadership by example.
B解析：敏捷实践指南，4.2-仆人式领导为团队赋权，P33。仆人式领导是一种侧重于赋权和为团队成员服务的领导风格，而不是指导或控制他们。仆人式领导者培养协作和信任的环境，团队成员可以在这里分享他们的想法、意见和顾虑。仆人式领导者还支持团队成员在专业和个人成长上，并帮助他们克服任何障碍或挑战，这种领导风格能够有效促进项目团队之间的协作。
12.采购管理–3.控制采购–输入–协议–协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。在执行过程中甲乙双方出现了争议，应该先一起对照和确认协议（合同），再遵循合同进行后续的协商和处理。
104、 [单选] 一家供应商与医疗公司接洽，由于市场条件意外变化，需要价格上调。医疗公司要求项目经理解决。项目经理应该怎么做？
A provider approached a medical company that needed a price increase due to an unexpected change in market conditions. The medical company asked the project manager to solve it. What should a project manager do?
A：无论任何变化，坚定以前的价格。
Regardless of any changes, firm the previous price.
B：分析合同中价格调整应对策略，并与采购部门协商。
Analyze the price adjustment strategy in the contract and negotiate with purchasing department.
C：为供应商提供新价格，并要求在变化前尽可能多交付产品。
Offer suppliers new prices and ask for as many products as possible to be delivered before the change.
D：认可价格，同时请采购部门寻找新的供应商。
Accept the price and ask the purchasing department to find new suppliers.
B解析：PMBOK 6th，12.3.1.3-协议，P496。协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。在执行过程中甲乙双方出现了争议，应该先一起对照和确认协议（合同），再遵循合同进行后续的协商和处理。
14.敏捷–产品负责人
105、 [单选] 一个组织正在为一个复杂的项目使用混合交付方法。在迭代评审中，高级经理要求对所呈现的功能进行完全的重新设计。这可能需要对技术体系结构进行重大更改并发布额外的版本。项目负责人首先应该做什么？
An organization is using a hybrid delivery approach for a complex project. In the iteration review, a senior manager is asking for a complete redesign of the functionality presented. This may require a significant change in the technical architecture and an additional release. What should the project lead do first?
A：与解决方案架构师讨论。
Discuss with the solution architect.
B：与开发团队讨论。
Discuss with the development team.
C：与产品负责人讨论。
Discuss with the product owner.
D：与技术主管讨论。
Discuss with the technical lead.
C
解析：选C，项目负责人应该首先与产品负责人进行讨论，产品负责人负责定义和确定产品需求的优先级，并确保它们向客户和组织交付价值。项目领导应该理解高级经理请求背后的基本原理，以及它对产品远景、范围和进度的影响。然后与产品负责人合作，评估所建议的重新设计的可行性和可取性。
13.干系人管理–1.识别干系人–准备开展新项目，首先要执行启动过程组的两个过程：“4.1 制定项目章程”和“13.1 识别干系人”，而“识别干系人”过程最重要的一个输出，就是“干系人登记册”。
流程选大，概念选小
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件，它确定了项目的执行、监控和收尾方式。
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它记录关于已识别干系人的信息，包括但不限于身份信息、评估信息及干系人分类。
106、 [单选] 项目经理准备开展一个存在重大环境因素影响的项目，包含不同领域的专业团队，该团队的首要任务是什么？
The project manager is preparing to undertake a project with a significant environmental impact, involving a team of professionals in different areas. What are the priorities of the team?
A：创建项目管理计划
Create a project management plan
B：创建风险管理计划
Create a risk management plan
C：创建项目风险登记册
Create project risk register
D：创建干系人登记册
Create a Stakeholder Register
AD
准备开展新项目，首先要执行启动过程组的两个过程：“4.1 制定项目章程”和“13.1 识别干系人”，而“识别干系人”过程最重要的一个输出，就是“干系人登记册”。
A、B、C：都是“规划过程组”的输出。
解析：PMBOK 6th，13.1.3.1 干系人登记册，P514。关键词“包含不同领域的专业团队”，流程选大概念选小，D选项最佳。
选项A，项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件，它确定了项目的执行、监控和收尾方式。
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它记录关于已识别干系人的信息，包括但不限于身份信息、评估信息及干系人分类。
3.项目经理的角色–3.项目经理的影响力范围–要想确保运维团队提供适当的支持，则需要运维团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营团队代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
14.敏捷–没有研讨会，利用评审会。
14.敏捷–流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
【参与：干系人】
【作用：在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。审查会议会展示已经完成的产品，然后让干系人评估否接受。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。在基于流程的敏捷中，团队在需要时展示完成的工作，通常是当完成的功能累积到足以构成一个连贯组合时。团队，包括产品负责人在内，都需要反馈来决定何时需要产品反馈。–每次冲刺结束后需要进行演示与评审反馈，以进一步降低风险。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，产品负责人接受或拒绝故事。–完成一次冲刺后，要进行演示与评审。】
107、 [单选] 一个敏捷项目正在接近它的第一个发布日期，产品将由运维团队提供支持。为了确保对产品的适当支持，项目经理应该做些什么？
An agile project is approaching its first release date, and the product will be supported by the operations team. To ensure proper support for the product, what should the project manager do?
A：聘请外部顾问收集支持文件并协调知识转移。
Engage an external consultancy to assemble supporting documents and coordinate the knowledge transfer.
B：在产品待办事项列表中创建支持手册并确定优先级，以确保足够的知识转移。
Create and prioritize a support manual on the product backlog to ensure adequate knowledge transfer.
C：确保运营团队在规划和评审会议上有代表，并确保在待办事项中有支持需求。
Ensure the operations team has representation in the planning and review meetings and that there are support requirements in the backlog.
D：建议与运营团队一起召开研讨会，概述新软件的所有需求以及如何适当地支持它。
Propose a workshop with the operations team to outline all requirements of the new software and how to properly support it.
DC
要想确保运维团队提供适当的支持，则需要运维团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营团队代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
A：知识转移应该是敏捷团队自身的职责。
B：做法本身没错，但是运维团队没有人参与到敏捷团队的仪式中，也没有沟通和澄清，容易产生信息差，不利于后续的支持，因此没有C的效果好。
D：两个角度：
● 敏捷项目很难概述新软件的所有需求（范围可变）。
● 敏捷场景尽可能直接利用固定的仪式，单独召开其他会议的做法不够敏捷。
解析：选C，为了确保产品发布后得到有效的运营支持，项目经理应确保运营团队在项目的规划和评审过程中有积极的参与，这样可以确保运营团队的需求和视角被考虑在内，并且及时进行反馈。将支持需求纳入产品待办列表有助于确保产品的质量和可用性，并促进知识转移和交接给运营团队。
11.风险管理–3.实施定性风险分析–新主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求，对于按原有项目基准实现项目目标而言，属于“风险”因此要执行，“识别→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→持续监控”这个流程。
108、 [单选] 在某项目的执行阶段，一位新加入管理团队的主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求。项目经理接下来该做什么？
During the execution phase of a project, a new executive on the management team introduced a restrictive compliance requirement that would affect all project tasks. What should the project manager do next?
A：实施定量风险分析
Conduct quantitative risk analysis
B：实施定性风险分析
Conduct qualitative risk analysis
C：更新干系人登记册
Update the stakeholder register
D：更新沟通管理计划
Update the communication management plan
B
新主管引入了一项会影响所有项目任务的限制性合规要求，对于按原有项目基准实现项目目标而言，属于“风险”因此要执行，“识别→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→持续监控”这个流程。
A：在B之后。
C、D：确实是需要做的，但是题干场景的核心是在“风险”领域。
反例（4）强迫 / 命令（输赢二选一）：题干关键词 “解决紧急问题”；【强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。】这里就不用“强迫”
（2）妥协 / 调解（双赢或双输）：题干关键词 “一定程度满意”
9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：1. 自行解决；2. 私下处理；3. 正式程序。
冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
9.资源管理–5.管理团队–当前双方都不想通过谈话来解决分歧，因此项目经理首先要维护他们之间的关系，让他们先能够坐在一起，然后才能真正解决冲突。在没有“合作”选项的情况下，相对最好的策略就是“缓和包容”。
109、 [单选] 两个团队成员在项目执行过程中存在专业分歧，这种情况影响了双方的表现。尽管项目经理坚持要他们通过谈话来解决分歧，但他们两人都不想通过谈话来解决分歧。项目经理接下来应该使用什么技术？
Two team members have had professional differences during the execution of a project, a situation that has impacted the performance of both members. Neither of them has wanted to talk to resolve their differences, even though the project manager has insisted on it. What technique should the project manager utilize next?
A：妥协
Compromising
B：谈判
Negotiating
C：缓和
Smoothing
D：强制
Forcing
C
当前双方都不想通过谈话来解决分歧，因此项目经理首先要维护他们之间的关系，让他们先能够坐在一起，然后才能真正解决冲突。在没有“合作”选项的情况下，相对最好的策略就是“缓和包容”。
A：在目前双方都不想谈话的情况下，很难直接用妥协让双方达成一致。
B：没有“谈判”这个冲突解决技术。
D：强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。
解析：PMBOK 6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能，P338。选C，项目经理坚持希望双方通过谈话解决，说明是更倾向“面向关系”，而非“面向问题”，在没有“合作”选项的情况下，相对最好的方法就是“缓和/包容”。A错误，在目前双方都不想谈话的情况下，很难直接用妥协让双方达成一致。B错误，没有“谈判”这个冲突解决技术。D错误，强制通常是用于项目已经面临严重问题，或者需要紧急决策的场景下才会使用。
6.进度管理–3.排列活动顺序–确定和整合依赖关系
110、 [单选] 一位经验丰富的项目经理正在负责一个复杂的混合项目，该项目与其他几个项目有多个依赖关系。项目经理应如何降低与这些外部依赖相关的风险？
An experienced project manager is working on a complex hybrid project that has several dependencies with other projects. How should the project manager reduce the risk related to those external dependencies?
A：安排每日项目间审查会议，以跟踪每个项目计划及其依赖关系的开展。
Schedule a daily interproject review to track the progress of each project plan and their dependencies.
B：评估汇总项目计划中的依赖关系、差距和持续的商业价值。
Assess consolidated project plans for dependencies, gaps, and continued business value.
C：请求项目管理办公室（PMO）审查项目计划中的依赖关系。
Ask the project management office (PMO) to review the project plan dependencies.
D：将依赖关系的审查工作委派给项目发起人和资源经理。
Delegate the review of dependencies to the project sponsor and resource manager.
B解析：PMBOK 6th，6.3.2.2-确定和整合依赖关系，P191。
选B，在处理多个项目间的复杂依赖时，项目经理需要理解不同项目间的相互依赖，识别潜在的差距，以及确保所有项目持续提供商业价值，这种综合性的评估可以帮助项目经理预见潜在的风险和问题，并制定相应的风险缓解和应对策略。
14.敏捷–在项目移交阶段，项目经理需要确保项目的顺利移交和维护的顺利进行。
111、 [单选] 一个涉及多个国家/地区和多个供应商的敏捷项目已完成其最终的迭代开发。此项目要被移交给运营团队。项目经理接下来应该关注什么？
An agile project involving multiple countries and multiple vendors has completed its final iteration. The project will be handed over to the operations team. What should project managers focus on next?
A：向管理层通报移交的最新情况。
Update management on the transition.
B：检查维护环境是否准备妥当。
Check whether the maintenance environment is ready.
C：使用技术债务更新迭代待办事项列表。
Update the iterative to-do list with technical debt.
D：解散开发团队成员。
Disband development team members.
AB
解析：在项目移交阶段，项目经理需要确保项目的顺利移交和维护的顺利进行。
选项B涉及的是检查维护环境是否准备妥当，这正是确保项目顺利移交和后续维护的关键。
2.项目运行环境–2.事业环境因素–可以直接使用排除法，A、B、D更多的是帮助虚拟团队实现信息传递和同步，但是不具备“协作”的能力。
要求使用的沟通工具既要实时，又要促进开放协作=远程协作网站
112、 [单选] 项目经理必须管理一个在文化上和地理上都不同的虚拟应用程序控制软件团队。项目经理希望以实时的方式促进开放的协作。项目经理应该怎么做？
A project manager must manage a virtual application control software team that is culturally and geographically diverse. The project manager wants to promote open collaboration in a realtime manner. What should the project manager do?
A：提供即时通信软件。
Provide a software for instant messaging.
B：在团队维基上记录所有信息。
Document all information on the team wiki.
C：促进远程协作网站的使用。
Promote the use of remote site syndication.
D：促进定期电话会议。
Facilitate regular conference calls.
C
可以直接使用排除法，A、B、D更多的是帮助虚拟团队实现信息传递和同步，但是不具备“协作”的能力。
A、B、D：可以帮助虚拟团队实现信息传递和同步，但是不具备“协作”的能力。
解析：根据题干，要求使用的沟通工具既要实时，又要促进开放协作，选项C最佳。BD不够实时，A在开放协作方面没有C更优。
9.资源管理–5.管理团队–当前不同团队成员都在自己的项目中，在各个项目没有结束并释放资源之前，项目经理只需要明确告知大家都是已经被分配好的。
113、 [单选] 一个组织正在向项目引入敏捷方法。在一次非正式讨论中，项目经理得知当前在不同团队工作的团队成员正在讨论他们希望能在同一个团队工作。项目经理应该怎么做？
An organization is introducing agile to its projects. During an informal discussion, the project manager learned that team members who are currently working on different teams are discussing how they would like to be together on the same team. What should the project manager do?
A：项目经理不应该允许资源选择团队，因为项目经理是根据项目需要分配资源的。
The project manager should not allow resources to choose teams because the project manager assigns the resources based upon project needs.
B：项目经理不应该允许资源选择他们愿意工作的团队，因为他们总是会选择他们最喜欢的团队。
The project manager should not allow resources to choose on which team they would like to work because they will always choose their favorite team.
C：项目经理应该允许资源定期选择他们愿意在哪个团队中工作。
The project manager should allow the resources to periodically choose on which team they would like to work.
D：项目经理应该表明，团队成员已经通过劳动力优化分配到一个团队。
The project manager should indicate that the team members have already been assigned to a team through workforce optimization.
