敏捷.敏捷回顾.Agile Retrospective.Make good team great

第一章    回顾检视会流程  --持续改进，轮流主持

特定的结构化流程:
●预设会议基调。-回顾会目的，本次会目标，时间框架，关注点，议程，团队价值观，工作协议(一个数量级)；   ----------注意不是预设会议结果
●收集数据--共享图

硬数据	事件，事件可以包括会议、决策点、团队人员变动、里程碑、庆视活动、新技术的采用等，总之任何对团队中某人有意义的事情。 计量结果(Metrics )：燃尽图、速度、软件缺陷计数、完成故事的数量、代码重构的数量、工作量数据( Effort Data ) 已经完成的产品特性( Feature ) 或已经完成的故事( Stories)
软数据	事件，以及对于事件团队每个人的感受

●激发灵感-----团队有什么办法、互动模式进行很好的协作，深挖根因，
●决定做什么---排列改进行动措施，相互承诺，避免没有行动的回顾会
●总结收尾

第二章  如何为团队定制一个回顾会

1. 了解团队历史和环境	了解团队历史、士气和项目进展情况、工作环境； ●本次迭代开发的输出产品是什么?团队的目标是什么?结果如何? ●以前的项目评审历史是什么?发生过什么事?后续的跟进是什么? ●当团队进行回顾检视会的时候，有什么来自公司其他部门的情况，会对团队产生影响?比如，裁员的谣言、最近的公司并购、取消的生产计划。 ●团队成员之间的关系怎样?相互的依赖关系如何?个人之间的关系和工作关系是怎样的?  ●团队成员们感觉怎样?他们忧虑和担心的事情是什么?他们对什么事情感到兴奋? ●对回顾检视会的发起人和他的团队来说，取得什么样的成果才值得花费这些时间? ●以前团队和引导员(主持人)合作得怎么样?
2.定目标	有用的回顾检视会的目标包括: ●寻找改进我们实践活动的方法。 ●探索我们过去做得好的方面。. ●发掘没有完成任务的背后的原因。 ●寻找改进我们响应客户需求的方法。. ●修复被损害的关系。
3.定时间	回顾会时间长短的影响因素： ●迭代开发周期有多长时间。 ●复杂性(技术的、与其他部门的关系、团队的组织)。 ●团队的规模。
4. 回顾会议程框架
5. 会议场地	一般在迭代开发环境即可； 当你遇到非正常结束的迭代开发、未达到预期的迭代开发目标或团队内部冲突，而需要新鲜的观点时候，就需要换一间会议室。发生这些事情可不是正常业务(至少我们不希望这样),换个环境具有清晰的象征意义。甚至当你们的回顾活动失去活力时，换个会议室还可以有所帮助。 大于参加人数3-4倍大的空间，半圆形围做；
6选择活动	决定:目标是什么： 从上一个迭代开发期间的灾祸中吸取经验教训，找出问题的根源。 决定:什么人参加?   所有团队成员。 决定:多长时间： 2-2.5小时。第-次的回顾检视会需要较长的时间，因为我们还不熟悉这种类型的讨论。 阶段:预设会议基调 活动:聚焦/散焦 为什么?开场白之后(重申会议目标、时间安排和工作协议),这项活动帮助建立一种正确看待问题、不互相责备的心态。我们鼓励公开讨论。 阶段:收集数据 活动:带彩色标点的时间表 为什么?团队检视过去相当长- - 段过程，这将帮助他们回忆先前的迭代开发中发生的事情。帮助大家看清各个事件之间的联系。彩色标记将帮助我们看清事实，并有效地利用时间。   阶段:激发灵感 活动:模式及转移 为什么?我将带领大家识别和命名导致我们目前问题的模式和重要事件。 活动:鱼骨图 为什么?在观察了模式之后，我们需要确定问题的根源。我们将对重要事件及问题背后的因素进行分析。 活动:汇总报告和综合分析 为什么?我们需要各小组分担工作，寻找共同的线索和原因。 为什么?如果潜在的问题不能在团队内部解决，我们就需要制定一种影响策略去告诉经理为什么解决这个问题那么重要。 阶段:决定做什么 活动:用小圆点确定优先次序 为什么?我们需要确定最主要的两三个问题根源，在开始下- - 个迭代开发时加以解决。我们不可能一-次进行太多的变革，我们只需要做能够产生最大效果的几件事。 下一步就要看团队确定了那些要做的最重要的事。 选项1:写故事卡(“回顾检视计划游戏”) 为什么?我们可以带着故事卡上的事项参加下一-次计划会，并. 且把它们融人我们其他的工作中。 选项2:增加工作协议 为什么?团队或许需要更多相关的工作协议(因为他们已经在 违反- -些现行的协议),这件事在会议期间马上就可以做。 选项3:写建议书; 阶段:检视会总结收尾 活动:增量/变量( +/Delta ) 为什么?改进回顾检视会。 活动:感谢大家 为什么?给大家-一个认可贡献的机会。在一个艰难的迭代开发和努力完成的回顾检视会之后，我们需要一个提升，提醒自己:别忘了感谢团队的努力工作。

