CMMI过程改进反例



最近一直在看CMMI的资料，越看觉得越有意思，今天看到过程改进的时候，突然想起来之前所在的公司发生的过程改进相关的事儿来。

公司通过CMMI3级认证之后，PMO部门经理（公司还有质量管理部门经理、也有EPG）说要在下次复审之前把18个过程域的改进工作做好，平均一年6个，上半年3个，下半3个。

于是，某一天，该部门经理把一个刚毕业半年的小姑娘喊到跟前说：“去写一个关于MA的过程改进提案。”可怜小姑年连MA是什么都还不知道就硬着头皮接下这个活儿了，先找到MA，然后把MA的资料打印了厚厚的一摞，晚上带回家细细研究，最后都快急哭了也不知道这个提案该怎么写，该写些什么。

现在想想这个事觉得很有内涵。

先说这种改进方式，每年6个过程域，上半年3个下半年3个，难道都不需要分析就可以这么像切西瓜一样你一块我一块的吗？CMMI中说，组织过程的候选改进可以通过各种渠道获得。这些活动包括改进提议、过程的度量、过程实施中的经验教训、以及过程评估与产品评价活动的结果。这种切西瓜的方式未免有点武断。

再是组织过程改进的部门，PMO部门经理牵头，EPG哪里去了呢？质量管理部的人为什么不管呢？CMMI中，EPG的职责中最重要的一条就是计划和推动组织软件过程改进工作。问题是这样奇怪的事情，居然在全公司推行了，没有人有疑问，结果我都怀疑是不是我自己弄错了。

再说改进提案的提出方式，完全是为了提出提案而提的嘛，提出提案的人对公司没有足够了解，对组织中MA的情况和问题也不清楚，这样提出的提案到底能有多大用处，实在不好说。

而且MA是支持过程域，单独改进这个过程域，十有八九会白费功夫。