D
1.当前不同团队成员都在自己的项目中，在各个项目没有结束并释放资源之前，项目经理只需要明确告知大家都是已经被分配好的。
2.领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。–PMBOK 6th，P350，9.5.2.1
A、B、C：如果允许，则相关成员会不安心本职工作，如果不允许，则会影响相关成员的心情。因此不管是否允许，都可能会对当前的各个项目产生不利影响。
9.资源管理–5.管理团队–可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。
先分析，后方案
114、 [单选] 一个组织正在向敏捷环境过渡。项目经理发现大多数团队成员对敏捷环境并不熟悉。项目经理应该做些什么来解决这个问题？
An organization is transitioning to an agile environment. The project manager finds that most of the team members are not familiar with an agile environment. What should the project manager do to address this concern?
A：改变团队的方法。
Change the approach with the team.
B：找一位敏捷教练来处理这个问题。
Meet with an agile coach to handle this issue.
C：分析团队敏捷成熟度的水平。
Analyze the level of the team’s agile maturity.
D：支持团队成员的成长和发展。
Support the team members growth and development.
BC
可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。–PMBOK 6th，P350，9.5.2.1
A、B、D：属于做完C之后可能采取的具体行动。
解析：选项C最佳，团队成员不熟悉敏捷环境，项目经理应该先分析了解团队情况，然后再做出有针对性的解决方案。D在C之后。
14.敏捷–在敏捷项目管理中，项目经理应该鼓励团队自我组织并赋权给他们。这包括让团队制定他们自己的团队章程，并定期审查和更新
115、 [单选] 一名项目经理被分配管理多个敏捷项目团队。项目经理想要授权给团队，让他们自组织。项目经理应该做些什么来创造一个积极的环境？
A project manager has been assigned to manage multiple agile project teams. The project manager wants to empower the teams and make them seIf-organizing. What should the project manager do to create a positive environment?
A：建立团队基本规则，并与团队分享，严格遵守。
Establish the team ground rules and share them with the team for strict adherence.
B：复制其他项目制定的基本规则，并提供给团队。
Copy the ground rules established by another project and provide them to the teams.
C：提取组织的政策和过程，进行定制，并交给团队来坚持。
Extract the organization’s policies and processes, customize them, and give them to the teams to adhere to.
D：帮助团队建立并遵守他们的基本规则，并在后续定期重新访问。
Help the teams in establishing and adhering to their ground rules and revisit after regular intervals.
D
解析：在敏捷项目管理中，项目经理应该鼓励团队自我组织并赋权给他们。这包括让团队制定他们自己的团队章程，并定期审查和更新，选D。
选项A，由项目经理制定规则；
选项B，复制其他项目规则；
选项C，提取组织的政策和过程，都不符合敏捷管理原则，团队基本规则应该由团队制定。
2.项目运行环境–测量财务的商业价值的度量指标包括：
● 成本效益比。
● 与实际收益交付相比的计划收益交付。
● 投资回报率（ROI）：投资回报率是项目产品运行所产生的年度（或年均）利润与项目投资额之比，ROI越高效益越好。
● 净现值（NPV）。
116、 [单选] 一个项目经理正在为非营利组织的一个项目准备商业论证。项目经理向一组发起人证明了项目的成本。项目经理应该使用哪个收益实现度量标准？
A project manager is preparing the business case for a project in a not for profit organization. The project manager justifies the cost of the project to a group of sponsors. Which benefits realization metric should the project manageruse?
A：总体所有权价值。
Total value of ownership.
B：完工预算（BAC）。
Budget at Completion (BAC).
C：投资回收期。
Payback period.
D：投资回报率（ROI）。
Return of investment (ROI).
BD
测量财务的商业价值的度量指标包括：
● 成本效益比。
● 与实际收益交付相比的计划收益交付。
● 投资回报率（ROI）。
● 净现值（NPV）。
–PMBOK 7th,P102，2.7.2.5
解析：PMBOK 7th，2.7.2.5-商业价值，P102。选D，投资回报率是项目产品运行所产生的年度（或年均）利润与项目投资额之比，ROI越高效益越好。选项C不是最佳选项，投资回收期是衡量需要多长时间回收投资成本的指标。
14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–因此项目经理需要提醒产品负责人，遗漏的工作属于产品必备功能，应作为高优先级事项放到产品待办事项列表中（顶部）。
117、 [单选] 产品负责人为团队提供了新产品初始发布的优先级待办事项列表。在分析之后，团队得出结论，支持初始启动的工作中缺少一些工作，并将这些信息提供给产品负责人。产品负责人承认遗漏的工作，并将其添加到待办事项列表的底部。团队对遗漏工作收到的优先级并不满意。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
The product owner provided the team with a priority to-do list for the initial release of the new product. After analysis, the team concluded that some of the work supporting the initial launch was missing and provided this information to the product owner. The product owner acknowledges the missing work and adds it to the bottom of the to-do list. The team is not satisfied with the priority received for missing work. What should the project manager do in this situation?
A：让项目团队将推荐的工作从待办事项列表的底部拉出来，以最大限度地创造价值。
Have the project team pull the recommended work out of the bottom of the to-do list to maximize value creation.
B：分析并重新安排待办事项列表的优先级，并向产品负责人和团队提供决策。
Analyze and reprioritize the backlog and provide the decision to the product owner and team.
C：建议产品负责人优先考虑遗漏的工作，因为最小可行产品（MVP）需要这些工作。
Recommend the product owner prioritize the missing work higher because it is needed for the minimum viable product (MVP).
D：通过支持决策并指示团队遵循所提供的优先顺序，授权产品负责人。
Empower the product owner by supporting the decision and instructing the team to follow the prioritization as provided.
C
在题干场景中，产品负责人犯了两次错误：
1.没有把支持初始启动的工作（产品必备功能）放入产品待办事项列表。
2.把上述产品必备功能添加到了待办事项列表的底部（低优先级）。
因此项目经理需要提醒产品负责人，遗漏的工作属于产品必备功能，应作为高优先级事项放到产品待办事项列表中（顶部）。
A、B：维护产品待办事项列表是产品负责人的职责。
D：前后半句都有错误。产品负责人当前的做法是错误的，项目经理需要提醒产品负责人进行调整，而不是盲目支持，而且产品负责人本身的权力也不是项目经理授权给的。
4.整合管理–5.监控项目工作–解题技巧：遇到“风险” --先记录后处理。遇到“问题” --先处理后记录。
118、 [单选] 在定期的项目进度审查会议上，一名团队成员分享对项目进度有重大影响的坏消息。项目经理应该如何应对以确保项目保持成功？
During regular project progress review meetings, one team member shares bad news that has a significant impact on the project schedule. How should the project manager react to ensure the project remains successful?
A：集中讨论恢复和回到正轨的方法。
Focus the discussion on recovery and ways to get back on track.
B：行动要突出形势的紧迫性。
Act in a way to highlight the criticality of the situation.
C：惩罚团队成员，因为他们提供了会影响团队士气的负面数据。
Punish the team member for providing negative data that will affect the team’s morale.
D：感谢团队成员提出这个问题，记录下来，然后继续下一个话题。
Thank the team member for raising this issue, log it, and move on to the next topic.
A
1.可以直接使用排除法，B和D没有马上采取行动，C违反了PMI强调的“诚实”和“尊重他人”的价值观。
2.解题技巧：
● 遇到“风险” --先记录后处理。
● 遇到“问题” --先处理后记录。
B、D：已经项目进度有重大影响，应马上讨论如何恢复进度，只记录下来和强调危机不足以确保问题能够及时解决。
C：违反了PMI强调的“诚实”和“尊重他人”的价值观，成员的做法本身是完全正确的。
14.敏捷–原型–MVP–最小可行产品–通过提供最小可行产品（MVP）来了解客户的核心需求并获取反馈，然后再根据持续反馈不断更新待办事项列表，以交付最高价值的特性。
又可以不要“产品负责人”了，因为有产品负责人，就要来干活；客户无法提供产品负责人，就没办法了。
119、 [单选] 项目经理即将启动一个大型项目，项目需求不明确，期限固定，预算固定。客户无法提供产品负责人，因为他们没有足够的能力，并且他们希望在项目期间只参与几次。项目经理应该如何规划和管理项目？
A project manager is about to start a large-scale project with unclear requirements, a fixed deadline, and a fixed budget. The client is unable to provide a product owner, as they do not have enough capacity and they want to be involved only a few times during the project. How should the project manager plan and manage the project?
A：拒绝管理该项目，因为在没有产品负责人的情况下开发此类项目风险太大。
Refuse to manage the project as there is too much risk in developing this kind of project without a product owner.
B：明确项目需求，编制长期详细计划，并根据该计划管理项目。
Define the project’s requirements, prepare a long-term detailed plan, and manage the project according to it.
C：说服客户需要一个产品负责人，因为项目经理不可能在没有所有相关角色的情况下运行敏捷项目。
Convince the client that a product owner is needed, as the project manager is not able to run an agile project without all the relevant roles in place.
D：事先就最小可行产品（MVP)达成一致，设定审查期限，并在待办事项列表和每周冲刺的情况下运行项目。
Agree up front on a minimum viable product (MVP), establish deadlines for review, and run the project with a backlog and weekly sprints.
CD解析：关键词“项目需求不明确”，适合敏捷方法。
D选项最佳，可以通过提供最小可行产品（MVP）来了解客户的核心需求并获取反馈，然后再根据持续反馈不断更新待办事项列表，以交付最高价值的特性。
14.敏捷–原型–MVP–最小可行产品–确定产品所需的最小功能，这样，营销团队可以拿到一个基本可用的产品去给潜在的客户展示。
120、 [单选] 一个项目刚刚启动，管理层的期望是确保第一次迭代的交付品能够帮助营销团队向潜在客户展示产品原型。项目经理应该怎么做？
A project just kicked off and management’ s expectation is to ensure that the deliverable of the first iteration helps the marketing team present the product prototype to potential customers. What should the project manager do?
A：增加工作分解结构（WBS）的细节，以减少错误和延误。
Increase the details of the work breakdown structure (WBS) to minimize errors and delays.
B：将待办事项划分为几个阶段，以确保首先交付关键功能。
Split the backlog into phases to ensure that the key features are delivered first.
C：要求发起人对产品的一些功能进行优先排序。
Ask the sponsor to prioritize some functionalities of the product.
D：确定产品所需的最小功能。
Identify the minimum functionality required for the product.
D
解析：确定产品所需的最小功能，这样，营销团队可以拿到一个基本可用的产品去给潜在的客户展示，选D。
A需要耗费大量时间，与题意不符；
B虽然强调了交付关键功能的重要性，但它并没有明确地指出能向潜在客户展示产品原型；
选项C错误，产品待办事项的优先级排序是产品负责人决定的。
9.资源管理–1.规划资源管理–可以直接使用排除法，A和C的做法都是逃避了组织和参与这个会议，D组织多次会议的做法明显不够高效。
121、 [单选] 项目经理被指派与技术和运营团队一起负责现有产品新版本的设计。项目经理组织一次联合需求会议，以确定最实用的想法。项目经理被告知，会议可能会变得混乱。项目经理应该做些什么来确保会议是互动的、多产的、高效的？
A project manager is assigned to lead a design for a new version of an existing product with the technology and operations teams. The project manager organizes a joint requirements session to determine the most practical ideas. The project manager was advised that the session may become chaotic. What should the project manager do to ensure the session is interactive, productive, and efficient?
A：从两个团队中挑选资深和有经验的员工，安排面对面的面试。
Pick the senior and experienced staff members from both teams and arrange face-to face interviews.
B：组织一场正式的会议，由一名熟练的主持人领导，并为参与者之间如何互动制定明确的规则。
Organize a formal session led by a skilled facilitator with defined rules for how participants will interact with one another.
C：分发关于产品主要特性的调查表，并鼓励各小组提出设计建议。
Distribute a questionnaire on the key features of the product and encourage the teams to respond with their design recommendations.
D：与来自两个团队的参与者举行多次规模可控的会议，讨论他们的想法。
Hold multiple sessions of manageable sizes with participants from both teams to discuss their ideas.
B
可以直接使用排除法，A和C的做法都是逃避了组织和参与这个会议，D组织多次会议的做法明显不够高效。
A、C：属于项目经理自身逃避了组织和参与这个会议(A是让两个团队的员工自己沟通，C是发放调查问卷)。
D：组织多次会议，明显不够高效。
4.整合管理–收尾流程–尽管项目意外中止，但是依然应当做好收尾工作，确保项目文件按规定归档，以保存好组织过程资产。
122、 [单选] 当一个项目接近完成时，项目发起人告诉项目经理立即结束项目，并转移到另一个项目。在项目结束前，项目经理应该完成哪些关键任务？
As a project is reaching completion, the project sponsor tells the project manager to immediately close the project and to move on to another project. Which critical task should the project manager complete before closing the project?
A：确保整个团队得到适当的认可，组织一个项目告别派对，庆祝项目的成功和结束。
Ensure that the whole team is appropriately recognized and organize a project farewell party to celebrate the project success and closure.
B：更新和关闭风险登记册和问题日志，并将其保存在组织的项目管理信息系统（PMIS）中。
Update and close both the risk register and issue log with the latest updates, and save them in the organization’s project management information system(PMIS).
C：按照组织接受的做法存档所有项目文件，以便这些文件可以在未来的其他项目中使用。
Archive all the project documents following the organization’s accepted practices so the documents can be used in other future projects.
D：与项目发起人会面，并提出新项目可能难以进行的意见，因为目前的项目尚未完成。
Meet with the project sponsor and advise that the new project might be difficult to undertake because the current project is not yet complete.
C解析：尽管项目意外中止，但是依然应当做好收尾工作，确保项目文件按规定归档，以保存好组织过程资产。
选项A错误，这是个意外中止的非正常项目，项目没有成功；选项D与题意不符。
10.沟通管理–拉式沟通–拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
123、 [单选] 一位项目经理听说过，团队每天会收到大量的电子邮件，这让他们无法进行项目工作。一位团队成员表示，他们希望在需要的时候能够访问到与项目相关的信息。这个团队成员指的是哪种类型的沟通？
A project manager has heard about the large volume of emails the team receives each day which prevents them from doing project work. One team member has stated that they would like to be able to access project-related information when needed. To what type of communication is the team member referring?