 第四章   预设会议基调

预设会议基调可以简单到重温目标、重温议事日程、签到和重温工作协议等。

聚焦与散焦	目的： 使与会者搁置指责和评判，并消除担心会受到指责和评判而产生的恐惧心理。 所需时间 ：根据团队人数的多少，需要8~ 12分钟。 在欢迎致词、讲解目标和议程安排之后，主持人描述有成效和无成效的沟通模式之后，让与会者讨论回顾检视会对他们来说意味着什么。
ESVP四个角色态度 为索者( Explorer )，采购者( Shopper、 度假者( Vacationer )囚徒(Prisoner) 一-ESVP 对回顾检视会所持有的不同态度	1.四种角色的定义解释 2. 回顾检视会主持人收集大家的反馈, 3. 做出一张柱状图展示收集的数据，然后指导大家讨论这个结果对整个团队意味着什么。
工作协议	工作协议是由团队共同商议，达成一致遵守的一组规则、纪律和流程的组合。团队在工作协议的约束规则里工作，会促使团队更加高效地协作并提升团队的自组织能力。工作协议必须是可执行的，并有反馈机制来闭环，否则就容易成为一纸空文。 事实+情绪

 第五章 收集数据的活动 

5.1 时间表 +5.3颜色代码圆点	针对迭代周期、版本或项目，每名成员把自己认为重要的事件写在卡片上，并按大概时间顺序把它们贴到白板上。刺激大家的记忆，让大家回忆在增量工作中发生了什么，从多个视角画出一幅工作图画。逐项核对检查何人何时做了什么工作,以便从中发现模式或者团队能量的变化。在“只谈事实”或者事实 和感觉的时候运用此方法。 事件+情绪
5.2 三个五游戏	目的，初步拟订下一步行动或建议的想法，发掘项目过去的重要主题。发掘过去迭代过程中发生的事件。 把人员分成小组，每组不超过5个人 每名组员有5分钟时间开动脑筋并写下自己的想法。 5分钟结束，每个人把自己的纸传给右边的人。 下一个5分钟内，每个人基于纸上已经有的想法写下自己的新想法。 重复这个过程直到纸最终回到初始者手中。5.4 愤怒一悲伤一高兴
5.3 愤怒、悲伤、快乐	"咱用x x 分钟考虑在本迭代/版本/项目中，什么时候或者在哪个事件的时候你感到愤怒、悲伤、快乐，每张卡只写一件事。请注意字迹工整。"
5.5 团队满意度直方图
5.7 团队雷达图 几个方面，调研团队对几个方面大家的表现打分
5.8 挑选同义词	帮助成员回忆他们在项目(迭代周期或版本)中的经验，并了解别人可能有的不同看法。 步骤 1.要求每名成员至少写9张质量卡，每张卡上一件事。 ●至少写出3件不应再做的事。 ●至少写出3件应继续保持的事。 ●至少写出3件要开始做的事。 2.在所有卡都写好后，请大家围着桌子站好， 选其中-一人为裁判。裁判从“质量卡”中抽出一张，内容朝上放在桌上。 其他人每人从自己的卡中挑出一张最接近“质量卡”的卡，内容朝下扣在桌上。 最后- -张卡无效，出卡的人收回。 3.裁判把所有卡打乱次序，依次把卡翻过来，读出。最后挑选最接近“质量卡”的卡。获选的卡获胜，胜者得到这张“质量卡”。 4.裁判的角色向左由下-个人来担任，取出下- -张“质量卡”继续。6~9轮(或所有人手中的卡都出完)后，游戏结束。获得“质量卡”最多者获胜。 5.对上述4步进行小结。