A：大众传播
Mass communication
B：推式沟通
Push communication
C：拉式沟通
Pull communication
D：互动沟通
Interactive communication
C解析：PMBOK 6th，10.1.2.5-沟通方法，P374。关键词“在需要的时候能够访问到与项目相关的信息”。
拉式沟通，适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
124、 [单选] 客户公司宣布重组，其中包括项目中涉及的高级管理层的变动。新的项目发起人要求在审查项目范围之前暂停项目。项目经理接下来应该怎么做？
A client’s company announces a reorganization, which includes changes in the senior management involved in the project. The new project sponsor is asking to put the projecton hold until they review the scope. What should the project manager do next?
A：与新发起人讨论需求，并更新项目管理计划。
Discuss the requirements and update the project management plan with the new sponsor.
B：与项目团队讨论这个问题，并更新项目管理计划。
Discuss the issue with the project team and update the project management plan.
C：修改风险登记册，并提供建议的缓解策略。
Amend the risk register and provide suggested mitigation strategies.
D：等待新项目发起人提供新的项目范围。
Wait for a new project scope from the new project sponsor.
A解析：选A，在这种情况下，项目经理的首要任务是与新的项目发起人进行沟通，了解他们的需求和期望。此外，项目经理应该准备更新项目管理计划，以反映任何由新发起人提出的变更和要求。
变更–预测变更–偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
125、 [单选] 当项目发起人要求额外的可交付物时，项目完成了70%。项目经理首先应该做什么？
A project is 70% complete when the project sponsor requests an additional deliverable. What should the project manager do first?
A：拒绝请求，因为太迟，导致主要范围蔓延。
Reject the request as being too late and leading to major scope creep.
B：向变更控制委员会（CCB）提出请求，以便作出决定。
Submit the request to the change control board (CCB) for a decision.
C：与项目发起人就可能的替代办法进行谈判。
Negotiate with the project sponsor on the possible alternatives.
D：确定这项变更对项目各方面可能产生的影响。
Determine the possible impact of this change on all aspects of the project.
D解析：变更题，走变更流程，首先分析影响，选D。
14.敏捷–原型–MVP–最小可行产品–通过提供最小可行产品（MVP）来了解客户的核心需求并获取反馈，然后再根据持续反馈不断更新待办事项列表，以交付最高价值的特性。
题干“感到不堪重负”，不是团队消极，而是工作量大，不明确
126、 [单选] 一个项目的发起人想要开发一款拥有30个功能并能在10个不同国家使用的软件。要完成的工作量让团队感到不堪重负。项目经理应该怎么做？
A project sponsor wants to develop software that would have 30 features and would be used in 10 different countries. The team feels overwhelmed with the amount of work to be done. What should the project manager do?
A：通过项目激励措施来支持和激发团队。
Encourage and motivate the team with project incentives.
B：对团队进行细分，以处理项目的不同方面。
Subdivide the team to handle different aspects of the project.
C：支持团队寻找并实施最小可行产品（MVP）。
Support the team to find and execute the minimum viable product(MVP).
D：组织项目实施以满足项目发起人的要求。
Organize project execution to satisfy the project sponsors request.
AC解析：MVP是一种产品开发策略，它鼓励团队首先开发并发布一个只包含核心、必要的功能的产品版本，这个版本的产品能满足早期用户的基本需求，同时帮助客户快速获得市场反馈。在项目范围过大的情况下，考虑构建最小可行产品（MVP）是一个好主意。选C。
变更–预测变更–偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
127、 [单选] 项目交付的一个模块在用户验收测试（UAT）中失败。项目经理意识到在功能测试中失败的组件是由另一个团队创建的，并且业务经理批准了一个不同的功能。项目经理应该怎么做？
One of the modules delivered by the project failed during user acceptance testing (UAT). The project manager realizes that the component that failed in the functional tests was created by another team and a different functionality was approved by the business manager. What should the project manager do?
A：与所有干系人一起回顾整体变更控制流程。
Review the integrated change control process with all the stakeholders.
B：将不一致的情况上报给项目管理办公室（PMO）和职能经理的主管。
Escalate the misalignment to the project management office (PMO) and the functional manager’s director.
C：要求项目管理办公室（PMO）从其他团队的预算中回收修复的成本。
Ask the project management office (PMO) to recover the cost of fixing it from the other team’s budget.
D：要求专门的业务资源来支持
Request dedicated business resources to support functional testing.
BA解析：根据题干，了解到项目交付的组件与业务经理批准的功能不匹配时，这可能是由于变更控制流程中的某些误解造成的。项目经理应该与所有相关干系人一起回顾整体变更控制流程，确保所有的变更都经过了适当的评审、批准和沟通。选A。
14.敏捷–宣言–十二大原则–第一条–我们的最高目标是：通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求。
128、 [单选] 项目经理在打算使用敏捷交付方法的组织中工作，产品负责人问项目经理从项目评估的角度来看敏捷交付的好处是什么。项目经理应该如何回复产品负责人？
A project manager works at an organization that intends to use an agile delivery approach. The product owner asks the project manager what the benefit of agile delivery is from a project evaluation perspective. How should the project manager reply to the product owner?
A：功能提前交付；因此，更多的价值被交付。
The functionality is delivered early; therefore, more value is delivered.
B：团队生产力更高；因此，更多的价值被交付。
The team productivity is higher; therefore, more value is delivered.
C：成本降低；因此，交付的总价值更高。
The cost is reduced; therefore, the total value delivered is higher.
D：风险显著降低；因此，更多的价值被交付。
The risk is significantly reduced; therefore, more value ls delivered.
A解析：敏捷原则第一条，我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户需求。选A。
14.敏捷–
129、 [单选] 一个敏捷团队已经完成了冲刺中10个故事的9个。在回顾会议期间，一些团队成员指出他们完成了他们的故事，然而有一个团队成员未能完成一个故事。敏捷领导者应该怎么做？
An agile team has completed 9 out of 10 stories to the sprint. During the retrospective, a few team members pointed out that they finished their stories. However, one team member failed to finish a story. What should the agile leader do?
A：向团队强调每个成员都要对他们的故事负责，但是整个团队共同负责完成冲刺目标。
Emphasize to the team that each member is responsible for their story but the team is collectively responsible for finishing the sprint.
B：要求团队在下一个冲刺计划中解决这个问题，而不是在回顾会议上。
Ask the team to address this at the next sprint planning instead of at the retrospective.
C：建议团队在冲刺开始时，根据每个人的优势分配故事，以使绩效最大化。
Suggest that the team assign stories at the beginning of the sprint based on each person’s strengths to maximize performance.
D：与产品负责人合作，将故事从冲刺中删除，因为这些点不能分割。
Work with the product owner to remove the story from the sprint because the points cannot be splited.
A解析：敏捷项目中，虽然团队成员自己认领任务，但是任务是团队集体承诺，而非个人。题干中，团队成员只对一部分任务负责，这时项目经理需要强调团队的整体责任，并加强合作，选A。
6.进度管理–赶工和快速跟进的区分–赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
6.进度管理–5.制定进度计划–项目的要求是SPI和CPI都不能低于0.95，目前迭代3的SPI是0.90(<0.95)，CPI是0.98(>0.95)因此要想在迭代4确保两者都不低于0.95，需要进行“进度压缩”而项目团队当前还有富余的资金(迭代3的CPI>0.95)，因此可以优先使用“赶工”技术(用钱换时间)。
130、 [单选] 一个计划以迭代方式来进行执行阶段的项目，在前三个迭代中有以下度量指标。迭代进度绩效指数为1.2，0.98，0.90；成本绩效指数为1.15，1.0，0.98；项目的需求之一是，为了获得项目的付款授权，SPl和CPl都不能低于0.95。项目经理在迭代4中应该做什么来确保项目符合需求？
A project that plans to execute in an iterative manner has the following metrics in the first three iterations. The iteration progress performance index is 1.2, 0.98, 0.90; The cost performance index is 1.15, 1.0, 0.98; One of the requirements of the project is that in order to obtain payment authorization for the project, both SPL and CPl cannot be lower than 0.95. What should the project manager do in iteration 4 to ensure that the project meets the requirements?
A：进度赶工
Schedule crashing
B：快速跟进
Fast tracking
C：挣得进度
Earned schedule
D：挣值
Earned value
BA
项目的要求是SPI和CPI都不能低于0.95，目前迭代3的SPI是0.90(<0.95)，CPI是0.98(>0.95)因此要想在迭代4确保两者都不低于0.95，需要进行“进度压缩”而项目团队当前还有富余的资金(迭代3的CPI>0.95)，因此可以优先使用“赶工”技术(用钱换时间)。
B：目前项目团队当前还有富余的资金，可以优先使用赶工。
C、D：都是挣值管理的概念，无法帮助项目团队实现进度压缩。
解析：根据题干可以得知，第三次迭代时，SPI已经低于0.95，进度延迟，需要进度压缩。进度压缩一般两种方式：赶工或者快速跟进，根据题干，当CPI>0.95可以赶工；否则快速跟进。当前CPI=0.98，即CPI还是安全的，可以通过增加成本实现赶工。
选项B错误，快速跟进的代价是返工风险，如果可以赶工，就不要快速跟进。
选项C错误，挣得进度是挣值管理的一个扩展，能够测量项目进度和预测项目完成时间，不是进度压缩的解决方案。
选项D错误，挣值只是反映成本绩效及进度绩效的信息，不是解决方案。
治理：题干关键字“外部干系人妨碍了项目的正常执行”
2.项目运行环境–4.组织系统–治理–治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
● 规则；
● 政策；
● 程序；
● 规范；
● 关系；
● 系统；
● 流程。
131、 [单选] 在一个混合项目中，干系人直接向团队成员之一请求一些功能修改。当项目经理进一步调查时，他发现这是企业中常见的做法，这与项目管理计划中所陈述的不同。项目经理应该怎么做？
In a hybrid project, a stakeholder requests some feature modifications directly to one of the team members. When investigating further, the project manager finds this to be a common practice in the business, which is different from what is stated in the project management plan. What should the project manager do?
A：更新风险登记册，包括不遵守变更流程可能导致范围蔓延的原因。
Update the risk register including noncompliance with the change process as a probable cause for scope creep.
B：确保所有干系人都知道并同意项目治理结构。
Ensure that all stakeholders know and agree to the project governance structure.
C：建议团队除非遵循适当的变更批准流程，否则不要进行修改。
Advise the team not to engage in modifications unless it follows the proper change approval process.
D：升级到项目管理办公室，并要求替换接受请求的团队成员。
Escalate to the project management office (PMO) and request that the team member who accepted the request be replaced.
B
1.治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
● 规则；
● 政策；
● 程序；
● 规范；
● 关系；
● 系统；
● 流程。
–PMBOK 6th,P43,2.4.2.1
2.干系人直接向团队成员请求功能修改，违反了治理规则，妨碍了项目经理正常行使职权。
A：已经明确发生的事件，属于“问题”。
C：做法本身没错，但是根本原因是在干系人身上，是由于干系人违反治理规则导致的。
D：前后半句都有问题，首先不应该升级到项目管理办公室，其次替换成员也没有必要。
14.敏捷–会议
132、 [单选] 一个混合项目团队正在为其产品负责人开发软件的升级版本。该团队还负责支持现有产品和客户。在最近的三个冲刺中，团队专注于为产品负责人提供主要支持工作，从而不得不停止他们的项目工作。测试人员正在努力应对计划的不断变化，这导致了一些情绪爆发。项目经理应如何做？
A hybrid project team is working on an upgraded version of software for their product owner. The team is also responsible for supporting the existing product and customers. For the last three sprints, the team had to stop their project work and focus on major support items for the product owner. The testers are struggling to cope with the constant changes to the plan, which has resulted in a number of emotional outbursts. How should the project manager proceed?
A：请求替换那些对这种工作方式不满意的团队成员。
Request a replacement for those team members who are unhappy with this way of working.
B：安排一次与产品负责人的会议，向他们解释冲刺中不能包含任何支持项目。
Schedule a session with the product owner to explain that no support items can be taken into the sprints going forward.
C：要求人力资源（HR）将团队成员送到变更管理研讨会。
Ask human resources (HR) to send the team members to a change management workshop.
D：安排与团队讨论问题的会议，并与他们一起制定计划，以管理未来的冲刺。
Schedule a session with the team to discuss the issues and work with them to define a plan to manage the sprints going forward.
D解析：选D，团队正在经历不断变化的计划，导致了一些情绪问题。因此，项目经理应该首先安排一个团队会议，明确了解团队的问题，听取他们的看法和建议，然后与他们一起定义一个更合理的管理冲刺的计划。
11.风险管理–概念
133、 [单选] 项目经理正在进行一个软件开发项目。项目经理和项目团队识别了项目风险。随着项目的进展，其中一个风险实现了，项目经理参考了风险管理计划，以确定如何管理风险。一旦选择并实施了风险管理策略，风险就被关闭了。问题是：项目经理在什么时候将风险从风险登记册移到问题日志？
A project manager is working on a software development project. The project manager and the project team identified the project risks. As the project progressed, one of the risks materialized, and the project manager referred to the risk management plan to determine how to manage the risk. Once the risk management strategy was chosen and implemented, the risk was closed. At what point did the project manager move the risk from the risk register to the issue log?
A：风险监控
Risk monitored
B：风险发生
Risk occurred
C：风险管理
Risk managed
D：风险识别
Risk identified
B解析：当风险发生时，它就从风险转变为实际问题，选B。
冲突管理
134、 [单选] 在项目完成期间，项目经理收到客户要求降低货物成本的请求。客户的要求会影响销售部门的预算和预测。为了达成共识，让项目顺利完成，项目经理首先应该做什么？
During project completion, a project manager receives a request from the customer for a reduced cost of goods. The customer’s request will affect the sales department’s budget and forecast. In order to reach a consensus and have a successful project completion, what should the project manager do first？
A：分析与双方达成协议的谈判界限。
Analyze the bounds of the negotiation for agreement with both parties.
B：识别并满足双方潜在的需求。
Identify and satisfy both parties’ underlying wants.
C：遵守客户的要求，以实现项目授权。
Comply with the customer’s request to achieve the project mandate.
D：提出变更请求，以适应订正的货物费用。
Initiate a change request to accommodate the revised cost of goods.
A解析：在这种情况下，项目经理应该专注于找到一个平衡客户和销售部门需求和期望的解决方案，选A，分析与双方达成协议的谈判界限是了解客户请求的潜在影响并确定可用选项的第一步。这将有助于项目经理确定一个能让双方都满意的折中方案。
选项B，确定并满足双方的需求很重要，但这应该在项目经理分析了谈判的范围以了解可能的影响和可用的选项之后进行。
选项CD都属于被强迫命令的做法，排除。
14.敏捷–敏捷实践的协作
135、 [单选] 一支信息技术（IT）团队负责验证和发布一个由敏捷开发团队开发的产品。由于IT团队的其他优先事项，发布工作被延迟了。项目经理应采取什么行动？
An information technology (TT) team is responsible for the validation and release of a product developed by the agile development team. Due to other priorities for the IT team, the releases are delayed. What action should the project manager take?
A：与IT团队合作, 优先处理新功能的验证和发布。
Work with the IT team to prioritize the validation and release of the new features.
B：当IT团队能够进行验证时再交付功能。
Deliver the features when the IT team is able to validate them.
C：将问题从IT团队上报给管理层, 并使验证工作得到优先处理。
Escalate the issue from the IT team to management and get the validation prioritized.
D：要求IT团队立即发布产品, 然后验证功能。
Request the IT team to immediately release the product and then validate the features.
A
解析：选项A最佳，这种方法遵循敏捷实践的协作和沟通原则，通过跨部门合作来解决问题，确保产品能够及时发布，同时保持团队成员之间的良好关系。
7.成本管理-2.估算成本–自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
136、 [单选] 一家公司的预算周期为2年。项目经理被指派负责一个高度关注的项目，以交付一个全新的、创新的能力。虽然定义了新功能的需求，但解决方案设计才刚刚开始。项目经理的老板担心最终的解决方案会超出项目的预算。项目经理接下来应该采取什么措施来预见解决方案对预算的影响？
A company operates on a 2-year budgeting cycle. The project manager has been assigned a high-visibility project to deliver a brand new, innovative capability. While the requirements for the new capability are defined, the solution design is only beginning. The project manager’s boss is concerned that the final solution will exceed the budget for the project. What should the project manager do next to anticipate the budget impacts of the solution?
A：应用挣值技术，将计划的价值与项目关键点上交付的实际价值进行比较。
Apply earned value techniques that compare planned to actual value delivered at key points in the project.
B：制定工作分解结构（WBS）并执行基于活动的成本估算。
Develop a work breakdown structure (WBS) and perform activity-based cost estimating.
C：对每个解决方案设计进行情景规划，并将评估纳入下一个预算周期。
Perform scenario planning on each of the solution designs and incorporate estimates into the next budgeting cycle.
D：咨询其他公司的同事，并使用历史信息来预估最终成本。
Consult colleagues at other companies and use historical information to predict the final cost.
B
1.项目经理的老板担心最终的解决方案会超出项目的预算，因此项目经理需要提供尽可能准确的成本估算。
2.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。–PMBOK 6th,P244，7.2.2.4
A：挣值技术是用于衡量项目成本绩效的。
C：“将评估纳入下一个预算周期”没有道理。
D：类比估算方法速度快，但不够细致准确。
9.资源管理–4.建设团队–工具与技术–培训
137、 [单选] 一个项目团队正在执行一个项目，以一个新系统替换现有系统。一位新的项目经理被聘用，他观察到团队由曾经使用过旧系统的专业人员和其他之前经验较少的人员组成。项目经理应该做些什么来确保项目的成功？
A project team is executing a project to replace an existing system with a new one. A new project manager has been hired and observes that the team consist of professionals who have worked with the older system, and others who have little previous experience. What should the project manager do to ensure project success?
A：评估团队当前的有效性并明确发展需求。
Evaluate the current effectiveness of the team and define development needs.
B：根据过去的经验分配团队成员的角色和责任。
Assign team member roles and responsibilities based on past experience.
C：允许每个团队成员利用他们的个人优势以达成项目成功。
Allow each team member to use their individual strengths for project success.
D：从职能经理那里请求对团队的绩效评估。
Request a performance assessment for the team from the functional manager.
A
解析：PMBOK 6th，9.4.2.6-培训，P342。
选项A最佳，关键词“团队经验不足”，项目经理应该先对团队当前状态的全面评估，了解当前团队成员的技能和经验，并据此制定培训或发展计划来弥补这些缺口。
选项C，利用个人优势是一个好方法，但不能解决团队成员经验不足的问题。
14.敏捷–2.概述–敏捷宣言强调的是“可用的软件高于详尽的文档”，因此必要的文档还是需要的。目前团队没有产生任何文档，因此需要项目经理评估下是否对敏捷宣言的理解出现了偏差。
138、 [单选] 最近，一个组织决定将预测交付方式转换为敏捷交付方式。一个正在进行的项目仍将由项目经理领导。该项目的敏捷团队还没有产生任何文档。正在进行的项目的项目经理应该做什么？
An organization has recently decided to switch from a predictive to an agile delivery approach. The one ongoing project will still be led by a project manager. The agile teams for that project have not produced any documentation. What should the project manager of the ongoing project do?
A：向产品负责人提交新的用户故事，以便将文档放到产品待办事项列表中。
Submit new user stories to the product owner in order to put documentation in the product backlog.
B：引入文档管理工具来支持敏捷团队准备文档。
Introduce a document management tool to support the agile teams in preparing the documentation.
C：与敏捷团队核对，看项目经理对敏捷宣言的理解是否正确。
Check with the agile teams to see if the project manager’s understanding of the Agile Manifesto is correct.
D：增加一名额外的团队成员来担任所需文档的抄写员的角色。
Add an additional team member to take up the role of scribe for the required documentation.
C
敏捷宣言强调的是“可用的软件高于详尽的文档””，因此必要的文档还是需要的。目前团队没有产生任何文档，因此需要项目经理评估下是否对敏捷宣言的理解出现了偏差。
A：既然已经有产品负责人这个角色，那么就不需要项目经理去创建用户故事了。
B：文档管理工具是帮助团队管理文档的，但现状是团队没有产生任何文档，而不是有文档但是没有管理工具。
D：现状是团队没有产生文档，不是没有人抄写。
4.整合管理–1.制定项目章程–效益需要由项目发起人验证，因此更换了项目发起人后，项目经理需要和新的发起人再次澄清商业文件（其中包括效益管理计划），确保商业文件可以被项目发起人批准，从而正式立项。
139、 [单选] 项目团队正在审查项目的商业文件以进行阶段关口会议，并发现效益需要由项目发起人验证。不幸的是，项目的发起人最近被更换，新的发起人似乎并不支持。项目经理应该如何应对这种情况？
A project team is reviewing the project business document for a phase-gate session and discovers that the benefits need to be validated by the project sponsor. Unfortunately, the project sponsor was recently changed, and the new sponsor does not seem to be supportive. What should the project manager do to address this situation?
A：通知并上报到高层管理团队，要求他们采取行动。
Notify and escalate to the high-level management team and request that they take action.
B：与项目发起人安排讨论，澄清项目的商业文件。
Arrange for a discussion with the project sponsor and clarify the project business document.
C：安排与项目发起人的一对一会议，以获得他们对项目效益的支持。
Schedule a one-on-one meeting with the project sponsor to obtain their buy-in on the project benefits.
D：在风险登记册中添加管理层更迭的风险。
Identify and add the change in management as a risk in the risk register.
B
效益需要由项目发起人验证，因此更换了项目发起人后，项目经理需要和新的发起人再次澄清商业文件（其中包括效益管理计划），确保商业文件可以被项目发起人批准，从而正式立项。
A：目前需要新的发起人验证效益和批准商业文件，因此既没必要，也没有权力要求管理层采取行动。
C：通过口头沟通获取新的发起人的支持没有意义，核心是要让新的发起人认可和批准商业文件。
D：项目还没有正式立项，因此还没有风险登记册。
反例–不选“沟通管理计划”
9.资源管理–4.建设团队–通过以下行为可以实现团队的高效运行：
● 使用开放与有效的沟通；
● 创造团队建设机遇；
● 建立团队成员间的信任；
● 以建设性方式管理冲突；
● 鼓励合作型的问题解决方法；
● 鼓励合作型的决策方法。
140、 [单选] 一位项目经理被分配到一个新项目。团队中有一位成员在会议期间从不发言。然而，在会议后，这位团队成员会发送包含非常好的建议的详细电子邮件，这些建议有助于项目执行。项目经理应该如何指导团队成员？
A project manager has been assigned to a new project. There is one team member who never says anything during meetings. After meetings, however, the team member sends detailed em ails with very good suggestions that help with project execution. How should the project manager guide the team members?
A：提醒团队成员遵守团队章程。
Remind the team members to follow the team charter.
B：安排一次团队建设活动，让所有团队成员参与。
Arrange a team-building activity to involve all team members.
C：激励团队成员在会议中自由发言。
Motivate the team members to speak freely in the meeting.
D：与团队成员一起审查沟通管理计划。
Review the communications management plan with the team members.
C
通过以下行为可以实现团队的高效运行：
● 使用开放与有效的沟通；
● 创造团队建设机遇；
● 建立团队成员间的信任；
● 以建设性方式管理冲突；
● 鼓励合作型的问题解决方法；
● 鼓励合作型的决策方法。
–PMBOK 6th，P337，9.4
A：“提醒团队成员遵守团队章程”的前提是有团队成员明显违反了团队规则。
B：属于某个明确的个体成员的问题，没有必要全员团建。
D：沟通管理计划中没有定义有关会议是否发言的要求。
14.敏捷–术语表–完成的定义DoD–Definition of Done–是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。–它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
141、 [单选] 一个产品正在进行最后的迭代增量，项目团队准备进行最终部署。公司的财务经理要求项目团队尽快完成部署并关闭项目，以便可以资本化。项目经理应该怎么做？
A product is undergoing its last iterative increment, and the project team is ready to make the final deployment. The company’s financial manager is asking the project team to complete the deployment and close the project as soon as possible so it can be capitalized. What should the project manager do?
A：加快最终部署并关闭项目。
Expedite the final deployment and close the project.
B：忽略干系人的请求，因为有一个明确的计划。
Ignore the stakeholder’s request as there is a defined plan.
C：更新迭代的验收标准。
Update the acceptance criteria for the iteration.
D：检查项目的完成的定义（DoD）。
Check on the definition of done (DoD) for the project.
D
解析：PMBOK 7th，2.6-交付绩效域，P81。选D，“完成的定义”确定了什么样的工作可以被视为完成。在进行最终部署之前，项目经理应该确保所有的工作项都符合完成的定义，这意味着所有必要的测试、审查和批准都已完成，且产品符合客户和项目的质量标准。这样做可以确保产品真正准备好了部署，避免因急于结束而导致的质量问题或遗留问题。
反例–不选“沟通管理计划”
治理：题干关键字“外部干系人妨碍了项目的正常执行”
2.项目运行环境–4.组织系统–治理–治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
● 规则；
● 政策；
● 程序；
● 规范；
● 关系；
● 系统；
● 流程。
142、 [单选] 一个项目经理意识到一个项目正在被拖延，因为一些关键的决策受到组织的高级管理层和外部干系人之间的矛盾观点的影响。项目经理应该怎么做？
A project manager realizes that a project is being delayed because some key decisions are influenced by conflicting perspectives between the organization’s senior management and external stakeholders. What should a project manager do?
A：审查干系人登记册，并确保按照沟通管理计划进行沟通。
Review the stakeholder register and ensure that communications are being followed in line with the communications management plan.
B：将项目团队与外部因素（如高级管理层和干系人）隔离开来，以便更快做出决定。
Isolate the project team from external factors such as senior management and stakeholders so that decisions can be made more quickly.
C：审查剩余的范围，重新确定项目的时间表，以考虑到决策的延迟。
Review the remaining scope and re-baseline the project’s schedule to take into account delays in decision making.
D：审查项目的治理是否充分，并确保有适当的结构。
Review the adequacy of the project’s governance and ensure that an appropriate structure is in place.
AD
1.治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
● 规则；
● 政策；
● 程序；
● 规范；
● 关系；
● 系统；
● 流程。
-PMBOK 6th,P43,2.4.2.1
2.项目的决策不畅，主要就是由于决策的规则和流程没有定义清楚，这就是“治理”的范畴。
A：干系人登记册和沟通管理计划中都没有涉及如何做决策的规则和流程。
B：隔离明显不对。
C：重新制定项目时间表属于变更进度基准，需要CCB审批。
解析：PMBOK 6th，2.4.2.1-治理框架，P43。选D，治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程。项目的决策不畅，主要就是由于决策的规则和流程没有定义清楚，这就是“治理”的范畴。A错误，干系人登记册和沟通管理计划中都没有涉及决策的规则和流程。B错误，隔离明显不对。C错误，重新制定项目时间表属于变更进度基准，需要CCB审批。
9.资源管理–培训–制定培训计划，对涉及的人员进行系统培训，是确保新程序顺利实施的关键步骤。
143、 [单选] 项目经理被分配到公司的项目管理办公室，他们负责领导开发和推出更新的项目管理程序和模板，这些程序和模板将包括预测性和敏捷方法。文件完成后，项目经理应该做什么？
A project manager has been assigned to a corporate project management office (PMO). They are responsible for leading the development and rollout of updated project management procedures and templates that would include both predictive and agile approaches. What should the project manager do after the documents are completed?
A：将文件上传到公司网站以供内部使用。
Upload the files to the corporate website to be available for internal use.
B：为所有干系人开发一个培训计划，让他们了解更新。
Develop a training plan for all of the stakeholders to learn about the updates.
C：雇佣外部顾问来监督新程序的执行。
Hire an external consultant to monitor the execution of the new procedures.