 第六章 激发灵感的活动 

6.1 头脑风暴/筛选	●方法1一自由式，大家随机去想。. ●方法2-循环式，转圈传递令牌，拿到令牌的出主意,如果这个人没想好可以放弃机会，将令牌传给下一个人。 ●方法3-给大家5~ T分钟独自安静地思考，并将想出来的主意写在纸上。掌握时间，到点就叫停。
6.2 力场分析法	整个团队定义出希望达到的理想状态的情形。各小组找出促进或阻碍他们想要的变革的因素，把找出来的这些因素列在纸上，然后，集体分析各个支持或阻碍变革的因素之间的强弱关系。最后,全体讨论哪些因素是大家可以施加影响的或者通过强化支持因素，或者通过削弱阻碍因素。
6.3 五个为什么
6.4 鱼骨图
6.5 模式和轮换	寻找事实与感觉之间的联系，分析迭代、版本、项目相关的数据，指导大家识别导致产生当前问题的模式。 收集完数据，引导大家研讨，对收集的数据进行分析，寻找事件、行为或情感背后的模式。同时还要找出何时模式发生交替变化轮换。例如，所有的事情都进行得很顺利，然后突然能量下降。在白板纸上记录下灵感，如果你使用时间表，那就在时间表上做。
6.6 用圆点贴进行优先级排学	团队成员选出优先级最高的问题、想法或建议。 分发带有6~ 10个小圆贴纸的纸条。“请大家用你们手中的小圆贴纸对你们认为优先级最高的意见投票，以便在下一次迭代开发中引起重视。"
6.7 综合分析得出汇总报告
6.8 寻找主题	“每名访谈者报告他在访谈中听到了什么。不需要逐字逐句、面面俱到的报告，只要能回忆出访谈过程中听到的主题、故事和对方的原话就行。” “当所有的故事述说- -遍之后，讨论多组面谈中都提及的共同关心的主题，记录引人注目的创意，即使只报告过一次也可以。“将每个创意写在一-张大的索引卡片上，字迹要清楚易读，一张卡片上只写-一个创意。
6.9 学习矩阵 。	准备- -张白板纸 (见图6-6),在四个部分分别以下列图标表示: “笑脸”表示什么事情做得好，我们就继续做下去; “不高兴”表示我们想改变什么;“ 灯泡”表示出现了新的想法;“ 花束”表示我们应当感谢谁。 如果我们时间紧迫，我们同样可以用“学习矩阵”在回顾收尾阶段收集反馈意见。在回顾检视会中，采用四个象限去了解团队的体验一一哪些做得好，哪些可以换一种方式做，新的思想和感谢。

第7章 决定做什么的活动 

决定做什么的活动环节把团队的焦点转移到下一阶段的迭代开发，通过这样的活动，团队成员形成行动提案，确定最重要的行动，建立一个详细的试验计划，设置可衡量的目标来实现效果。

你当然也可以通过三个"5" 活动收集行动的设想。

7.1 回顾规划游戏	团队成员单独或组成双人小组，针对需要完成试验、改进、建议等进行集体研讨，理清必须进行的所有任务，集体研讨后，去除重复的任务，添补遗漏的任务，并排好顺序，团队成员认领要完成的任务。
7.2 SMART 目标	为每一个方案制定一个smart的目标
7.3 问题圆圈	1.要求团队成员围坐成圈，介绍活动方式:“有时找到答案的最好方法就是问问题，我们要通过提些问题，找出我们想要做什么，作为我们在此次回顾检视会中的成果。我们将采用转圈回答问题的方法，直到得到满意的答案或者时间到。' 2.转向你左边的人，向他提一个问题，可以这样开始:“依你的观点，下一轮迭代中什么是我们应该最优先尝试的。”左边的团队成员尽其所知所能，按其观点回答问题，然后他转变为发问者，向他左边的人就上一个问题继续提问，或提出-个新问题。新的应答者回答问题，然后再向他左边的人提问，依次沿圆圈如此反复，直到每名小组成员都对他们的问题被听取和考虑而满意，并取得-致的行动意见为止。 信任是自我管理型的组织一一敏捷团队的一个重要特征，圆圈提问活动是为数不多的让团队平等地专注于其他每位团队成员的方式，用这种方式尊重他人的话语权，可以帮助团队建立信任的工作关系。
7.4 简短主题

第8章 检视会总结收尾的活动 

 

 

 

诺姆·克斯的书《项目回顾检视会:团队评审手册》

附录2 会议活动参考一览表