D：与部门经理会面，帮助他们推出新程序。
Meet with the department managers to help them roll out the new procedures.
AB解析：PMBOK 6th，9.4.2.6-培训，P342。选B，在推广新的项目管理程序和模板时，需要确保所有相关干系人了解并正确使用它们是非常重要的。制定培训计划，对涉及的人员进行系统培训，是确保新程序顺利实施的关键步骤。
9.资源管理–在远程工作团队需要有清晰、有效和高效的沟通渠道，来确保信息准确、及时地传递给所有团队成员
144、 [单选] 一个项目经理即将与团队启动一个新项目。由于前所未有的事件，所有团队成员目前都在远程工作。项目经理应该如何确保项目信息分享的连续性？
A project manager is about to kick off a new project with the team. Due to an unprecedented event, all team members are currently working remotely. How should the project manager ensure the continuity of information sharing for the project?
A：鼓励团队创建并分发更大的周报。
Encourage the team to create and distribute larger weekly reports.
B：设置清晰的沟通渠道，并增加团队在线互动。
Set up clear communication channels with increased team interactions online.
C：建议团队尽可能多地与所有团队成员进行沟通。
Advise the team to communicate as much as possible with all team members.
D：发送关于项目里程碑截止日期的多封电子邮件。
Send out multiple emails regarding the project’s milestone deadlines.
B解析：在远程工作团队需要有清晰、有效和高效的沟通渠道，来确保信息准确、及时地传递给所有团队成员，选B。
14.敏捷–合规–通过与PMO或合规实体合作，项目经理可以定制敏捷流程，确保敏捷方法的实施不会违反任何合规要求，同时保持敏捷的灵活性。这种方法既保证了敏捷项目的顺利进行，又满足了组织的合规性需求。
145、 [单选] 项目经理正在领导一个敏捷项目，而该组织之前没有执行过这类项目。为了确保项目符合合规要求，项目经理应该做什么？
A project manager is leading an agile project in an organization that has not executed this type of project before. In order to ensure the project is following the compliance requirements, what should the project manager do?
A：使用风险登记册记录项目产生的所有合规性漏洞，以确保所有决策都得到充分记录并得到干系人的批准。
Use the risk register to document all of the compliance vulnerabilities generated by the project so that all decisions are well documented and approved by stakeholders.
B：与项目管理办公室（PMO）/合规实体会面，以定制流程，确保敏捷交付物支持组织的合规要求。
Meet with the project management office (PMO) /compliance entity to work on process tailoring to ensure that the agile deliverables support the compliance requirements of the organization.
C：遵循组织的对预测性项目的流程和交付物，即使这些流程和交付物影响了项目的敏捷性和表现。
Follow the organization’s process and deliverables for predictive projects, even if they compromise the agility and performance of the project.
D：向高层管理层辅导敏捷实践，解释敏捷项目关注价值交付，并协商一种摆脱合规要求的方式。
Coach upper management on agile practices, explaining that an agile project is concerned with value delivery, and negotiate a way out of the compliance requirements.
B
解析：选B，通过与PMO或合规实体合作，项目经理可以定制敏捷流程，确保敏捷方法的实施不会违反任何合规要求，同时保持敏捷的灵活性。这种方法既保证了敏捷项目的顺利进行，又满足了组织的合规性需求。
4.整合管理–6.实施整体变更控制–报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人。
反例不选“产品负责人”，因为报告不归他编制和发送。
146、 [单选] 一个敏捷项目正在进行六次迭代中的第二次迭代。作为关键干系人的市场总监联系项目负责人，要求提供项目的高层次报告。项目负责人应该怎么做？
An agile project is running its second iteration out of six. A marketing director, who is a key stakeholder, contacts the project lead for a highlevel report of the project. What should the project lead do?
A：要求产品负责人根据迭代信息开发新报告。
Ask the product owner to develop the new report based on the iteration information.
B：根据迭代信息开发所请求的报告。
Develop the requested report based on the iteration information.
C：向干系人解释关键指标是按迭代提供的。【关键干系人的期望应给予满足，而不是仅仅进行解释】
Explain to the stakeholder that the key indicators are by iteration.
D：告诉干系人将在迭代结束时生成新的报告。【关键干系人的期望应给予满足，而不是仅仅进行解释】
Tell the stakeholder that a new report will be produced at the end of the iteration.
CB
1.报告是正式的信息记录或摘要。报告可向干系人传达有关（通常是摘要级的）信息。报告通常会提供给对项目状态感兴趣的干系人。–PMBOK 7th，P190，4.6.7
2.项目负责人应根据当前迭代的具体信息，编制敏捷项目的高层级报告。
A：产品负责人不负责编制项目报告方面的工作。
C：两个角度：
● 关键指标只是高层级报告其中的一个部分。
● 关键干系人的期望应给予满足，而不是仅仅进行解释。
D：关键干系人的期望应及时满足。
解析：翻译题，这道题选项中的“开发报告”可能存在一定的表述错误。B选项最佳，在敏捷项目中，透明度和持续的沟通是关键。市场总监作为关键干系人，有权了解项目的高层次信息。项目负责人应根据现有的迭代信息，及时开发并提供所需的报告，以确保干系人能够及时获得项目的最新状态。这符合敏捷实践中的透明度和回应变化的原则。
选项A错误，报告属于汇报工作，不属于产品负责人的职责。
选项D错误，在迭代结束时生成新的报告，可能会延迟信息传递，不符合敏捷中的及时沟通原则。
3.项目经理的角色–3.项目经理的影响力范围–要想确保运营部门支持产品，则需要运营团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营部门派代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
147、 [单选] 运营总监向首席执行官(CEO)抱怨某项目第一个迭代的结果。由于性能指标不佳，运营部门将无法支持新产品。项目团队的协调员向项目团队征求反馈，并得知性能信息可以在应用服务器日志中找到。应该如何处理这个投诉？
The operations director complains to the Chief Executive Officer (CEO) about the outcome of aproject’s first sprint. The operations department will not be able to support a new product due to poor performance indicators. The project team facilitator asks for feedback from the project team and is informed that performance information is available in the application server log. How should this complaint be addressed?
A：要求在下次董事会会议中讨论这个问题，以解释所有需求。
Request that the issue be included in the next board of directors meeting to explain allof the needs.
B：将投诉添加到产品待办事项列表中，以便在下一个迭代中处理。
Add the complaint to the product backlog to be addressed in the next sprint.
C：邀请运营团队的一名成员参与验证和冲刺会议。
Invite a member of the operations team to be part of the validation and sprint meetings.
D：要求运营总监定义验收标准，以明确交付是否正确。
Ask the operations director to define the acceptance criteria to make clear the delivery is correct.
C
要想确保运营部门支持产品，则需要运营团队能够充分和实时地了解敏捷项目已经完成的功能以及产品状态，并能够和项目团队沟通澄清问题。在敏捷场景中，可行的方法就是运营部门派代表作为外部干系人，参与敏捷团队的固定仪式。
A：前后半句都有问题，首先没有必要召开董事会；敏捷项目也很难解释所有需求。
B：“投诉”不是用户故事，本身没有价值，可以添加到产品待办事项列表的应该是支持运营团队的事项。
D：“验收标准”是产品负责人定义的。
14.敏捷–产品负责人
148、 [单选] 在一个创造完美纸飞机的项目上，飞机的开发是在迭代中进行的。翅膀和下巴上的图案是使用预测型方法完成的。干系人之一提供了与产品负责人的需求冲突的需求。谁负责分析新需求并做出最终决定？
In a project to create a perfect paper airplane, the development of the airplane is carried out in iterations. The patterns on the wings and chin were completed using predictive methods. One of the stakeholders provided a requirement that conflicts with the product owner’s requirements. Who is responsible for analyzing new requirements and making final decisions?
A：项目经理
Project Manager
B：敏捷教练
Scrum master
C：项目发起人
Project initiator
D：产品负责人
Product Manager
D解析：选D，敏捷项目中，产品负责人负责需求的优先级。
14.敏捷–3.生命周期选择–敏捷团队需要确保可持续的开发和稳定的工作步调。目前已知迭代周期是一个月，发布周期是三个月，因此B和D可以首先排除（既不符合迭代周期，也不符合发布周期），而客户希望在五周内完成部署，但结合现有已知信息，无法判断该客户更明确的需求以及背后的原因，所以在信息不够明确的情况下，还是应先按照原定的发布周期规划下一次部署周期（12周）。
反例“最高优先级：客户的需求”才怪
149、 [单选] 一个项目的迭代周期是一个月，发布周期是三个月，在一次会议后，客户提出希望在五周内完成部署，项目经理正在做下一次的发布规划。请问部署应该在什么时间完成？
The iteration cycle of a project is one month, and the release cycle is three months. After a meeting, the client requested to complete the deployment within five weeks. The project manager is planning the next release. When should the deployment be completed?
A：4周内
Within 4 weeks
B：两个月内
Within 2 months
C：12周内
Within 12 weeks
D：5周内
Within 5 weeks
DC
敏捷团队需要确保可持续的开发和稳定的工作步调。目前已知迭代周期是一个月，发布周期是三个月，因此B和D可以首先排除（既不符合迭代周期，也不符合发布周期），而客户希望在五周内完成部署，但结合现有已知信息，无法判断该客户更明确的需求以及背后的原因，所以在信息不够明确的情况下，还是应先按照原定的发布周期规划下一次部署周期（12周）。
A：结合现有已知信息，无法判断该客户更明确的需求以及背后的原因，因此还是应先按照原定的发布周期规划下一次部署周期。
B、D：既不符合迭代周期，也不符合发布周期，因此不符合可持续开发的原则。
解析：复杂场景题－新考查方式。敏捷团队需要确保有可持续的开发速度。根据题干，三个月（12周）的发布被客户压缩到5周，敏捷中客户提出无理要求，应该首先确保团队可持续，并与客户沟通，C选项最佳，排除D。AB既不符合团队速度也不符合客户要求，可排除。
交付成果
150、 [单选] 一个项目经理被分配到一个汽车产品开发项目的试点阶段。根据测试实验室的说法，六周前已完成了一个耐用性测试，并取得了良好的结果，但上个月离开组织的测试工程师没有留下任何报告。前任项目经理应该做什么来预防这个问题？
A project manager is assigned to an automotive product development project in the middle of the pilot phase. According to the test lab, a durability test was completed with good results six weeks ago, but there were no reports left behind by the test engineer who left the organization the previous month. What should the previous project manager have done to prevent this issue?
A：建立一个结对工程环境，使经验丰富的工程师始终与初级工程师一起工作，以方便知识传递。
Built a pair-engineering environment so that experienced engineers always work with junior engineers to assist in knowledge transfer.
B：每月领导一个技术基准研讨会，分享最新的技术趋势，并要求所有团队成员参加研讨会。
Led a technical benchmark workshop every month to share state-of-the-art technology trends and ask all team members to attend the workshop.
C：与第三方测试实验室签订合同，外包所有测试过程，并要求他们产出所有测试报告。
Contracted with a third-party test lab to outsource all testing processes and required that they produce all test reports.
D：在内部服务器中为项目建立共享存储库，并要求团队在服务器上创建、记录和保存所有项目交付成果。
Built shared repository for the project in the internal server and asked the team to create, record, and save all project deliverables to the server.
D解析：项目经理应该确保项目交付成果和文档的可追溯性和可访问性。通过在内部服务器上为项目建立一个共享存储库，并要求团队成员将项目交付成果存储到该服务器上，可以确保团队内对知识的有效获取，选D。
14.敏捷–产品待办事项列表–产品待办事项列表是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。PO会根据业务价值，动态调整列表上的需求优先级。
151、 [单选] 项目发起人要求产品负责人尽快提供具有最高投资回报率（ROI）的功能。项目负责人应该使用哪个工件来跟踪效益？
A project sponsor asked the product owner to deliver the functionality that provides the highest return on investment (ROI) as soon as possible. Which artifact should the project lead use to track benefits?
A：需求待办事项列表。
Requirements backlog.
B：产品待办事项列表。
Product backlog.
C：项目章程。
Project charter.
D：项目范围。
Project scope.
B
解析：产品待办事项列表是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。PO会根据业务价值，动态调整列表上的需求优先级，故选B。
5.范围管理–3.定义范围–需求跟踪矩阵：题干关键词 “干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。
需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
5.范围管理–2.收集需求–需求跟踪矩阵–只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准（C），如何检查和测试（B），之后再具体实施项目（A）。因此A、B、C都应该在D之后。
152、 [单选] 一家银行启动了一个项目，以新系统替换现有的核心系统。该系统将在每个项目交付物完成并由关键干系人批准后分阶段启动。项目经理首先应该做什么？
A bank has initiated a project to replace an existing core system with a new one. The system will be launched in several stages after the completion of each deliverable that must be approved by the key stakeholders. What should the project manager do first?
A：让经验丰富的关键干系人参与项目的实施。
Engage experienced key stakeholders in the implementation of the project.
B：与关键干系人一起审查测试和检查计划。
Review the test and inspection plan with the key stakeholders.
C：与关键干系人商定质量标准。
Agree on quality standards with the key stakeholders.
D：制定需求跟踪矩阵。
Develop a requirements traceability matrix.
CD
只有先收集项目需求并明确定义范围，后续才能确认应该达到什么质量标准（C），如何检查和测试（B），之后再具体实施项目（A）。因此A、B、C都应该在D之后。
9.资源管理–建设团队–在当前财务受限的情况下，利用公司内部设施和支持来组织活动，既可节省成本，又可满足团队建设需求。
153、 [单选] 一个新的熟练的敏捷团队的成员虽然之前从未一起工作过，但他们对项目很兴奋。项目负责人请求进行一个场外团队建设活动，以讨论项目并相互熟悉，但活动没有被试图节省资金的发起人批准。项目负责人认为举办一个团队建设活动对于团队的凝聚非常重要。项目负责人应该怎么做？
Team members of a new scrum team are skilled and excited about the project, despite never having worked together before. The project leader requested an offsite team building activity to talk about the project and get familiar with each other, but the activity was not approved by the sponsor who is trying to save money. The project leader believes it is important to hold a team building activity to bring the team together. What should the project leader do?
A：告诉团队由于当前的财务限制，活动将在项目结束时进行。
Tell the team that the event will be handled at the end of the project due to current financial constraints.
B：由于团队成员的资历足够，绕过活动不再进行进一步的活动。
Bypass the event because the team members’ seniority is enough to engage without further activities.
C：解释财务限制并要求每位团队成员支付自己的份额以进行活动。
Explain the financial constraint and ask each team member to pay their own share for the event.
D：使用办公室设施，以支持为团队成员在内部组织一个互动活动。
Use the office facilities and support to organize an interactive event for the team members in-house.
D解析：PMBOK 6th，9.4-建设团队，P336。选项D最佳，在当前财务受限的情况下，利用公司内部设施和支持来组织活动，既可节省成本，又可满足团队建设需求。
14.敏捷–DoD–已完成定义（DoD）代表了用户故事或任务必须满足的标准，才能被认为是“完成”。
14.敏捷–术语表–完成的定义DoD–Definition of Done–是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。–它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
154、 [单选] 当项目团队在每个冲刺中向客户交付增值特性时，他们表现得非常好。然而，他们文档有所缺失，项目经理必须找到一种方法来确保文档保持最新。项目经理应该采取什么行动？
A project team is performing extremely well when it comes to delivering the value-added features to the customer in each sprint. However, they are missing the documentation portion and the project manager must find a way to make sure the documentation is kept current. Which action should the project manager take?
A：创建一个特定的冲刺来交付项目文档。
Create a specific sprint to deliver the project documentation.
B：在项目期间分配一个专用资源来处理文档。
Assign a dedicated resource to work on the documentation during the project.
C：将文档作为已完成定义（DoD）中的一个标准部分。
Make documentation as a standard part of the definition of done(DoD).
D：在功能交付后，再关注文档。
Focus on the documentation after the features are delivered.
C
解析：敏捷项目管理更重视工具，不代表不需要文档，而是强调合适的文档，比较好的做法就是把文档的完成作为DoD的部分，而不是单独补充，选C。在敏捷方法中，已完成定义（DoD）代表了用户故事或任务必须满足的标准，才能被认为是“完成”。
13.干系人管理–2.规划干系人参与–干系人参与度评估矩阵–干系人参与度评估矩阵可以展示项目各个干系人当前参与项目的水平与期望的参与水平，并评估如何使关键干系人提高参与水平。
155、 [单选] 项目经理被分配到一个在执行阶段的项目，该项目有不同类型的干系人。一些干系人对项目非常感兴趣，而其他人则没有表现出同样的兴趣水平。项目经理应该做什么来确保项目正确完成？
A project manager is assigned to a project that is in the execution phase that has different types of stakeholders. Some of the stakeholders are very interested in the project, whereas other do not show the same level of interest. What should the project manager do to assure the project finishes correctly?
A：查看干系人参与度评估矩阵以找出干系人的兴趣，并在必要时进行更新。
Look at the stakeholder engagement assessment matrix to find stakeholders’ interests and make updates if necessary.
B：邀请最感兴趣的干系人参加风险评估会议，并确保较不感兴趣的干系人同意需求。
Invite the most interested stakeholders to the risk assessment sessions and assure the less interested stakeholders agree with the requirements.
C：查看用户角色定义以找出干系人的兴趣，并在必要时进行更新。
Review the user role definition to find out the interests of the stakeholders and make updates if necessary.
D：创建干系人评估计划，以管理干系人的参与，并查看干系人的批准。
Create a stakeholder assessment plan to manage stakeholder engagement and took at stakeholders’ approvals.
DA
干系人参与度评估矩阵可以展示项目各个干系人当前参与项目的水平与期望的参与水平，并评估如何使关键干系人提高参与水平。
B：前后半句错误都很明显。
C：并不是所有干系人都是用户。
D：两个角度：
• 没有“干系人评估计划”，只有“干系人参与计划”。
• 即使有，也应该是在规划阶段创建，但是题干强调了目前已经是执行阶段。
解析：干系人参与度评估矩阵用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较。对项目有不同程度兴趣的干系人，可以使用干系人参与度评估矩阵进行评估。然后，项目经理可以采取行动来提高不够积极的干系人的参与度，从而确保项目的成功。选A。选项D错误，首先并没有“干系人评估计划”这个术语，即使要创建计划，一般也是在规划阶段创建，执行阶段可以修改或者更新计划。
10.沟通管理–先开会，再出方案
156、 [单选] 两个团队在一个全球项目中参与，采用“追随太阳”的方式以加速交付。在第一次发布后，产品上发现了许多问题，如果有更好的沟通，这些问题本可以轻易避免。项目经理应该做什么？
Two teams are engaged on a global project which uses a follow-the-sun approach in order to speed up delivery. After the first release, many issues were identified on the product, which could easily have been avoided with better communication. What should the project manager do?
A：提升视频会议系统，以提供更好的可用性和质量，以增加沟通。
Improve the video conferencing system to provide better availability and quality in order to increase communication.
B：每个地点的团队大使互相旅行，以便促进沟通并减少问题。
Have team ambassadors from each location travel to the other in order to facilitate communication and minimize issues.
C：促进两个团队的会议，以便他们能够对问题达成一致，并提出适合两个团队的解决方案。
Facilitate a meeting with both teams so that they can agree on the issues and propose solutions that work for both teams.
D：调整工作窗口，使团队成员在交接状态和问题给对方时有更多的重叠时间。
Adjust the work window so that team members have more overlap when handing off status and issues to each other.
C解析：分布式团队遇到了沟通问题，最好是先开会了解情况，再共同制定出解决方案，选C。
A和D都可视为选项C中可能的解决方案的一种。
“跟随太阳（Follow-the-sun）”是一种工作流程，常用于分布在全球各地的软件开发团队，不同地理位置的团队成员在工作日中的时间有所重叠，一队的成员在他们一天结束时可以将未完成的工作交给另一队继续，这样，项目的某些部分可以在24小时内连续进行，而不必等到某一地区的工作日开始。通过这种方法，问题将一直得到解决，解决问题的延迟减少，客户满意度提高，也可以缩短发布时间。
5.范围管理–先收集建议
？为什么不是先记录问题
157、 [单选] 一个数字化转型项目的项目经理已经收到了该项目的业务需求。在收集需求时，项目经理发现并非所有需求都能在现有资源范围内交付，但部分需求就足以增加业务价值。由于项目预算经费固定，项目经理下一步应该怎么做？
The project manager of a digital transformation project has received the business requirements for the project. In gathering requirements, the project manager found that not all of them could be delivered within existing resources, but that some of them were sufficient to add business value. With a fixed project budget, what should the project manager do next?
A：根据现有资源计划项目，并在项目完成后提交变更请求。
Plan the project based on the available resources and submit a change request upon completion.
B：召集所有干系人，就一个较小、更可行的项目范围提出建议。
Gather all stakeholders and provide recommendations on a smaller, more feasible project scope.
C：明确技术需求，要求管理层聘请外部资源。
Identify the technical requirements and request that management hire external resources.
D：在问题日志中记录这个问题，提出变更请求以减小范围。
Document the problem in the issue log and suggest a change request to decrease the scope.
B解析：根据题干，了解到项目的预算固定，资源不足，且只实现部分需求即可增加业务价值，这时项目经理最合适的做法就是集合所有干系人说明情况，提出建议。选项B最佳。
10.沟通管理–会议–通过定期的社区会议，项目经理可以直接与社区成员进行交流，分享项目进展，解答他们的疑问，并收集他们的反馈。
158、 [单选] 一个项目旨在为当地社区成员提供卫生设施，以支持改进的卫生实践。项目经理应该如何确保社区成员了解项目的最新进展？
A project is designed to provide local community members with health facilities that will support improved sanitation practices. What should the project manager do to ensure the community members are up to date on project progress?
A：当干系人提出要求时，分享项目更新。
Share project updates when requested by the stakeholders.
B：通过定期的社区会议分享项目更新。
Share project updates through regular community meetings.
C：通过虚拟方式和当地报纸分享年度报告。
Share the annual reports virtually and in the local newspapers.
D：与发起人分享项目报告，以便通知社区成员。
Share project reports with sponsors to inform community members.
B
解析：B选项最佳。通过定期的社区会议，项目经理可以直接与社区成员进行交流，分享项目进展，解答他们的疑问，并收集他们的反馈。
AD错误，只在干系人要求时分享或者只分享年度报告，不满足“提供项目的最新进展”这一要求。
反例不选“团队建设”
14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–题干场景表明团队在使用预测方法时使表现良好，而在使用敏捷方法时表现不佳，已经阐明了团队士气低落背后的原因，因此更直接的处理方法是对团队进行敏捷方面的培训和指导。
159、 [单选] 在一个使用混合方法的项目中，团队在预测阶段的表现一直非常出色。但是，当迭代开始时，团队成员开始表现出低承诺、冲突和混淆的迹象，导致士气低落。项目经理应该如何处理这种情况？
In a project using a hybrid approach, the performance of the team was consistently excellent during the predictive stages. When the iterations began, however, the team members started to show signs of low commitment, conflicts, and confusion, resulting in low morale. What shouId the project manager do to handle this situation?
A：对团队成员进行敏捷流程和知识的指导。
Coach the team members on agile processes and knowledge.
B：进行团队建设活动并增强合作。
Perform team-building activities and enhance collaboration.
C：识别那些影响士气低落的团队成员。
Identify the team members who are impacting low morale.
D：给团队成员更多的决策权。
Give team members more authority to make decisions.
A
题干场景表明团队在使用预测方法时使表现良好，而在使用敏捷方法时表现不佳，已经阐明了团队士气低落背后的原因，因此更直接的处理方法是对团队进行敏捷方面的培训和指导。
B：团队建设可以提升团队士气，但是团建之后团队还是不能掌握敏捷方法，相对没有A的做法更“治本”。
C：反而更会引发团队内部的对立和冲突。
D：不能让团队一直做“低承诺”的自我决策。
14.敏捷–流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
【参与：干系人】
【作用：在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。审查会议会展示已经完成的产品，然后让干系人评估否接受。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。在基于流程的敏捷中，团队在需要时展示完成的工作，通常是当完成的功能累积到足以构成一个连贯组合时。团队，包括产品负责人在内，都需要反馈来决定何时需要产品反馈。–每次冲刺结束后需要进行演示与评审反馈，以进一步降低风险。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，产品负责人接受或拒绝故事。–完成一次冲刺后，要进行演示与评审。】
14.敏捷–5.实施敏捷：在敏捷环境中交付–冲刺评审会议将展示本次迭代完成的所有用户故事，因此客户作为重要的干系人，应该参加冲刺评审会议，了解每次迭代做了哪些功能，避免后续才发现风险。
敏捷项目通常没有明确的范围基准，敏捷项目应灵活应对变更
160、 [单选] 一个项目经理正在领导一个承包公司的项目，项目团队刚刚完成了一个迭代。产品通过了检查，但是产品中增加了一个额外的功能。客户注意到了这个额外的功能，并认为这将给产品带来新的风险。项目经理应该如何避免将来再出现这种情况？
A project manager is leading a project at a contracting company, and the project team just completed an iteration. The product passed inspection, but an additional feature was added to the product. The customer notices the additional feature and thinks it will introduce new risks to the product. What should the project manager do to avoid this situation in the future?
A：管理范围基准以影响驱动变更的因素。
Manage the scope baseline to influence the factors that drive change.
B：遵循适当的变更控制过程，并评估变更的进一步影响。
Follow the proper change control process and evaluate the change for further impact.
C：与客户合作，确保功能增加价值。
Work with the customer to ensure the feature adds value.
D：与客户进行频繁的评审，以确保产品按预期工作。
Perform frequent reviews with the customer to ensure that the product is working as expected.
D
冲刺评审会议将展示本次迭代完成的所有用户故事，因此客户作为重要的干系人，应该参加冲刺评审会议，了解每次迭代做了哪些功能，避免后续才发现风险。
A：敏捷项目通常没有明确的范围基准。
B：敏捷项目应灵活应对变更。
C：“正确的废话”，不贴合题干场景。
4.整合管理–1.制定项目章程–当各方的认知、理解、掌握的信息不一致的时候，相对最好的方法就是共同确认项目相关文件/计划中的具体内容（是否项目真的存在这个交付物）。
161、 [单选] 在一个与高级经理的项目状态会议中，项目经理给出了一个交付物的状态更新。一些高级经理声称他们不知道这个交付物。项目经理接下来应该做什么？
During a project status meeting with senior managers, the project manager gives an update about the status of a deliverable. Some of the senior managers claim not to know about the deliverable. What should the project manager do next?
A：验证项目章程是否改变了原来的内容。
Validate if the project charter changed from the original one.
B：与这些干系人会面，审查项目章程。
Meet with these stakeholders to review the project charter.
C：检查这些干系人是否参加定期的项目会议。
Check if these stakeholders attend regular project meetings.
D：审查项目章程以验证这个声称。
Review the project charter to validate this claim.
B
当各方的认知、理解、掌握的信息不一致的时候，相对最好的方法就是共同确认项目相关文件/计划中的具体内容（是否项目真的存在这个交付物）。
A、D：不是最优选择，应该和其他有争议的干系人一起确认。
C：没解决当前场景的问题，属于“纠结过去”。
6.进度管理–进度基准–项目的绩效未考虑项目进度，因此项目经理需要回顾进度基准，并考虑采纳一个进度的绩效指标，以便全面地评估项目的绩效。
162、 [单选] 在项目规划阶段，项目经理意识到项目的绩效将根据预算偏差和收入进行测量，但并未考虑整体项目进度。项目经理应该做什么？
During a project planning phase, the project manager realizes that project performance will be measured based on budget deviation and revenue, but without consideration for the overall project schedule. What should the project manager do?
A：根据绩效回顾并更新项目进度
Review and update the project schedule according to performance
B：回顾进度基线并考虑采用进度绩效指标
Review the schedule baseline and consider adopting a schedule performance indicator
C：专为此项目开发一个时间、成本和范围跟踪器
Develop a time, cost, and scope tracking method exclusively for this project
D：为项目采用正式的变更管理流程
Adopt a formal change management process for the project
B解析：根据题干，项目的绩效未考虑项目进度，因此项目经理需要回顾进度基准，并考虑采纳一个进度的绩效指标，以便全面地评估项目的绩效，选B。
5.范围管理–4.创建WBS–需要将可交付物通过分解技术形成WBS，再分解为活动，才能使单个资源可以完成。
163、 [单选] 一个项目经理负责几个大型交付物，需要在未来几周内由几位顶尖的开发人员完成。由于交付物的规模和复杂性，无法将工作分配给单个人。项目经理应该首先做什么？
A project manager is tasked with large deliverables that require work by several top developers over the next few weeks. Because of the size and complexity of the deliverables, the work cannot be assigned to a single person. What should the project manager do first?
A：通过变更控制过程请求额外的开发人员加入项目团队。
Request additional developers to join the project team through the change control process.
B：使用工作分解结构（WBS）过程拆分交付物，使其更易于进行任务分配。
Break down the deliverable by using the work breakdown structure (WBS) process to make more manageable for task assignment.
C：将整个交付物分配给第一个可用的开发人员来领导，并让他们将工作分配给其他开发人员。
Assign the entire deliverable to the first available developer to lead and have them assign the work to the remaining developers.
D：将这种情况作为一个风险纳入风险登记册中，确定风险影响和可能的缓解措施，并密切监控。
Include the situation as a risk in the risk register, identify risk impacts and possible mitigation measures, and monitor them closely.
B
解析：PMBOK 6th，5.4-创建WBS，P156。
选B，需要将可交付物通过分解技术形成WBS，再分解为活动，才能使单个资源可以完成。
A错误，题干场景的现状是没有分解出单个资源可以完成的活动，不是缺少资源。
C错误，“将整个交付物分配给第一个可用的开发人员来领导”没有道理。
D错误，只有在经过了创建WBS和定义活动后，依然无法分解的情况下，才需要考虑作为风险。
14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–通过支持、鼓励和专业发展，团队成员将获得信心，为承担更多的职责并在组织中做出了更大的贡献。
反例不选“产品负责人”，因为“任务”不存在优先级。
164、 [单选] 项目团队成员希望在随后的迭代中选择特定的具有挑战性的任务。项目负责人如何在下一次迭代中帮助团队成员？
A project team member wants to select specific challenging tasks in the subsequent iteration. How can the project lead help the team member in the next iteration?
A：将具有挑战性的任务分配给团队成员。
Assign the challenging tasks to the team member.
B：要求产品负责人分配具有挑战性的任务。
Ask the product owner to assign the challenging tasks.
C：为未来的冲刺重新安排挑战任务的优先级。
Reprioritize the challenging tasks to future sprints.
D：指导团队成员接受具有挑战性的任务。
Coach the team member to pick up the challenging tasks.
D
通过支持、鼓励和专业发展，团队成员将获得信心，为承担更多的职责并在组织中做出了更大的贡献。–敏捷实践指南，P35，4.2.1.1
A、B：敏捷团队不是产品负责人和项目负责人分配任务。
C：“任务(task)”不存在优先级，即使有多个任务确实存在轻重缓急，也是开发团队自组织决策，不是项目负责人指定和安排。
解析：PMBOK 7th，2.2.1.2-分布式管理和领导力，P18。选D，敏捷团队成员希望选择有挑战性的任务，项目负责人应该支持他们主动领取任务。A、B错误，“分配”不符合敏捷团队强调的“自组织”原则。C错误，“任务”不存在优先级。
9.资源管理–4.建设团队–培训–团队开会分析是认为第三方培训师完成的培训中存在差距，那么培训了哪些？是团队没听懂？是培训师讲得不好？是合同规定的内容有的没讲？是确实有造漏的内容没在合同中规定?因此需要先看下培训合同，再评估下一步应该怎么做（谋定而后动）。
谋定而后动=先分析后措施
165、 [单选] 一个迭代项目的项目经理注意到，回顾事项表明团队对迭代开发的原则不够熟悉。团队开会分析最近由第三方培训师完成的培训中存在的差距。项目经理接下来应该怎么做？
A project manager for an iterative project noticed that retrospective items indicate that the team is not fully conversant with the principles of iterative development. The team meets to analyze the gaps in the training that recently concluded with at hired-party trainer. What should the project manager do next?
A：启动混合式开发作为临时方法。
Initiate hybrid development as an interim approach.
B：让项目团队自组织并发展他们的技能。
Let the project team self-organize and develop their skills.
C：辅导和培训团队以满足项目需求。
Mentor and coach the team to meet the project needs.
D：回顾培训合同以确定下一步。
Review the training contract to determine the next steps.
D
团队开会分析是认为第三方培训师完成的培训中存在差距，那么培训了哪些？是团队没听懂？是培训师讲得不好？是合同规定的内容有的没讲？是确实有造漏的内容没在合同中规定?因此需要先看下培训合同，再评估下一步应该怎么做（谋定而后动）。
A：已经定位是迭代项目，没必要再把混合开发作为临时方法。
B：当前现状是团队对迭代开发原则都不熟悉，还没有到技能的层面。
C：需要先评估之前培训合同中已经培训过的内容，再考虑下一步是否由项目经理去提供辅导和培训（例如可能需要第三方培训师重新进行培训）。
14.敏捷–题目需要“了解知识”，选知识共享。
166、 [单选] 项目经理在敏捷项目中收集各种信息并整合度量标准，发现团队的工作效率有所下降，每个人开发的项目数量减少了10%，使用根本原因分析（RCA）后，发现是因为对用于建模的一个框架缺乏了解。项目经理下一步应该做什么？
A project manager collects various pieces of information and consolidates metrics in an agile project. The project manager finds that there is slack in the team in terms of productivity. The number of items sent to development per person has decreased by 10%, and the project manager used a root cause analysis (RCA) and discovered the reason is a lack of knowledge in one of the frameworks used for modeling. What should the project manager do next?
A：促进团队成员之间的知识共享和辅导。
Foster knowledge sharing and coaching among team members.
B：在项目进度紧张的情况下安排外部培训。
Arrange for external training amid the tight project schedules.
C：为表现不佳的团队添加新成员。
Add new members for the under performing team.
D：寻求外部专家审查框架。
Seek an external expert to review the framework.
A解析：执行关键原因分析后，原因是“对用于建模的一个框架缺乏了解”，使用一个不了解的框架，减少的工作项数量仅为10%，这说明团队成员只是缺乏对这个框架的使用熟练度，而不是对应的专业知识。对于这种情况，增加知识分享可以提高生产率。答案选A。
选项B，外部培训的效果未知及消耗时间成本较选项A多，不利用项目进度。
选项C，敏捷团队在团队建设完成，不建议轻易更换或增加新成员。
选项D，审查的结果不解决根本问题。
9.资源管理–共享资源
167、 [单选] 项目经理正在管理一个新的开发计划，以使某些技术功能自动化。在项目启动期间，项目经理表示需要技术架构师在适当的时间内支持项目。项目发起人将现有的技术架构师告知项目经理，该架构师拥有有价值的知识，但是已经被分配到项目组合级别。项目经理应该为技术架构师角色使用什么参与模型来确保项目成功？
A project manager is managing a new development program to automate some technical functions. During project kickoff, the project manager expresses the need for a technical architect to support the project for a moderate amount of time. The project sponsor informs the project manager about an existing technical architect who possesses valuable knowledge but is already assigned at the portfolio level. What engagement model should the project manager use for the technical architect role to ensure project success?
A：聘请一个新的技术架构师，他将完全致力于当前的项目。
Hire a new technical architect who would be solely dedicated to the current project.
B：共享现有的技术架构师，以便他们可以分配到当前项目和其他项目。
Share the existing technical architect so they can be allocated to the current project and other projects.
C：雇佣一个新的技术架构师，他将在当前项目和其他项目之间分担工作。
Hire a new technical architect who will share work between the current project and other projects.
D：指派现有的技术架构师专门负责当前的项目。
Assign the existing technical architect to solely be dedicated to the current project.
B解析：项目组合中各项目优先度相同，“分配到项目组合级别”是指资源是支持一系列相关项目共同使用。因此选项B正确。
选项A，将增加当前项目成本。
选项C，将增加项目组合的成本。
选项D，项目发起人已声明此资源已分配到项目组合级别。
9.资源管理–5.管理团队–工具与技术–冲突管理–冲突处理三步骤：第一步：自行解决；第二步：私下处理；第三步：正式程序。
冲突管理：
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
第一：假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；
第二：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
第三：如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
168、 [单选] 项目经理面临的一个关键挑战是各个团队成员缺乏纪律，他们无法集中精力来实现项目目标。项目经理应该做些什么来克服这一挑战？
A key challenge that a project manager is facing is the lack of discipline by various team members and their inability to harness energy to achieve the project objectives. What should the project manager do to overcome this challenge?
A：单独会见每个团队成员，并对每个人采用适当的方法。
Meet with each team member separately and apply an appropriate approach with each one.
B：联系项目发起人，请求帮助，与团队成员讨论项目可交付物。
Approach the project sponsor and request help in discussing the project deliverables with team members.
C：向团队解释项目经理对交付负有最终责任。
Explain to the team that the project manager is ultimately responsible for the delivery.
D：给不同的团队分配多个经理，并把所有的任务委派给他们。
Assign multiple managers to the various teams and delegate all of the tasks to them.
A解析：团队成员缺乏纪律，无法实现项目目标，项目经理应先私下沟通，了解根本原因并对每个团队成员采用适当的管理方法，选A。
变更–整体变更控制程序
169、 [单选] 一个项目与同一组合中的其他项目进行衔接，这些项目正在国际地区开发。其中一个国际项目建议在这个项目中实施一项战术性变更。项目经理接下来应该怎么做？
A project interfaces with other projects that are in the same portfolio but are being developed in international locations. One of the international projects has suggested a tactical change that needs to be implemented in this project. What should the project manager do next？
A：利用团队与国际同事的联系，及早获得未来变更的警告。
Use the team’s connections with international colleagues to get early warnings on future changes.
B：在变更经过变更控制过程时，保持关注优先事项。
Keep the focus on the priority items while the change goes through the change control process.
C：拒绝变更请求，因为它可能对项目绩效产生负面影响。
Reject the change request since it may negatively impact the project’s performance.
D：尽快实施变更请求，以避免累积新的范围。
Implement the change request as soon as possible to avoid accumulating new scope.
B解析：根据整体变更控制程序，在处理变更请求时，项目经理应该先对变更进行评估并申请批准，同时保持对项目优先事项的关注，有助于确保变更请求与项目的目标和范围一致。选项B最佳。
11.风险管理–在面对潜在的项目延迟时，项目经理应该首先与项目团队合作，评估导致延迟的原因和影响，以寻求恰当的解决方案
170、 [单选] 一个项目经理注意到项目团队在系统开发方面可能无法按时完成，而测试开始日期是根据项目的技术复杂性确定的。在定期的项目进展会议上与客户进行沟通之前，项目经理应该怎么做？
A project manager notices that the project team is unlikely to complete the development of a system on time before the testing start date, which was based on the technical complexity of the project. What should the project manager do before communicating with the client during the regular project progress meeting?
A：告诉客户有可能会延迟。
Tell the client about the chance for the potential delay.
B：与项目团队合作评估可能的延迟。
Work with the project team to evaluate the potential delay.
C：不要透露延迟的可能性，因为还未发生。
Do not disclose the likelihood of a delay as it is yet to happen.
D：要求项目发起人在下次更新中告知客户。
Ask the project sponsor to inform the client in the next update.
B
解析：在面对潜在的项目延迟时，项目经理应该首先与项目团队合作，评估导致延迟的原因和影响，以寻求恰当的解决方案，选B。
11.风险管理–3.实施定性风险分析–可能对项目预算产生重大影响的新法律，说明目前还没有确定会产生影响，因此属于新识别出来风险，应该先记录并评估和分析对项目基准的影响（谋定而后动）。
谋定而后动=先分析后措施
171、 [单选] 在经过几个月的精心规划和与主题专家（SMEs）的讨论后，宣布了一项可能对项目预算产生重大影响的新法律。项目经理首先应该做什么？
After months of careful planning and discussions with subject matter experts (SMEs), a new law is announced that may significantly impact the project budget. What should the project manager do first?
A：查阅风险和问题日志。
Consult the risk and issue logs.
B：提出项目变更请求。
Initiate a project change request.
C：创建基准影响评估。
Create a baseline impact assessment.
D：与项目发起人讨论。
Discuss with the project sponsor.
C
可能对项目预算产生重大影响的新法律，说明目前还没有确定会产生影响，因此属于新识别出来风险，应该先记录并评估和分析对项目基准的影响（谋定而后动）。
A：可能对项目预算产生重大影响的新法律，既然是新法律，说明之前没有记录，因此查阅风险和问题日志没有意义。
B：目前还没有确定会产生影响，先评估和分析影响，再规划和执行具体的应对措施。
D：需要先分析该风险，再决定是否需要上报给发起人。
14.敏捷–宣言–十二大原则–第一条–最高目标–通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。–最高优先级：客户的需求
题干“尽快找到交付价值”，推出用“敏捷”
172、 [单选] 在项目启动会议期间，客户表示项目的收益将成为公司最重要的收入来源。客户需要尽快找到交付价值的机会。项目经理应该怎么做？
During the project kick-off meeting, the client stated that the project’s revenue will become the company’s most important source of income. The client needs to find opportunities for value delivery as soon as possible. What should the project manager do?
A：应用项目进度压缩技术以更快地实现收益。
Apply project schedule compression techniques to achieve benefits faster.
B：规划项目迭代，考虑价值交付。
Plan project iterations, taking into account value delivery.
C：制定项目管理计划，以更快地实现项目目标。
Develop a project management plan to achieve project objectives faster.
D：将项目目标与公司的收入目标保持一致。
Align project objectives with the company’s revenue goals.
B解析：复杂场景题，题干关键词“客户需要尽快找到交付价值”，符合敏捷原则第一条，即尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求，所以可考虑采取敏捷方法，迭代交付，选项B最佳。选项D是干扰项，其未直接回复尽快找到交付价值的需求。
9.资源管理–定义基本规则是确保团队成员理解并遵守团队的工作方式和行为准则的关键，包括如何正确地使用和共享资源，如软件开发平台的访问。通过明确设置并共享这些规则，可以预防未授权访问和修改等不当行为。
173、 [单选] 在一个敏捷团队中，一名成员经常借用密码以进入软件开发平台。这种情况已经造成了一个问题，因为代码的一个版本被未经授权地修改了，而且没有人愿意为这次修改承担责任。项目负责人应该做些什么来预防这种情况？
In an agile team, a member frequently borrows passwords to access the software development platform. This has caused a problem as an unauthorized modification was made to a version of the code, and no one is willing to take responsibility for the change. What should the project leader do to prevent this situation?
A：检查用户权限
Check user permissions
B：定义基本规则
Define basic rules
C：回顾安全政策
Review security policies
D：共享道德准则
Share ethical guidelines
B解析：考察人员领域——定义团队的基本规则。在敏捷环境中，定义基本规则是确保团队成员理解并遵守团队的工作方式和行为准则的关键，包括如何正确地使用和共享资源，如软件开发平台的访问。通过明确设置并共享这些规则，可以预防未授权访问和修改等不当行为，B选项最佳。
选项C，较为广泛和抽象，没有团队基本规则更具有针对性。
9.资源管理–项目经理应该鼓励团队成员之间的有效沟通和协作，这有助于增强团队凝聚力，也可以促进更好的想法交流和决策，提高项目的整体表现。
174、 [单选] 项目团队由八个资源组成，他们正在进行一个复杂的项目。首席技术设计师喜欢单独工作，很少在会议中发言，但能做出优秀的设计；技术负责人总是充满活力，对项目有很多意见，并且在讨论中不断阐明他们的思考。项目经理应该采取什么措施来提高整体团队表现？
A project team consists of eight resources working on a complex project. The chief technical designer prefers to work alone and seldom talks in meetings, but produces good designs. The technical lead is always energetic, has lots of opinions about the project, and constantly clarifies their thoughts in discussions. What should the project manager do to improve overall team performance?
A：要求首席技术设计师通过电子邮件提供他们的反馈。
Ask the chief technical designer to provide their feedback by email.
B：让团队动态保持现状，因为当前团队组合运作良好。
Let the team dynamics continue as is since the current team mix works well.
C：鼓励首席技术设计师更多地与团队互动。
Encourage the chief technical designer to engage more with the team.
D：要求技术负责人推动项目技术讨论。
Ask the technical lead to drive the projects technical discussions.
C
解析：C最佳。项目经理应该鼓励团队成员之间的有效沟通和协作，这有助于增强团队凝聚力，也可以促进更好的想法交流和决策，提高项目的整体表现。
选择题 （每题1分，共6道题）
13.干系人管理–4.监督干系人参与–一些干系人与项目成功目标方向不一致（背道而驰），因此需要尽快挽回干系人，应该重新分析并更新各个干系人的期望（了解不一致的原因），并且争取让他们持续参与到项目中（争取他们的参与和支持）。
1、 项目经理正在管理一个预算和进度都很紧张的内部项目。在执行项目时，项目经理意识到一些干系人正在与项目的成功目标背道而驰。项目经理应该做些什么来确保项目的成功交付？（选择两个）
A project manager is managing an internal project with a tight budget and schedule. While executing the project, the project manager realizes that some stakeholders are working against the success targets of the project. What should the project manager do to ensure successful project delivery?(Choose two)
A： 更新项目干系人分析和方法，以满足干系人的需求。
Update the project stakeholder analysis and methods to satisfy the stakeholders’ requirements.
B： 将问题上报职能经理并寻求支持。【干系人问题，要上报发起人】
Escalate the issue to the functional manager and ask for support.
C： 通过分发状态报告使所有干系人参与项目。
Involve all stakeholders in the project by distributing status reports.
D： 注重支持性干系人，尽量减少不支持性干系人的参与。
Focus on the supportive stakeholders and minimize involvement of unsupportive stakeholders.
E： 让所有干系人参与项目，包括不支持项目的干系人。
Engage all stakeholders in the project including the unsupportive stakeholders.
AE
一些干系人与项目成功目标方向不一致（背道而驰），因此需要尽快挽回干系人，应该重新分析并更新各个干系人的期望（了解不一致的原因），并且争取让他们持续参与到项目中（争取他们的参与和支持）。
B：项目层面的具体问题不需要上报，而且即使需要上报，也不是上报到职能经理。
C：现状是干系人对项目不感冒了，项目状态报告即使写得再好，也不能改变他们的想法。
D：太绝对，有可能不支持项目的干系人中也包括高权力高利益的干系人，不可能不让他们参与。
解析：PMBOK 6th，13.4-监督干系人参与，P530。
选A、E，干系人与项目成功目标方向不一致，很大的可能性要么是这些干系人主观上不支持甚至是抵制项目，要么是项目成果不符合他们的期望。
B错误，应该上报项目发起人。
C错误，逻辑不通，现状是干系人不希望项目继续了，项目状态报告写得再好也不能改变他们的想法。
D错误，太绝对，有可能不支持性干系人中包括高权力高利益的干系人，不可能不让他们参与。
2、 一个项目正在接近收尾阶段，项目经理收到一封来自关键干系人的电子邮件，他抱怨项目文档和工件没有被更新。项目经理指派一名项目专家支持项目管理办公室（PMO）更新项目文档和工件的工作。项目经理应该要求项目专家采取哪三种行动？（选择三个）
A project was nearing completion when the project manager received an email from a key stakeholder complaining that the project documentation and artifacts had not been updated. The project manager assigns a project specialist to support the Project Management Office (PMO) in updating project documentation and artifacts. What are the three actions a project manager should ask a project expert to take? (Choose three)
A： 为文档创建质量保证计划。
Create a quality assurance plan for the documentation.
B： 确定项目文件的组成部分。
Identify the components of the project documentation.
C： 只存档文件的最初版本和草稿版本。
Archive only the initial and draft versions of the documents.
D： 确保文件以一种容易检索的形式存在。
Ensure that the documents are in an easily retrievable form.
E： 在文件创建的时候收集它们。
Collect the documents at the time of their creation.
BDE
可以直接使用排除法，
A不存在针对文档的质量保证计划；
C：只存档文件的最初版本和草稿版本明显错误。
A：没有“质量保证计划”，同时也不存在只针对文档的质量保证计划。
C：只存档文件的最初版本和草稿版本明显错误。
解析：
选项B正确，因为项目专家需要了解哪些文档和工件是项目文档的一部分，这将有助于确保在更新过程中不会遗漏任何关键文档。
选项D正确，因为易于检索文档对于将来的参考、审计或任何经验教训活动都是至关重要的，它还可以帮助任何在项目结束后需要审查或使用这些文件的干系人。
选项E正确，所有文档应当在创建时就被收集起来，因为这样可以确保所有重要的项目文档都被记录并保存下来，这也有助于确保所有的文档都被准确地归档，包括所有的更改、修订和更新。
选项A错误，项目管理中没有质量保证计划，而且有关质量的计划应该在规划阶段创建。
14.敏捷–4.实施敏捷：创建敏捷环境–发起人强调了在预算之内按时完成项目是非常重要的，而目进度已经落后，所以项目经理需要尽快和团队识别和定位瓶颈，并共同移除障碍。
3、 一个在飞机制造公司工作的Scrum团队已经完成关键项目的第一次迭代。对于项目发起人来说，在预算之内按时完成项目是非常重要的。燃尽图表明项目进度落后。项目经理应该采取哪两种行动来管理障碍并提高团队的速度？（选择两个）
A Scrum team working in an aircraft manufacturer company has completed its first iteration for a critical project. It is very Important for the project sponsor to complete the project on time and under budget. A burndown chart indicates that the project is behind schedule. Which two actions should the project manager take to manage Impediments and improve the team’s velocity?(Choose two)
A： 寻找导致瓶颈和减缓团队敏捷性的流程。
Look for processes that cause bottlenecks and slow down the team’s agility.
B： 为高级开发人员分配高复杂性的任务。
Assign the items with high complexity to senior developers.
C： 授权学习如何作出决定以消除障碍因素。
Empower the learn to make decisions to remove impediments.
D： 与团队一起尽快清除障碍因素。
Work with the team to remove impediments as quickly as possible.
E： 将复杂性高的项目移到最后的迭代。
Move the items with high complexity to the last iterations.
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发起人强调了在预算之内按时完成项目是非常重要的，而目进度已经落后，所以项目经理需要尽快和团队识别和定位瓶颈，并共同移除障碍。
B：“分配任务”不对。
C：本身做法没错，但是现状是进度已经落后，同时问题是项目经理如何管理障碍，因此相对更好的方法是项目经理参与进来，与团队一起移除障碍。
E：要基于价值决定优先级，而不是复杂度。
4、 一名项目管理员被指派领导一个基于云的系统的全球实现。团队成员分散在5个国家。随着时间的推移。项目经理注意到，一些团队成员在状态电话会议或其他保护讨论中变得安静，而另一些人经常打电话到很晚，并把时区差异作为延迟的原因。项目经理应该采取哪三种行动来鼓励参与？（选择三个）
A project administrator is assigned to lead the global implementation of a cloud based system. The team members are scattered across 5 countries. As time goes by, the project manager noticed that some team members became quiet during status conference calls or other protective discussions, while others often called late and cited time zone differences as a reason for delays. What three actions should a project manager take to encourage participation? (Choose three)
A： 要求所有团队成员每周提交一份书面状态报告。
Require a written status report from all team members on a weekly basis.
B： 组成一个核心小组，由代表每个国家成员的团队领导组成，并鼓励他们合作。
Form a core group of team leads representing members from each country and encourage them to collaborate.
C： 在建立虚拟会议之前，要求团队成员就会议时间达成一致。
Before setting up a virtual meeting, ask team members to agree on a meeting time.
D： 建立一个讨论板，允许团队成员在一天中的任何时间在线协作。
Establish a discussion board that allows team members to collaborate online at any time of the day.
E： 与团队成员建立一对一的虚拟会议，私下解决任何问题和/或关注的问题。
Establish virtual one-on-one’s with team members to address any issues and/or concerns privately.
BCD
管理分布式团队/虚拟团队，要注意对远程沟通和协作工具的灵活使用，以及采用多种手段，促进团队合作，达成共识
A：分布式团队必须提交书面报告明显不合理
E：“私下解决任何问题”明显不合理，沟通讨论可以私下/一对一，但是解决问题一定要开诚布公。
6.进度管理–2.定义活动–在信息有限，团队定义活动和估算持续时间存在困难的情况下，应考虑使用“滚动式规划”，以迭代规划的方式，渐进明细地制定进度计划，并持续迭代完善。而D和E都是在信息非常全面明确的情况下才能实现。
5、 项目团队正在规划一个信息有限的进度计划。团队在识别详细任务和估计任务持续时间方面存在问题。项目经理应该使用哪三种技术？（选择三个）
The project team is planning a schedule with limited information. The team is having issues identifying the detailed tasks and estimating task durations. Which three techniques should the project manager use? (Choose three)
A： 滚动式规划及适应性方法。
Rolling wave planning and an adaptive approach.
B： 确定任务或可交付成果规模的相对估计。
Relative estimation to determine the task or deliverable sizes.
C： 进行迭代和审查以不断地适应计划。
Iterations and reviews to continuously keep adapting the plan.
D： 基于工作分解结构（WBS）的自下而上估算。
Bottom-up estimating based on a work breakdown structure (WBS).
E： 包括里程碑和截止日期的甘特图。
Gantt chart that includes milestones and deadlines.
ABC
在信息有限，团队定义活动和估算持续时间存在困难的情况下，应考虑使用“滚动式规划”，以迭代规划的方式，渐进明细地制定进度计划，并持续迭代完善。而D和E都是在信息非常全面明确的情况下才能实现。
D、E：在信息非常全面明确的情况下才能使用。
8.质量管理–1.规划质量管理–应结合过往项目的经验教训，提前（迭代正式开始前）明确项目的验收标准，同时基于验收标准和质量标准（安全标准 / 性能标准/稳定性标准 /…），制定对应的质量指标。
6、 一位发起人要求项目满足既定的质量标准。因此，发起人要求项目经理提供稳定的计量方法来确保满足质量要求。项目经理应该进行哪三项操作？（选择三项）
A sponsor requires that the established quality standards for the project be met. As a result, the sponsor asks the project manager for stable measures to ensure that the quality is met. Which three actions should the project manager do?(Choose three)
A： 迭代规划中，确定满足质量标准的验收标准。
Identify in the iteration planning the acceptance criteria that meet quality standards.
B： 在回顾会上确定满足质量标准的验收标准。
Identify the acceptance criteria during the retrospective that meet the quality standards.
C： 分析经验教训，确定质量标准中适当的测试指标。
Analyze the lessons learned to determine appropriate testing metrics in quality standards.
D： 根据质量标准在已验证交付物上纳入性能指标。
Incorporate performance metrics on the verified deliverables according to quality standards.
E： 进行风险分析，确定不遵守质量标准的影响。
Perform a risk analysis to determine the impact of not complying with quality standards.
ACD
应结合过往项目的经验教训，提前（迭代正式开始前）明确项目的验收标准，同时基于验收标准和质量标准（安全标准 / 性能标准/稳定性标准 /…），制定对应的质量指标。
B：回顾会是迭代 / 冲刺结束时才会召开，讨论质量标准为时已晚。
E：做法本身没错，但是目前需要做的是如何满足质量要求，而不是分析不满足的影响。
解析：PMBOK 6th，8.1-规划质量管理，P277。
选项A正确，这确保了在迭代开始就明确了符合质量标准的具体目标，有助于指导开发过程中的质量保证活动。
选项C正确，从经验教训中学习并确定适当的测试指标可以帮助项目满足特定的质量标准。
选项D正确，通过在交付物上实施性能指标，可以持续监控和验证其符合质量标准。
选项B错误，回顾会议通常是在迭代结束时进行，在这个时候确定验收标准为时已晚，因为验收标准应该在迭代开始时就已经确定。
选项E错误，它更多地关注于评估不遵守质量标准的风险，而不是直接提供确保质量的稳定措施。
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